Chapter 50. Trajectories

Obiettivi di apprendimento

Al termine di questo capitolo lo studente sarà in grado di:

• distinguere assistenza, delega e autonomia nei sistemi che eseguono attività di marketing, e indicare che cosa cambia per responsabilità, verificabilità e apprendimento organizzativo a ciascun grado;
• esporre nella forma più forte sia la tesi della riduzione dello sforzo sia la tesi della restituzione della frizione, riconoscendo che appartengono allo stesso ambito;
• applicare il criterio che permette di decidere caso per caso se uno sforzo vada rimosso o conservato, e spiegare perché è più facile enunciarlo che applicarlo;
• descrivere le quattro direzioni osservabili della regolazione in arrivo e ricavarne la conseguenza pratica per chi progetta oggi;
• elencare le capacità durevoli del marketer e argomentare perché nessuna di esse è una competenza tecnica;
• distinguere il Never-Ending Learning come capacità organizzativa dal Never-Ending Learning come modello formativo, e indicare in che cosa consiste l’obsolescenza differenziale delle conoscenze;
• riportare i problemi che il manuale ha dichiarato aperti e indicare, per almeno tre di essi, quale disegno di ricerca li chiuderebbe.

Concetti chiave

Assistenza, delega, autonomia · responsabilità non trasferibile · verificabilità dell’esecuzione · sforzo come costo · frizione come reintroduzione deliberata di sforzo · sovranità della scelta · criterio dell’interesse protetto · obblighi di trasparenza · responsabilità lungo la filiera · rendicontazione standardizzata · asimmetria e tutela rafforzata · capacità durevoli · obsolescenza differenziale · apprendimento come pratica · agenda di ricerca aperta

Il capitolo precedente ha esposto un quadro. Questo elenca ciò che al momento non si sa, ciò che sta cambiando più in fretta di quanto la ricerca riesca a documentare, e le capacità che serviranno a chi entra oggi nella disciplina. È il capitolo che invecchierà per primo, e questo è un dato di progetto.

Ne discende un vincolo che vale per ogni riga: nessuna previsione. Descrivere una logica non significa anticipare un esito, e dove il manuale espone un meccanismo dichiara anche le forze che agiscono in senso contrario. Il lettore che cercasse qui un pronostico troverà invece delle domande, ed è la forma più utile in cui una disciplina può consegnare ciò che non ha ancora risolto.

50.1 Agenti autonomi e marketing eseguito da macchine

50.1.1 Tre gradi, da distinguere con precisione

Il vocabolario corrente usa «automazione» per situazioni che pongono problemi diversi. La distinzione utile è a tre gradi, e riguarda chi decide e chi agisce.

Assistenza. Il sistema propone, la persona decide. Produce alternative, sintesi, punteggi, bozze; l’atto che impegna l’organizzazione resta umano. È la configurazione dei cinque impieghi tipici nella funzione marketing (→ 9.5) e della co-autorialità dei testi (→ 31.8).

Delega. Il sistema decide entro vincoli fissati da qualcuno. Sceglie a chi mostrare che cosa, a quale prezzo, con quale sequenza di contatti, entro soglie e regole dichiarate. Nessuna singola decisione è approvata da una persona; è approvato lo spazio entro cui le decisioni cadono. È la configurazione della prospezione automatizzata (→ 29.10), del prezzo algoritmico (→ 27.9) e della personalizzazione su scala (→ 37.7).

Autonomia. Il sistema decide e agisce, compiendo atti che vincolano l’organizzazione o la persona che rappresenta: conclude un acquisto, accetta una condizione, ridefinisce da sé i propri vincoli entro un obiettivo generale. È la configurazione del commercio agentico dal lato di chi compra (→ 36.7) e della decisione delegata dal lato di chi acquista (→ 11.8).

Il confine fra delega e autonomia non è netto e va tracciato con una domanda operativa: esiste un atto che il sistema può compiere senza che nessuno lo abbia previsto come possibile? Se non esiste, si è nella delega, per quanto ampio sia lo spazio.

50.1.2 Che cosa cambia, a ciascun grado

Tre conseguenze, e cambiano di natura passando da un grado all’altro.

