Chapter 7. Industry, Competition, Ecosystems

Il capitolo precedente ha trattato le forze che agiscono su tutti allo stesso modo (→ cap. 6). Qui si scende di un livello, alle condizioni che l’impresa subisce dal proprio settore e in parte può influenzare. La prima decisione, però, non riguarda il settore: riguarda quale settore.

Obiettivi di apprendimento

Al termine di questo capitolo lo studente sarà in grado di:

definire il mercato rilevante lungo i due assi di sostituibilità, argomentare le conseguenze di una definizione troppo stretta o troppo larga e distinguerlo dal mercato rilevante del diritto della concorrenza;
esporre le cinque forze competitive indicando, per ciascuna, da che cosa dipende l’intensità e con quali indicatori si valuta;
argomentare le condizioni di validità del modello e riconoscere le situazioni in cui non si danno;
costruire una mappa dei gruppi strategici e spiegare, tramite le barriere alla mobilità, la persistenza delle configurazioni dentro lo stesso settore;
analizzare un concorrente su obiettivi, capacità e reazioni passate, e spiegare perché la concorrenza percepita dall’impresa diverge da quella percepita dal cliente;
trattare l’ecosistema come unità di analisi competitiva, riconoscendo il ruolo dei complementi;
eseguire una sintesi SWOT verificabile e riconoscere i quattro modi in cui viene fatta male.

Concetti chiave

Mercato rilevante · sostituibilità dal lato della domanda e dell’offerta · elasticità incrociata · test del monopolista ipotetico · schema struttura-condotta-risultato · cinque forze competitive · barriere all’entrata e all’uscita · reazione attesa · potere contrattuale · sesta forza · complementore · rete del valore · gruppo strategico · barriere alla mobilità · gruppi strategici cognitivi · livelli di concorrenza · comunanza di mercato · similarità delle risorse · punti ciechi competitivi · attore centrale · complementarità non generica · SWOT

7.1 Definire il mercato rilevante

7.1.1 Il mercato rilevante è una scelta, non un dato

Un’impresa che vende un’attrezzatura per la cottura domestica opera nel mercato delle attrezzature per la cottura, in quello degli elettrodomestici, o in quello delle soluzioni per il pasto casalingo, che comprende anche la consegna a domicilio? Le tre risposte non sono ugualmente vere o false: sono tre ritagli della stessa realtà, ciascuno con conseguenze proprie su chi conteremo come concorrente e quali minacce vedremo arrivare.

Il mercato rilevante è l’insieme delle offerte che entrano in effettiva competizione fra loro e dei soggetti che possono proporle. Chiamarlo rilevante significa che è definito rispetto a una domanda: non esiste il mercato rilevante di un’impresa in assoluto, esiste quello rilevante rispetto alla decisione che si sta prendendo. Abell (1980) proponeva per questo di descrivere il campo d’attività lungo tre dimensioni — clienti serviti, funzioni soddisfatte, tecnologie impiegate — anziché per categoria di prodotto. Il ritaglio si esegue lungo due assi, e vanno usati entrambi.

7.1.2 Sostituibilità dal lato della domanda

Il primo asse chiede: che cosa il cliente considera un’alternativa? Due offerte appartengono allo stesso mercato se, quando la prima peggiora — costa di più, funziona meno bene, diventa meno accessibile — una parte apprezzabile della domanda si sposta sulla seconda. La misura economica di questo spostamento è l’elasticità incrociata della domanda: la variazione percentuale della quantità domandata di un’offerta al variare percentuale del prezzo di un’altra. Se è positiva e significativa le due offerte sono sostituti; se è negativa sono complementi (→ 7.5.2); se è prossima a zero appartengono a mercati diversi. Si noti che qui il caso particolare precede il generale: l’elasticità come grandezza è definita al § 10.5.3 e la sua stima è materia del § 27.2.

Due avvertenze rendono l’asse meno meccanico di quanto sembri. La sostituibilità dipende dall’occasione d’uso, non dall’offerta in sé: le stesse due offerte possono essere sostituti perfetti in una circostanza e non alternative in un’altra. Ed è asimmetrica, perché un’offerta più completa può assorbire la domanda di una più semplice senza che valga il contrario.

Un criterio operativo, meno elegante ma più affidabile della stima econometrica, consiste nel ricostruire che cosa il cliente ha effettivamente confrontato prima di decidere (→ 11.4). Come si raccoglie quell’informazione è materia del capitolo 8.

7.1.3 Sostituibilità dal lato dell’offerta

Il secondo asse chiede: chi potrebbe cominciare a servire questa domanda rapidamente e senza costi rilevanti? Un’impresa che oggi non vende ciò che vendiamo, ma dispone degli impianti, delle competenze e dell’accesso ai canali per farlo in pochi mesi, esercita già una pressione competitiva pur non avendo venduto nulla. Il criterio è temporale ed economico insieme: quanto tempo servirebbe, e quanto capitale non recuperabile occorrerebbe impegnare. Dove tempo e capitale sono modesti, quei soggetti fanno parte del mercato rilevante; dove sono ingenti, appartengono alla minaccia di nuove entrate (→ 7.2.1).

7.1.4 Troppo stretto, troppo largo

Nessuna delle due direzioni di errore è più prudente dell’altra. Una definizione troppo stretta rende ciechi. Se il mercato è definito sulla base della tecnologia impiegata o della categoria merceologica, tutto ciò che soddisfa lo stesso bisogno per altra via resta fuori dal quadro. L’impresa misura quote in crescita in un mercato che si sta svuotando — la quota è un rapporto, e il capitolo sulle metriche mostrerà che ne esistono tre forme non intercambiabili (→ 10.2.1) — e attribuisce a un problema di comunicazione ciò che è una sostituzione in corso. È il meccanismo della miopia di marketing (→ 2.3), qui riformulato come errore di ritaglio anziché come errore di visione.

Una definizione troppo larga rende l’analisi inutile. Se il mercato è «l’alimentazione» o «la mobilità», la quota diventa un numero senza informazione e nessuna forza competitiva può essere valutata perché l’insieme non è omogeneo: un mercato definito così non permette affermazioni che potrebbero risultare false, e quindi non permette decisioni.

La soluzione non è trovare il ritaglio esatto — non esiste — ma tenerne due deliberatamente, uno stretto per le decisioni operative e uno largo per quelle di orizzonte lungo. Le due definizioni vanno dichiarate, non confuse.

7.1.5 Due nozioni da non confondere

Definire il mercato rilevante non è segmentarlo. Definirlo significa stabilire il perimetro entro cui si osserva la competizione, e risponde alla domanda «con chi sono confrontato»; segmentare significa partizionare la domanda interna a quel perimetro in gruppi da servire in modo differenziato, e risponde alla domanda «chi servo e come» (→ cap. 16). La prima operazione precede la seconda: si segmenta dentro un mercato già ritagliato, e un ritaglio sbagliato produce segmenti irrilevanti anche con una tecnica impeccabile.

Anche il diritto della concorrenza definisce mercati rilevanti, con procedure formalizzate — fra cui il test del monopolista ipotetico, che chiede se un ipotetico fornitore unico dell’insieme considerato potrebbe imporre un aumento di prezzo modesto ma non transitorio senza perdere vendite in misura tale da renderlo non conveniente. Ma risponde a domande diverse: se un’impresa detenga potere di mercato, se una concentrazione riduca la concorrenza, se una condotta sia abusiva. Ne discendono tre differenze. La definizione giuridica è unica e difendibile davanti a un’autorità, perché da essa dipendono divieti e sanzioni; è retrospettiva, riferita a una condotta determinata; e tende a essere stretta, perché la strettezza rende dimostrabile il potere di mercato. Quella di marketing è plurima, orientata a decisioni future, e per essa la strettezza è il rischio maggiore (→ 6.6.1).

7.2 Le cinque forze competitive e le loro condizioni di validità

Definito il perimetro, si può chiedere quanto sia attraente ciò che vi sta dentro. Lo strumento più usato è il modello delle cinque forze competitive (Porter, 1979, 1980). Questo paragrafo ne è la sede unica: tutto il manuale vi rimanda.

7.2.1 L’idea e la sua origine

Il modello proviene dallo schema struttura-condotta-risultato dell’economia industriale, secondo cui la struttura di un settore condiziona il comportamento delle imprese e questo ne determina i risultati (Mason, 1939; Bain, 1956). Porter ne rovescia la finalità: quella tradizione studiava i settori per capire quando la concorrenza fosse insufficiente, Porter usa gli stessi strumenti per indicare a un’impresa dove collocarsi.

La tesi va enunciata prima delle cinque voci. La redditività media di un settore non dipende dalla sua crescita, dalla sua importanza sociale o dal contenuto tecnologico delle sue offerte, ma dalla struttura dei rapporti di forza che vi si stabiliscono. Il termine concorrenza, qui, non designa i soli rivali diretti: designa la contesa complessiva sul valore.

Forza	Da che cosa dipende l’intensità	Indicatori osservabili
Minaccia di nuove entrate	Altezza delle barriere all’entrata — economie di scala e di apprendimento, notorietà accumulata, fabbisogno di capitale non recuperabile, costi di cambiamento del cliente (→ 2.4.4, → 36.5), accesso ai canali, svantaggi di costo indipendenti dalla scala, requisiti autorizzativi — e reazione attesa dagli operatori presenti	Ingressi negli ultimi cinque anni e loro tasso di sopravvivenza; scala minima efficiente rispetto al mercato; quota di investimento non recuperabile; tempo per ottenere le autorizzazioni; reazioni documentate a ingressi precedenti
Minaccia di sostituti — chi svolge la stessa funzione con mezzi diversi	Rapporto prestazioni-prezzo del sostituto rispetto all’offerta corrente; costi di cambiamento; propensione del cliente a sostituire	Andamento nel tempo di quel rapporto, più informativo del livello attuale; risposta della domanda a variazioni passate del prezzo relativo; quota della funzione già assunta dal sostituto (→ 6.4.2)
Potere dei fornitori	Concentrazione dei fornitori rispetto al settore rifornito; assenza di sostituti dell’input; scarso peso del settore come cliente; input differenziato o con costi di cambiamento; credibilità di un’integrazione a valle	Quota degli acquisti sui primi fornitori; alternative qualificate e tempo per qualificarne una nuova; incidenza dell’input sul costo totale; clausole di esclusiva o di durata
Potere dei clienti	Simmetrico al precedente: concentrazione o volumi elevati; offerta poco differenziata e costi di cambiamento bassi; forte incidenza sui costi dell’acquirente; informazione completa; possibilità di produrre internamente	Quota di fatturato sui primi clienti; dispersione degli sconti; frequenza delle gare; presenza di soluzioni autoprodotte o a marchio dell’acquirente
Rivalità fra concorrenti esistenti	Numero ed equilibrio dei concorrenti; crescita del settore, perché una domanda ferma trasforma ogni guadagno in perdita altrui; incidenza dei costi fissi; scarsa differenziazione; capacità aggiunta in blocchi indivisibili; diversità degli obiettivi; barriere all’uscita, che trattengono imprese in perdita e deprimono la redditività per tutti	Dispersione e andamento dei prezzi effettivi; intensità e continuità delle promozioni; utilizzo della capacità; frequenza di ingressi e uscite; margini a parità di volumi