Responsabilità. Non si trasferisce. Chi pubblica risponde di ciò che è pubblicato comunque sia stato prodotto, e l’origine automatica di un errore non ne attenua le conseguenze (→ 31.8.2). Il problema cresce con il grado: nell’assistenza la persona che approva ha i mezzi per verificare; nella delega risponde di uno spazio di decisioni di cui non ha visto le singole occorrenze; nell’autonomia risponde di atti che non erano stati previsti come possibili. Ne discende un requisito che nessuna efficienza compensa: una persona identificabile risponde, e la sua responsabilità vale solo se dispone dei mezzi per verificare — il che pone un limite al volume producibile, cioè proprio il vincolo che l’automazione prometteva di rimuovere.

Verificabilità. L’opacità ha tre origini — deliberata, da distanza tecnica, intrinseca alla scala — e solo la prima si risolve con un obbligo di pubblicazione (→ 39.5.2). Passando da assistenza ad autonomia cresce soprattutto la terza: un sistema che compie molte decisioni al secondo non è ispezionabile decisione per decisione, e la verifica si sposta necessariamente dagli atti alle distribuzioni degli atti — con la conseguenza che ciò che si controlla non è più se una singola scelta fosse corretta, ma se l’insieme delle scelte presenti regolarità che nessuno aveva voluto (→ 39.6).

Apprendimento organizzativo. È l’effetto meno discusso e forse il più serio. Un’organizzazione impara registrando le proprie attese prima di conoscere l’esito e confrontandole con ciò che accade (→ 46.8.1). Quando la decisione è delegata a un sistema, l’attesa non viene formulata da nessuno: si osserva un risultato senza aver dichiarato che cosa ci si aspettava, e il materiale su cui l’apprendimento poggia non viene prodotto. Vi si aggiunge l’effetto collettivo già registrato: strumenti addestrati su materiali analoghi tendono a omogeneizzare ciò che le organizzazioni credono, riducendo la varietà di ipotesi da cui l’apprendimento dipende (→ 9.5, → 31.8.1, → 46.8.2).

50.1.3 Perché l’esito non è determinato

Sarebbe facile, e sbagliato, concludere che il grado di autonomia crescerà. La logica economica spinge in quella direzione — se comparare costa quasi nulla, diventa conveniente trattare acquisti che oggi si standardizzano perché negoziarli non varrebbe la spesa — ma tre forze agiscono in senso contrario, e sono state esposte in sede propria (→ 36.7.2): non tutte le condizioni che contano sono esprimibili in parametri; fiducia e reputazione restano necessarie e costose; e l’interesse a rendersi comparabili non è simmetrico, perché chi ha una posizione forte guadagna a non esserlo. Quale tendenza prevalga non è deducibile, e il manuale non lo deduce.

50.2 Persona e algoritmo nella decisione di consumo

Sede canonica della tensione. Il costrutto di sforzo del cliente è al § 11.7, quello di decisione delegata al § 11.8, la dimensione collettiva della sovranità al § 40.3.3: qui il conflitto fra due tesi che il manuale ha annunciato fin dalla Parte II e che non risolve.

50.2.1 La prima tesi: lo sforzo è un costo, e ridurlo è un vantaggio

Va esposta al meglio, perché è la più facile da caricaturare. Il costrutto, le sue quattro componenti e il modello adattivo della decisione sono al § 11.7, sede canonica: qui va esposta la tesi.

Chi acquista non paga soltanto un prezzo: paga tutto ciò che deve fare per riconoscere, valutare, concludere e usare un’offerta. Quel costo è reale, entra nel bilancio del valore percepito esattamente come il prezzo (→ 4.1), ed è distribuito in modo diseguale (→ 11.7.2). L’argomento decisivo è che lo sforzo elimina decisioni, non le rallenta soltanto: abbassarlo aumenta la probabilità che la decisione venga presa anziché rinviata, e molte transazioni non falliscono per una preferenza contraria ma per un abbandono a metà procedura. Ne segue che ogni ostacolo evitabile è un costo scaricato sul cliente, e che rimuoverlo è una leva competitiva legittima e spesso un beneficio reale — soprattutto per chi ha meno risorse per sostenerlo, il che ne fa una questione di accessibilità e non di comodità (→ 41.4).

50.2.2 La seconda tesi: la delega erode la sovranità, e la frizione va restituita

Va esposta con la stessa cura, perché è la meno familiare.

L’argomento ha tre gambe. La prima è cognitiva: elaborare un’informazione è ciò che la fissa in memoria, e la forza di un legame dipende dalla profondità dell’elaborazione (→ 12.2.2). Un percorso che non richiede nulla non lascia traccia: si ottiene la transazione e si perdono la memoria, l’attaccamento e la ragione per cui la volta successiva si dovrebbe tornare proprio lì (→ 11.7.4).