Sui sostituti vale un’avvertenza che la tabella non contiene: la minaccia più seria non viene da un sostituto migliore oggi, ma da uno che migliora più rapidamente.

7.2.2 Come si usa e come non si usa

Il modello risponde a una domanda sola: perché la redditività media di questo settore è quella che è, e in quale direzione sta cambiando? Non dice come una singola impresa possa fare meglio della media, che è oggetto del capitolo 19. La distinzione non è pedante: la ricerca sulla scomposizione della varianza ha mostrato che l’appartenenza settoriale spiega una quota minoritaria delle differenze di redditività fra unità di business, mentre la quota maggiore è attribuibile alla singola impresa (Rumelt, 1991; con stime superiori ma dello stesso ordine in McGahan & Porter, 1997).

Un secondo uso improprio consiste nel valutare le forze come «alte» o «basse» senza indicare rispetto a chi: il potere dei fornitori è alto per chi acquista volumi ridotti e moderato per chi ne acquista molti, e un’analisi che non specifichi la posizione da cui è condotta descrive un settore inesistente.

7.2.3 Le condizioni di validità

Ogni modello vale sotto condizioni. Elencare i limiti delle cinque forze senza argomentarli produce diffidenza generica; qui interessa capire quando il modello descrive male.

Assume confini di settore stabili. Le cinque forze si valutano dopo aver tracciato un perimetro, e presuppongono che resti dov’è per il tempo in cui la decisione produce effetti. Dove i confini si spostano, il cambiamento più importante non si manifesta come variazione di una forza ma come ridefinizione del campo in cui le forze operano.

Guarda un settore per volta. Assume che l’impresa osservante stia dentro un solo perimetro. Molte organizzazioni operano in più aree e possono sostenere una posizione con i margini di un’altra: la loro condotta in un settore non è spiegabile dalla struttura di quel settore. Inoltre lo stesso soggetto può occupare più caselle insieme — essere fornitore, cliente e rivale della stessa impresa — e il modello non lo rappresenta.

Descrive la contesa come una spartizione. L’impianto è di appropriazione: un valore si forma lungo una filiera e le forze determinano chi lo trattiene. Ciò rende invisibile che la dimensione di ciò che si spartisce non è data: una collaborazione stretta con un fornitore può accrescere il valore complessivo più di quanto ciascuna parte otterrebbe negoziando duramente sulla quota, ma nel vocabolario del modello la cooperazione può essere descritta solo come rinuncia a esercitare potere (→ 4.3, → 14.6).

Non ha una casella per i complementi. Le cinque forze contemplano soggetti la cui presenza riduce il valore che l’impresa trattiene: chi entra, chi sostituisce, chi negozia a monte e a valle. Non contemplano soggetti la cui presenza lo aumenta, benché esistano attori la cui offerta rende più desiderabile la nostra senza che con essi si scambi nulla. Due proposte distinte hanno colmato la lacuna, e vanno tenute separate perché non dicono la stessa cosa. Brandenburger e Nalebuff (1996) hanno introdotto la figura del complementore e la rete del valore, che colloca l’impresa fra quattro poli — clienti e fornitori sull’asse verticale, concorrenti e complementori su quello orizzontale — con una definizione simmetrica: un attore è concorrente se il cliente valuta meno la nostra offerta quando dispone anche della sua, ed è complementore se la valuta di più. Grove (1996) ha invece proposto di trattare i complementi come una sesta forza da affiancare alle cinque, ottenendo uno schema a sei forze; l’etichetta «sesta forza» è sua, non della rete del valore. La differenza non è nominale: la prima proposta sostituisce l’elenco con una rete di rapporti, la seconda allunga l’elenco. Entrambe rendono pensabile che due imprese siano insieme in concorrenza e in complementarità — condizione ordinaria, non eccezione (→ 7.5).

Ignora il tempo. È una fotografia: descrive uno stato della struttura, non una sequenza di mosse e risposte. Non dice nulla su quanto rapidamente un concorrente reagisce né su quali vantaggi si esauriscano per imitazione. Dove la struttura cambia lentamente l’astrazione è accettabile; dove la successione delle mosse è rapida, non lo è (→ cap. 20). Va aggiunto che il modello colloca la regolazione fra le barriere all’entrata, mentre in molti mercati essa determina l’esistenza stessa del settore (→ cap. 6).

Nessuno di questi limiti rende il modello inservibile, e nessuno si corregge aggiungendo caselle. Il modello va usato per ciò che sa fare — rendere esplicito dove sta il potere in un insieme di rapporti economici — sapendo che non è una teoria della concorrenza, ma una griglia per una domanda.