La seconda è sulla proprietà della scelta. Una scelta compiuta senza elaborazione è meno propria di una scelta elaborata: chi ha valutato può dire perché, chi ha accettato una proposta può solo dire che gli è stata proposta. Nella decisione delegata la valutazione si sposta di livello — la persona non confronta alternative, valuta una proposta, e accettare è la decisione più economica di tutte (→ 11.8.3). E la delega tende a estendersi, perché verificare la proposta ricevuta richiederebbe lo sforzo che si voleva evitare.

La terza è sul soggetto che decide. Chi progetta l’assenza di sforzo decide al posto di chi sceglie: stabilisce quali alternative entrano nell’insieme considerato e quali non vi entrano — e le escluse non finiscono nell’insieme delle alternative scartate, dove almeno sarebbero state valutate: restano fuori da ciò che si sa esistere (→ 11.8.3). Al livello collettivo ne discende la formulazione più forte: se la capacità di valutare si mantiene con l’esercizio, la sovranità non è una dotazione ma una competenza, e le competenze si atrofizzano per disuso (→ 40.3.3).

50.2.3 Sono tesi dello stesso ambito

È il punto che rende la contraddizione produttiva anziché apparente. Si potrebbe pensare che la prima tesi appartenga al marketing e la seconda all’etica, e che quindi non si contraddicano perché parlano di cose diverse. Non è così. Entrambe riguardano la stessa variabile gestionale — la quantità di sforzo richiesta a chi decide — e producono prescrizioni opposte sulla stessa leva. Entrambe fanno affermazioni sul comportamento: la prima che meno sforzo produce più decisioni concluse, la seconda che meno sforzo produce meno memoria e meno attaccamento. Entrambe hanno conseguenze economiche: la prima sulla conversione, la seconda sulla ripetizione. E nessuna delle due è dimostrata nella forma forte — è il punto che il § 40.3.3 registra sul versante collettivo e rinvia qui: la prima ha dalla sua l’evidenza sui benefici immediati, la seconda un’ipotesi sugli effetti di lungo periodo che non è stata verificata perché il periodo non è ancora trascorso.

Il manuale non risolve la tensione, e dichiararlo è preferibile a comporla con una formula. Lo si può però rendere decidibile caso per caso.

50.2.4 Il criterio, e la sua difficoltà

Di chi è l’interesse che lo sforzo protegge? Se protegge chi sceglie, va conservato; se protegge chi vende, va rimosso.

Il criterio non nasce qui: il § 11.7.4 aveva già posto la domanda — non quanto sforzo togliere, ma quale sforzo e a beneficio di chi. Qui se ne ricavano uso e limiti.

Il criterio funziona bene sui casi estremi. Una procedura che obbliga a ripetere un’informazione già fornita, una coda, un passaggio esistente solo perché nessuno l’ha tolto: proteggono chi vende — riducono il suo costo o aumentano la probabilità che chi acquista rinunci a disdire — e vanno rimossi. La riga che dichiara il costo totale prima della conferma, il passaggio che rende visibile ciò a cui si rinuncia, il tempo che separa la proposta dall’esecuzione di un ordine: proteggono chi sceglie, e vanno conservati anche quando riducono la conversione.

È più facile da enunciare che da applicare, per tre ragioni che vanno dette.

La prima è che i due interessi coincidono spesso, e quando coincidono il criterio non discrimina: eliminare un passaggio inutile fa bene a entrambi. Il criterio serve solo dove divergono, cioè dove qualcuno perde.

La seconda è che l’interesse di chi sceglie non è osservabile e va rappresentato da qualcuno. Chi decide che una certa comprensione è nel suo interesse è, di norma, la stessa organizzazione che ne beneficerebbe rimuovendola. È l’obiezione paternalistica, ed è seria: sostituire il giudizio della persona con quello di chi progetta è esattamente ciò che la seconda tesi rimprovera alla prima, e ripeterlo in senso opposto non lo rende migliore. La risposta praticabile non è un criterio migliore ma una procedura: rendere lo sforzo rimovibile su richiesta di chi sceglie anziché rimosso per suo conto.