7.3 Gruppi strategici e barriere alla mobilità

Fra il singolo concorrente e il settore c’è un livello intermedio.

7.3.1 Perché serve un livello intermedio

Due osservazioni contrastano fra loro. Da un lato, dentro lo stesso settore convivono imprese che fanno cose molto diverse: alcune operano su scala ampia con prezzi contenuti, altre servono porzioni ristrette con offerte specializzate. Dall’altro, queste configurazioni persistono nel tempo invece di convergere per imitazione, come ci si aspetterebbe se le imprese potessero spostarsi liberamente verso le posizioni più redditizie.

Un gruppo strategico è l’insieme delle imprese di un settore che adottano combinazioni simili di scelte strategiche di fondo. La nozione è stata introdotta da Hunt (1972), in una tesi di dottorato non pubblicata che circola per citazione, e sviluppata analiticamente da Caves e Porter (1977). L’evidenza empirica va letta con precisione: Cool e Schendel (1987) trovano fra gruppi strategici differenze di quota di mercato ma nessuna differenza sistematica di redditività né di rendimento corretto per il rischio, e attribuiscono l’assenza alla variabilità interna a ciascun gruppo. Che differenze di risultato persistano dentro uno stesso settore è invece stabilito dalla ricerca sulla scomposizione della varianza (Rumelt, 1991; McGahan & Porter, 1997), che però le attribuisce in prevalenza alla singola impresa più che al gruppo (→ 7.2.2). Il gruppo strategico resta dunque uno strumento per capire chi si muove come chi, non una spiegazione di chi guadagna di più.

7.3.2 Costruire una mappa

Una mappa dei gruppi strategici colloca le imprese su due dimensioni, e la sua qualità dipende interamente dalla scelta di quelle dimensioni. Tre criteri la governano. Devono rappresentare scelte strategiche costose da invertire, non attributi descrittivi: ampiezza della gamma, integrazione verticale, copertura geografica, scelta dei canali, livello relativo di prezzo, intensità dell’investimento in tecnologia o in notorietà — il fatturato non è una dimensione strategica, è un risultato. Devono essere poco correlate fra loro, altrimenti le imprese si dispongono lungo una diagonale e la mappa non aggiunge nulla a un ordinamento su una sola variabile.

E devono essere quelle su cui i clienti effettivamente distinguono, non quelle su cui i dirigenti del settore sono abituati a classificarsi. Il rischio è che la mappa riproduca le categorie mentali condivise nel settore anziché le strutture di scelta del mercato — fenomeno documentato da Porac e Thomas (1990) con la nozione di gruppi strategici cognitivi: le imprese si osservano fra loro, adottano gli stessi criteri di classificazione e competono dentro un modello mentale condiviso che nessuno ha verificato.

7.3.3 Le barriere alla mobilità

La nozione che dà valore alla mappa non è il gruppo: sono le barriere alla mobilità, cioè i fattori che rendono costoso o lento per un’impresa spostarsi da un gruppo strategico a un altro dentro lo stesso settore (Caves & Porter, 1977).

Sono la generalizzazione delle barriere all’entrata: dove queste proteggono il settore da chi sta fuori, le barriere alla mobilità proteggono ciascun gruppo dagli altri dello stesso settore. Un’impresa specializzata che voglia spostarsi verso una posizione di volume deve costruire capacità produttiva, accesso ai canali di massa e notorietà presso un pubblico diverso, mentre chi già occupa quella posizione continua a operare.

Da qui la spiegazione che si cercava. Le configurazioni strategiche persistono perché la mobilità ha un costo, non perché le imprese ignorino dove si guadagna di più. Lo sanno; non possono arrivarci a un costo inferiore al beneficio.

Tre conseguenze operative. La mappa individua con chi si è realmente in concorrenza, perché la rivalità è più intensa dentro un gruppo che fra gruppi e una quota calcolata sul settore intero può nascondere una posizione debolissima nel proprio (la quota è definita, nelle sue tre forme non intercambiabili, al § 10.2.1). Individua le posizioni non presidiate, ricordando che alcune sono vuote perché non sostenibili, e che distinguere le due cose è il vero lavoro. E individua il percorso di uno spostamento: quali barriere superare e in quale ordine. Che cosa renda difendibile una posizione una volta raggiunta è materia del capitolo 19.

7.4 Analisi dei concorrenti

Dalla struttura si scende agli attori: chi sono, che cosa vogliono, che cosa possono fare, come hanno reagito.

7.4.1 Chi sono: tre livelli

I concorrenti non stanno tutti alla stessa distanza, e vederli tutti insieme è inutile quanto vederne uno solo. Conviene ordinarli su tre livelli, corrispondenti a tre modi in cui una domanda può essere sottratta.

Livello	Chi vi sta	Perché conta	Con quale periodicità si osserva
Stessa offerta	chi offre la stessa cosa allo stesso tipo di clienti	i più visibili e quasi sempre i meno pericolosi: la loro condotta è prevedibile	di continuo
Stesso bisogno	chi soddisfa lo stesso bisogno per altra via, spesso fuori dalla categoria e dalla filiera	sono i sostituti del § 7.2.1: non compaiono negli strumenti di sorveglianza costruiti attorno alla categoria	periodicamente, con indicatori dedicati
Stessa disponibilità	chi compete per la stessa spesa o la stessa risorsa scarsa del cliente — tempo, attenzione, credito, spazio	non fonda l’analisi corrente, ma spiega le contrazioni di domanda prive di cause interne alla categoria	nelle decisioni di orizzonte lungo

7.4.2 Obiettivi, capacità, reazioni

Identificato un concorrente rilevante, tre domande. Quali obiettivi persegue? L’errore più frequente è assumere che ogni concorrente massimizzi il profitto di breve: un’impresa può perseguire quota, presenza in un mercato strategico, saturazione della capacità, generazione di cassa, sopravvivenza. Chi persegue quota non risponde a una riduzione di prezzo come chi persegue margine: il primo la insegue, il secondo cede volume. Prevedere una reazione senza aver ipotizzato l’obiettivo significa attribuire all’altro i propri.