La terza è che il criterio non dice quanto. Stabilito che uno sforzo protegge chi sceglie, non ne segue quale quantità sia giusta; la risposta è una soglia, e ogni soglia è una scelta di valore travestita da parametro tecnico (→ 46.2.4). Si può chiedere solo che sia dichiarata, che si sappia chi l’ha fissata e che qualcuno possa contestarla.

Resta la distinzione del § 11.7.4, che copre buona parte dei casi: lo sforzo procedurale e temporale privo di contropartita è quasi sempre da eliminare; quello cognitivo che coincide con la comprensione di ciò che si sta scegliendo no, perché eliminarlo significa eliminare la comprensione.

50.3 Regolazione in arrivo e suo effetto sulla pratica

50.3.1 Quattro direzioni osservabili

Che cosa si può dire con ragionevolezza, senza nominare atti né ordinamenti e senza datare nulla. Quattro direzioni sono osservabili perché già presenti, in forme diverse e con maturità diversa, in più famiglie di regolazione (→ 6.6, → 39.3, → 43.3).

Obblighi di trasparenza sui sistemi automatici. La direzione riguarda anzitutto il livello meno costoso e meno praticato: dichiarare che una decisione, una selezione o un contenuto sono prodotti da un sistema automatico (→ 39.5.1). Il motivo per cui su questa direzione l’argomento è più forte è strutturale: dichiarare riduce l’efficacia — a parità di contenuto, un testo presentato come generato è giudicato meno credibile (Longoni, Fradkin, Cian & Pennycook, 2022) — e ciò che ha un costo per chi lo fa e un beneficio per chi lo riceve è la situazione tipica in cui un obbligo esterno fa ciò che il mercato non fa.

Estensione della responsabilità lungo la filiera. La direzione porta a rispondere di condotte che avvengono presso soggetti che non si controllano, e il presupposto tecnico è la tracciabilità (→ 35.5). Per il marketing la conseguenza è che il livello di servizio e le condizioni di produzione smettono di essere argomenti di comunicazione e diventano oggetto di verifica da parte di chi ha interesse a smentirli.

Standardizzazione della rendicontazione non finanziaria. La direzione riduce la discrezionalità su che cosa si dichiara e in quale forma, e la sua conseguenza principale non è l’aumento dell’informazione ma la comparabilità: quando due organizzazioni rendicontano la stessa grandezza allo stesso modo, la differenza fra loro diventa leggibile a costo basso, e con essa la distanza fra ciò che si dichiara e ciò che si fa (→ 43.3, → 42.6).

Tutela rafforzata nelle situazioni di asimmetria. La direzione riguarda i contesti in cui una delle parti non è in condizione di valutare: per età, per condizione, per urgenza, per assenza di alternative (→ 17.5, → 41.4). È la direzione che tocca più da vicino le tecniche descritte in questo manuale, perché molte di esse funzionano meglio proprio dove la capacità di valutare è minore.

50.3.2 La conseguenza pratica per chi progetta oggi

È una sola, e si formula come regola: una scelta di progetto che dipende dall’assenza di una regola è un investimento a scadenza ignota. Non è un argomento morale. È l’argomento sulla durata del vantaggio già usato altrove (→ 19.5): un vantaggio fondato su una capacità sopravvive al cambiamento delle condizioni, un vantaggio fondato sul fatto che qualcosa non sia ancora disciplinato ha una condizione di sopravvivenza in più, e non è l’organizzazione a controllarla. La contro-argomentazione va registrata: se la regola tardasse oltre l’orizzonte delle decisioni in corso, attendere sarebbe un costo e non una prudenza. È la stessa obiezione che l’apertura della Parte III ha dichiarato come riscontro: nessuna sede la riprende, resta aperta, ed è in agenda (→ 50.6.1).

50.4 Competenze del marketer nel prossimo decennio

50.4.1 Cinque capacità durevoli

Un elenco di strumenti invecchia con gli strumenti. Le capacità che seguono sono state scelte perché sopravvivono al cambiamento di ciò con cui si lavora.

Distinguere una domanda a cui i dati possono rispondere da una a cui non possono. È la capacità che protegge dall’errore più costoso e meno visibile: risolvere accuratamente il problema sbagliato (→ 8.2.2). Richiede di riconoscere il genere di un’affermazione — descrittiva, normativa, predittiva — e di sapere che da un enunciato su ciò che è non discende, da solo, un enunciato su ciò che si deve fare (→ 3.2.2).