Di quali capacità dispone? Non ciò che dichiara di saper fare, ma ciò che può fare entro quale tempo: le capacità mobilitabili in settimane — prezzo, promozione, condizioni commerciali — vanno distinte da quelle che richiedono trimestri — assortimento, copertura, servizio — e da quelle che richiedono anni — capacità produttiva, tecnologia, notorietà.

Come ha reagito in passato? È il predittore più affidabile e il più trascurato: alcuni rispondono a tutto, altri solo alle mosse di prezzo, altri solo agli attacchi sui clienti principali, altri sono lenti ma non dimenticano.

Chen (1996) propone di ordinare queste domande su due dimensioni: la comunanza di mercato, quanto i mercati serviti si sovrappongono, e la similarità delle risorse, quanto le dotazioni si assomigliano. Ne derivano previsioni non ovvie. Una comunanza elevata riduce la probabilità di attacchi, perché ciascuno sa di essere vulnerabile in troppi punti per iniziare. Una similarità di risorse elevata aumenta invece probabilità e rapidità della risposta, perché l’altro dispone dei mezzi per replicare. Il concorrente da temere non è dunque il più simile in assoluto, ma quello che ci somiglia nelle risorse senza sovrapporsi nei mercati: può colpire senza esporsi.

7.4.3 Due mappe che non coincidono

Fra la concorrenza percepita dall’impresa e la concorrenza percepita dal cliente esiste una divergenza sistematica, non occasionale. L’impresa classifica dal lato dell’offerta: considera concorrente chi impiega tecnologie simili, appartiene alla stessa classificazione settoriale, ha dimensioni comparabili, opera negli stessi territori. Il cliente classifica dal lato della propria decisione: sono alternative le opzioni che gli risolvono lo stesso problema nella stessa occasione, indipendentemente da chi le produce.

Le due mappe divergono per ragioni strutturali. I sistemi informativi dell’impresa sono costruiti attorno ai concorrenti già noti, sicché un nuovo entrante resta invisibile finché non diventa grande abbastanza da comparire nei dati che si guardano. I dirigenti di un settore condividono un modello mentale che si rinforza nello scambio reciproco (Porac & Thomas, 1990), e l’evidenza mostra che impiegano prevalentemente criteri di somiglianza dell’offerta anziché criteri fondati sul comportamento dei clienti (Clark & Montgomery, 1999). Il risultato è quello che Zahra e Chaples (1993) hanno chiamato punti ciechi competitivi: aree in cui l’impresa non vede non perché manchi l’informazione, ma perché il suo schema di classificazione non prevede che vi sia qualcosa da vedere.

La correzione è concettuale prima che tecnica. La definizione operativa di concorrente è quella del cliente, e va ricostruita dalle alternative effettivamente considerate prima della decisione (→ 11.4). Che con lo stesso soggetto si possa essere concorrenti sotto un aspetto e complementari sotto un altro è la ragione per cui la domanda «chi sono i nostri concorrenti» va sempre completata: concorrenti rispetto a che cosa (→ 4.6.2).

7.5 Ecosistemi, piattaforme, complementi

Il concetto di ecosistema e le cautele sulla metafora biologica hanno sede nel capitolo 4 (→ 4.6). Qui interessa per una funzione sola: come unità di analisi competitiva.

7.5.1 La rivalità si sposta di livello

Quando il valore di un’offerta dipende da ciò che altri attori mettono a disposizione, il cliente non sceglie fra prodotti: sceglie fra configurazioni, valutando l’insieme di ciò che potrà fare, di ciò che resterà compatibile, di quanto sarà costoso cambiare in seguito. Ne discende una conseguenza sgradevole per chi analizza la concorrenza al livello del prodotto: si può perdere pur avendo l’offerta migliore, se la configurazione cui essa appartiene è meno ricca di quella concorrente. La mossa decisiva può non essere un miglioramento dell’offerta, bensì l’adesione di un attore terzo a una configurazione anziché all’altra.

7.5.2 I complementi e il loro effetto sulla domanda

Un complemento è un’offerta la cui disponibilità accresce il valore percepito della nostra: è lo stesso rapporto che il § 7.2.3 ha descritto dal lato dell’attore, perché il complementore è chi fornisce il complemento. La proprietà economicamente rilevante è che l’effetto passa attraverso la domanda: se il complemento diventa più diffuso, migliore o meno costoso, la domanda della nostra offerta aumenta senza che noi abbiamo fatto nulla, e viceversa.