Leggere un risultato di ricerca e riconoscerne i limiti. Non produrre ricerca: leggerla. Significa chiedersi che cosa il disegno autorizza a concludere, su quale popolazione, con quale termine di paragone, e distinguere un esito da un effetto (→ 8.5, → 44.7.4). È la capacità che rende inoffensiva la maggior parte delle affermazioni che circolano, perché la maggior parte di esse non regge la prima domanda.

Formulare una promessa verificabile. Significa saper stabilire se un’affermazione distingue davvero — un concorrente ragionevole potrebbe sostenere pubblicamente il contrario? — e trasformare una parola generica nell’indicazione del fatto che tenta di nominare (→ 18.4.1, → 18.5.1). Il test è necessario e non sufficiente, e saperlo fa parte della capacità: l’opposto può essere sostenibile e l’attributo restare irrilevante per chi acquista (→ 18.2.2). È una capacità linguistica e insieme diagnostica, e non si trasferisce da una lingua a un’altra: si trasferisce il criterio, non il repertorio.

Tradurre fra il linguaggio del marketing e quello di chi alloca risorse. Esprimere un effetto atteso in termini di livello, tempo e rischio; dichiarare le assunzioni anziché nasconderle; presentare intervalli anziché numeri singoli, che sembra più debole ed è più credibile (→ 48.5.2). La traduzione ha due direzioni, e saperlo fa parte della capacità: chi valuta deve dichiarare il criterio e la finestra con cui giudicherà.

Riconoscere quando un metodo che funziona sta smettendo di funzionare. È la più difficile, perché non ha un segnale dedicato: un metodo che funziona produce risultati fino a poco prima di smettere. I due indizi utili sono il restringimento delle condizioni — funziona ancora, ma su casi sempre più selezionati — e la convergenza dei concorrenti, perché ciò che tutti fanno cessa di distinguere e diventa il tratto di una categoria che chi riceve impara a scartare (→ 29.10.1). La contromisura è la stessa dell’apprendimento organizzativo: dichiarare in anticipo che cosa ci si aspetta e verificare quanto spesso risulti corretto (→ 46.8.1).

50.4.2 Perché nessuna di esse è una competenza tecnica

La constatazione va formulata con esattezza. Nessuna delle cinque capacità precedenti è tecnica. Le competenze tecniche restano necessarie: chi non sa che cosa sia un campione, come si legge una serie storica, che cosa un sistema automatico può e non può fare, non è in condizione di esercitare nessuna delle cinque. Ma hanno una vita più breve e si sostituiscono. Le cinque capacità sono lente ad acquisirsi e lente a deprezzarsi: è la stessa asimmetria che il paragrafo seguente chiama obsolescenza differenziale.

50.5 Never-Ending Learning come modello formativo

Il confine va dichiarato. Il § 46.8 tratta il Never-Ending Learning come capacità organizzativa: le condizioni perché un’organizzazione corregga le proprie convinzioni. Qui se ne tratta come modello di apprendimento individuale: che cosa significa, per chi studia, che la formazione non finisce. Sono oggetti diversi e non si sovrappongono. Lo statuto stabilito in quella sede vale anche qui: il Never-Ending Learning è una ***posizione normativa utile e non un costrutto teorico nuovo, e non fornisce meccanismi, misure né condizioni proprie (→ 46.8.2). Ciò che segue è un’enfasi resa operativa.*

50.5.1 L’obsolescenza differenziale

La prima cosa che un modello formativo deve dire è che cosa dura. Le conoscenze di questa disciplina si deprezzano a velocità molto diverse, e trattarle come un blocco unico produce due errori speculari: studiare gli strumenti come se fossero principi, e trascurare i principi perché sembrano astratti.

Durano i principi: le condizioni dello scambio (→ 1.2.1), la differenza fra ciò che si riceve e ciò che si cede (→ 4.1), la distinzione fra esito ed effetto (→ 44.7.4), la regola per cui nessuna analisi vale nulla se non si sa quale decisione ne dipende (→ 6.1.4). Non durano gli strumenti: le piattaforme, i formati, le metriche di categoria, le procedure di rilevazione legate a sistemi che cambiano senza preavviso. Fra i due estremi stanno i costrutti, che durano quanto reggono le condizioni in cui sono stati formulati, e la parte utile dello studio consiste nel conoscere quelle condizioni.