Questa dipendenza è difficile da governare perché non passa da uno scambio: con un fornitore si negozia, con un cliente si contratta, con un rivale ci si confronta, mentre con un complementore spesso non esiste alcun rapporto contrattuale. Jacobides, Cennamo e Gawer (2018) sostengono che è il tipo di complementarità a definire il perimetro di un ecosistema: quando essa è non generica — quando cioè le due offerte devono essere progettate l’una in funzione dell’altra e il mercato non basta a coordinarle — nascono forme di coordinamento che non sono né il prezzo né la gerarchia.

Sulla cattura del valore, Teece (1986) ha mostrato che chi trae beneficio da un’innovazione non è necessariamente chi l’ha realizzata, ma chi controlla le risorse complementari indispensabili a portarla sul mercato: è per questo che l’analisi dei complementi determina a chi resterà il margine (→ cap. 19).

7.5.3 Dipendenza dall’attore centrale

In molte configurazioni esiste un attore centrale che stabilisce condizioni di accesso, regole di interoperabilità e criteri di visibilità. Per chi vi opera dentro, la variabile decisiva è una decisione unilaterale di un soggetto che non è né fornitore né cliente, e le cui scelte possono modificare in un giorno la posizione di migliaia di operatori.

Il rischio è di natura diversa da quello competitivo e va valutato separatamente: quanta parte del fatturato dipende dall’accesso; quali alternative esistono e in quanto tempo sarebbero attivabili; quali risorse restano all’impresa se l’accesso cessa. L’economia di questi assetti — effetti di rete, mercati a più versanti, prezzi asimmetrici — ha sede propria (→ 36.1, → 36.2), come il potere nei rapporti verticali (→ 33.4).

7.5.4 Che cosa se ne ricava per l’analisi

Tre domande, da porre accanto a quelle del § 7.2 e non al loro posto. Che cos’altro deve esistere perché la nostra offerta abbia valore per qualcuno? Va posta elencando condizioni concrete, non categorie. Chi lo fornisce, e con quali incentivi? Un complementore che ottiene poco valore dalla configurazione la abbandonerà, e la sua uscita ridurrà la nostra domanda senza che alcun concorrente abbia mosso nulla. Quale attore, cambiando una regola, cambierebbe la nostra posizione?

Il pericolo che queste domande prevengono è preciso: analizzare la concorrenza guardando solo chi vende la stessa cosa. Chi lo fa sorveglia il livello meno pericoloso dei tre del § 7.4.1 e non vede l’attore che sta togliendo la ragione stessa dell’acquisto.

7.6 Sintesi diagnostica: la SWOT fatta bene

Serve ora un modo di comprimere in una diagnosi il materiale prodotto. Lo strumento tradizionale è la SWOT, la cui logica risale all’impostazione della politica aziendale degli anni Sessanta: far corrispondere le competenze distintive di un’organizzazione alle condizioni del suo ambiente (Learned, Christensen, Andrews & Guth, 1965; Andrews, 1971).

Una premessa vincolante: la SWOT è un punto di arrivo, non un punto di partenza. Le sue quattro caselle comprimono analisi già svolte — sul valore (→ cap. 4), sull’organizzazione (→ cap. 5), sul macroambiente (→ cap. 6), sul settore (questo capitolo). Compilarla per prima significa registrare opinioni; per ultima, sintetizzare evidenze. Il suo impiego nel piano appartiene al capitolo 15.

7.6.1 I quattro modi in cui si fa male

Elenchi non gerarchizzati. È il difetto già svolto per la lista di controllo macroambientale, e qui non si riargomenta: l’esaustività prende il posto della rilevanza (→ 6.1.3).

Confusione fra interno ed esterno. Le prime due caselle riguardano l’organizzazione, le altre due l’ambiente. Un test risolve quasi tutti i casi: questa condizione esisterebbe anche se la nostra organizzazione non esistesse? «Il mercato premia la rapidità di consegna» è esterno; «consegniamo in ventiquattro ore» è interno. Sbagliare la collocazione sposta la responsabilità, perché ciò che è interno si può cambiare e ciò che è esterno si può solo affrontare.

Voci non verificabili. «Personale qualificato», «buona reputazione», «prodotto di qualità» sono affermazioni che nessuna osservazione potrebbe smentire, e che quindi non informano. Una voce è verificabile se indica rispetto a chi e misurata come: un punto di forza è un vantaggio relativo rispetto a un concorrente identificato, su un criterio che un cliente identificato usa per scegliere.

Assenza di conseguenze operative. È il difetto terminale: la matrice viene compilata, allegata, e nulla accade. Hill e Westbrook (1997), esaminando l’uso effettivo dello strumento, documentarono che l’esito dell’esercizio non veniva impiegato nelle fasi successive del processo strategico.

7.6.2 Un protocollo minimo

Sei passaggi rendono la SWOT utile. Sono vincolanti insieme: eseguirne cinque su sei riproduce il difetto che si voleva evitare.

	Passaggio	Che cosa comporta
1	Dichiarare la decisione	Una riga in apertura: quale scelta la sintesi deve informare. Senza decisione non c’è criterio di rilevanza (→ 6.1.4)
2	Limitare	Tre o quattro voci per quadrante. Il vincolo costringe a gerarchizzare, e funziona perché è arbitrario
3	Documentare	Ogni voce con un termine di paragone, una misura o un’osservazione. Ciò che non supera il passaggio si elimina, non si annacqua
4	Verificare la collocazione	Test di esistenza indipendente su ciascuna voce; si sposta ciò che è mal collocato
5	Incrociare	Quale forza coglie quale opportunità; quale debolezza rende critica una minaccia; quale minaccia è gestibile solo correggendo prima una debolezza. È il passaggio che genera ipotesi di azione, ed è quello che si omette
6	Concludere	Per ogni ipotesi: che cosa si fa, chi lo fa, entro quando, quale osservazione dirà se ha funzionato. Ciò che non riceve conseguenza si cancella

Due avvertenze. Il protocollo non decide: rende esplicite le premesse di una scelta che resta di chi la prende. E stabilire se un punto di forza sia una risorsa davvero difendibile richiede strumenti che sono materia del capitolo 19. Qui basta il criterio del confronto: forte rispetto a chi, su che cosa, secondo quale cliente.

Sintesi del capitolo

Il mercato rilevante non è un dato del mondo ma una scelta analitica con conseguenze. Si ritaglia lungo due assi: la sostituibilità dal lato della domanda, che chiede che cosa il cliente consideri un’alternativa, e quella dal lato dell’offerta, che chiede chi potrebbe cominciare a servire quella domanda rapidamente. Una definizione troppo stretta rende ciechi verso le sostituzioni in corso; una troppo larga rende l’analisi inutilizzabile. La soluzione è tenere due ritagli dichiarati, uno stretto per le decisioni operative e uno largo per quelle di orizzonte lungo. Definirlo non è segmentarlo, e non coincide con l’operazione omonima del diritto della concorrenza, che deve essere unica, retrospettiva e tendenzialmente stretta perché serve a qualificare condotte.

Le cinque forze spiegano perché la redditività media di un settore è quella che è, e per ciascuna si sono indicati i fattori di intensità e gli indicatori osservabili. Il modello vale sotto condizioni: assume confini stabili, guarda un settore per volta, descrive la contesa come spartizione di un valore dato, non ha una casella per i complementi — lacuna cui Brandenburger e Nalebuff rispondono con la rete del valore e Grove con una sesta forza, due proposte da non confondere — e ignora il tempo. Nessuno di questi limiti si corregge aggiungendo caselle.

I gruppi strategici sono il livello intermedio fra impresa e settore; le barriere alla mobilità spiegano perché le configurazioni persistano, mentre le differenze di risultato dentro un settore si spiegano in prevalenza al livello della singola impresa. L’analisi dei concorrenti procede per livelli — stessa offerta, stesso bisogno, stessa disponibilità di spesa — e interroga obiettivi, capacità mobilitabili e reazioni passate. Impresa e cliente disegnano mappe della concorrenza sistematicamente diverse, perché la prima classifica dal lato dell’offerta e il secondo dal lato del proprio problema: la definizione valida è quella del cliente. Dove il valore dipende da complementi non controllati, l’unità di analisi diventa la configurazione. E la SWOT chiude come sintesi verificabile, non come punto di partenza.

Domande di verifica

Di richiamo

Definisci il mercato rilevante e spiega in che cosa consistono la sostituibilità dal lato della domanda e quella dal lato dell’offerta. Perché usarne una sola è insufficiente?
Elenca le cinque forze competitive e indica, per ciascuna, due fattori da cui dipende la sua intensità e un indicatore osservabile con cui valutarla.
Che cosa sono le barriere alla mobilità e in che rapporto stanno con le barriere all’entrata? Quale fenomeno spiegano?
Distingui la rete del valore di Brandenburger e Nalebuff dallo schema a sei forze di Grove: che cosa aggiunge ciascuna proposta, e perché non coincidono?

Di applicazione

Un’organizzazione osserva che la propria quota nel mercato definito per categoria merceologica cresce, mentre i volumi assoluti calano da tre anni. Formula due ipotesi diagnostiche alternative fondate sul § 7.1 e indica un’osservazione che permetterebbe di distinguerle.
Applica le cinque forze a un settore che conosci, specificando in apertura la posizione dell’impresa da cui conduci l’analisi. Poi verifica quali condizioni di validità del § 7.2.3 non si danno, e che cosa la tua analisi rischia di non cogliere.
Un concorrente ha risposto in passato a ogni riduzione di prezzo entro poche settimane, ma non ha mai reagito a un ampliamento di gamma. Che cosa puoi inferirne su obiettivi e capacità mobilitabili? Come useresti comunanza di mercato e similarità delle risorse?
Prendi una SWOT già esistente e applica a ciascuna voce il test di esistenza indipendente e il requisito di verificabilità. Quante sopravvivono? Riscrivila seguendo i sei passaggi del § 7.6.2.

Attività generative

A. L’audizione sul mercato rilevante. Simulazione a tre ruoli, quaranta minuti. Scegliete una categoria di offerta familiare. Due studenti sostengono davanti a un terzo — nel ruolo di autorità chiamata a stabilire un perimetro unico — due ritagli incompatibili, uno stretto e uno largo; ciascuno può usare solo argomenti di sostituibilità e deve indicare quale osservazione lo smentirebbe. Chi arbitra decide e motiva per iscritto. Nella seconda parte i ruoli si rovesciano: la stessa impresa deve scegliere il ritaglio per un investimento a cinque anni, e chi ha arbitrato mostra perché la definizione utile in sede giuridica non è quella utile in sede di piano (→ 7.1.5).

B. Da quale lato guarda la macchina. Confronto critico con un sistema generativo. Chiedete a un sistema generativo chi sono i concorrenti di un’organizzazione che conoscete bene. Rifate la domanda tre volte: partendo dal bisogno anziché da ciò che l’organizzazione vende; partendo da un’occasione d’uso concreta; chiedendo chi potrebbe entrare entro un anno. Confrontate i quattro elenchi con i tre livelli del § 7.4.1 e verificate un’ipotesi precisa: che il primo elenco assomigli ai gruppi strategici cognitivi del § 7.3.2 più che alle alternative che i clienti considerano davvero. Se l’ipotesi regge, avete una misura di quanto la vostra fonte classifichi dal lato dell’offerta.

C. L’ecosistema in tre domande. Esercizio di formulazione. Individuate un’offerta il cui valore dipenda in modo evidente da ciò che fanno altri e rispondete per iscritto alle tre domande del § 7.5.4, con condizioni concrete e non categorie. Poi ipotizzate due discontinuità: un complementore esce dalla configurazione; l’attore centrale cambia una regola di accesso. Per ciascuna stimate l’effetto sulla domanda e indicate quali risorse resterebbero all’impresa. Quale delle due sarebbe stata prevedibile con le sole cinque forze?

Rimandi

Approfondiscono concetti qui introdotti: ricerca sui concorrenti → cap. 8 · quota, elasticità e qualità degli indicatori → cap. 10 (in particolare 10.2.1, 10.5.3) · insieme di considerazione → 11.4 · rapporti e fiducia fra organizzazioni → 14.6 · reti industriali → 14.7 · SWOT nel piano → cap. 15 · segmentazione e attrattività dei segmenti → cap. 16, 17.1 · vantaggio competitivo e risorse → cap. 19 · dinamiche competitive e disruption → cap. 20, 20.7 · matrice prodotto/mercato → 21.1 · elasticità della domanda → 27.2 · potere e conflitto nel canale → 33.4 · piattaforme e mercati multi-versante → 36.1, 36.2 · costi di cambiamento e lock-in → 36.5 · dipendenza da marketplace → 36.4.

Presuppone: bisogno, desiderio e domanda → 1.3 · miopia di marketing → 2.3 · costi di cambiamento → 2.4.4 · catena e sistema del valore → 4.2 · co-creazione → 4.3 · ecosistema d’impresa e cautele sulla metafora → 4.6 · market-driven e driving-market → 5.2 · macroambiente e criterio di rilevanza → 6.1.1, 6.1.4 · sostituzione tecnologica → 6.4.2 · regolazione come variabile → 6.6.

Letture di approfondimento

Porter, M. E. (1980). Competitive strategy: Techniques for analyzing industries and competitors. Free Press. — La versione canonica delle cinque forze e dell’analisi dei concorrenti; la formulazione originaria è dell’anno precedente (How competitive forces shape strategy, Harvard Business Review, 57(2), 137–145). Da leggere soprattutto per i capitoli sui concorrenti, meno noti dello schema a cinque forze.
Abell, D. F. (1980). Defining the business: The starting point of strategic planning. Prentice-Hall. — Definire il campo d’attività lungo tre dimensioni anziché per categoria di prodotto: il modo più semplice per capire perché il ritaglio del mercato sia una decisione e non una rilevazione.
Caves, R. E., & Porter, M. E. (1977). From entry barriers to mobility barriers: Conjectural decisions and contrived deterrence to new competition. The Quarterly Journal of Economics, 91(2), 241–261. https://doi.org/10.2307/1885416 — L’articolo da cui deriva la nozione di barriera alla mobilità. La nozione di gruppo strategico che vi è presupposta risale a Hunt, M. S. (1972), Competition in the major home appliance industry, 1960–1970 [Tesi di dottorato non pubblicata], Harvard University: fonte grigia, priva di DOI e non consultabile per via ordinaria.
Brandenburger, A. M., & Nalebuff, B. J. (1996). Co-opetition. Currency Doubleday. — La rete del valore e la figura del complementore, da leggere come integrazione delle cinque forze e non come alternativa. Da tenere distinta da Grove, A. S. (1996), Only the paranoid survive, Currency Doubleday, che è la sede dello schema a sei forze.
Chen, M.-J. (1996). Competitor analysis and interfirm rivalry: Toward a theoretical integration. Academy of Management Review, 21(1), 100–134. — Comunanza di mercato e similarità delle risorse come predittori della risposta competitiva: il quadro più ordinato per passare dall’elenco dei concorrenti alla previsione delle reazioni.
Porac, J. F., & Thomas, H. (1990). Taxonomic mental models in competitor definition. Academy of Management Review, 15(2), 224–240 — e Zahra, S. A., & Chaples, S. S. (1993). Blind spots in competitive analysis. Academy of Management Executive, 7(2), 7–28 (pagine da verificare). — Perché i dirigenti di uno stesso settore condividono la medesima classificazione dei rivali, e che cosa ne resta fuori. Da leggere accanto a Clark e Montgomery (1999).
Hill, T., & Westbrook, R. (1997). SWOT analysis: It’s time for a product recall. Long Range Planning, 30(1), 46–52. — Critica documentata all’uso corrente della SWOT: il titolo è polemico, l’osservazione è seria.
Jacobides, M. G., Cennamo, C., & Gawer, A. (2018). Towards a theory of ecosystems. Strategic Management Journal, 39(8), 2255–2276. — La complementarità come criterio di delimitazione di un ecosistema, e la distinzione fra complementarità generiche e non generiche.