Ne discende un criterio di allocazione del proprio tempo di studio, che è il contenuto operativo di questo paragrafo: si impara a fondo ciò che si deprezza lentamente, e si impara a imparare ciò che si deprezza in fretta.

50.5.2 L’apprendimento è una pratica, non un accumulo

Un modello formativo fondato sull’accumulo — più contenuti, più corsi, più letture — è inadeguato per la stessa ragione per cui l’elenco delle tecnologie è inadeguato: la quantità disponibile eccede da tempo qualunque capacità individuale. Ciò che distingue chi impara da chi accumula è la pratica: formulare un’attesa prima di osservare, verificare quanto spesso risulti corretta, e valutare le proprie decisioni su ciò che si sapeva al momento di prenderle anziché su come sono andate a finire (→ 46.8.1). Sono le stesse tre condizioni che valgono per le organizzazioni, applicate a una persona sola, e sono trasferibili perché non richiedono risorse.

Vi si aggiunge la capacità di assorbimento già introdotta al § 46.8.2 per le organizzazioni — riconoscere, assimilare e utilizzare informazione che viene da fuori — che dipende da ciò che già si sa e perciò non si acquista ma si accumula per gradi (Cohen & Levinthal, 1990). È la ragione per cui un corso di base non è sostituibile con l’accesso all’informazione: si può cercare solo ciò di cui si conosce l’esistenza.

50.5.3 I sistemi generativi come infrastruttura, con la cautela dell’opera

Questi sistemi rendono accessibile a costo quasi nullo un’informazione codificata che prima richiedeva competenze specialistiche, e questo è un cambiamento reale nelle condizioni dello studio (→ 46.8.2). La cautela è quella che il manuale ha ripetuto e che vale integralmente qui: un sistema può dire ciò che si sa, non può sapere (→ 31.8). Produce continuazioni plausibili, non affermazioni verificate, e la sicurezza con cui le esprime non è correlata alla loro accuratezza (→ 9.5).

Ne discende la regola d’uso, ed è la stessa che il § 50.2 discute dal lato di chi acquista: usarlo per accelerare l’elaborazione è un guadagno, usarlo per sostituirla produce l’effetto opposto. Il meccanismo è quello del § 12.2.2 — ciò che fissa una nozione in memoria è l’elaborazione, e un percorso che non richiede elaborazione non lascia traccia. Chi si fa riassumere un argomento risparmia tempo e non impara l’argomento; chi si fa produrre l’obiezione contraria alla propria tesi e poi deve risponderle impara più che studiando da solo. La differenza non è nello strumento ma in ciò che gli si chiede di fare al posto proprio.

Un’ultima avvertenza collettiva: uno strumento che restituisce a molti risposte simili riduce la varietà delle ipotesi disponibili, e la varietà delle ipotesi è ciò da cui l’apprendimento dipende (→ 9.5, → 46.8.2). Vale per le organizzazioni e vale per un’aula.

50.6 Il marketing come disciplina generativa: agenda di ricerca aperta

50.6.1 I problemi che il manuale lascia aperti

Un manuale che dichiara ciò che non sa consegna a chi lo studia il materiale più utile che possiede. Il criterio di composizione va dichiarato, perché senza di esso una raccolta simile è arbitraria: vi compaiono i problemi che una sede dichiara espressamente aperti e i riscontri di Parte che nessuna sede ha ripreso; non vi compaiono quelli su cui una sede riporta evidenza, ancorché contesa. Ne segue il conto: quattordici dei sedici riscontri dichiarati dalle aperture o formulati al § 49.3.3 compaiono qui — dieci vi erano già, quattro vi sono aggiunti perché nessuna sede li riprende (i due della Parte I, il primo della Parte II, il primo della Parte III). I due che restano fuori sono quelli su cui una sede riporta evidenza.

• Presenza nelle risposte generative e comportamento d’acquisto. Se comparire in una risposta sintetizzata modifichi ciò che si compra. Nessuno studio disponibile stabilisce la relazione, e la misura registra ciò che i sistemi dicono, non ciò che ne consegue (→ cap. 32, «Che cosa non si sa»).
• Costo dell’incoerenza distribuita. Quanto costi l’incoerenza fra sedi, a parità di tutto il resto — questione distinta dalla voce 1, che riguarda la presenza e non la coerenza; il disegno che lo stabilirebbe è descritto e non è stato eseguito (→ 28.8.3, → 32.3.6).
• Vantaggio comparato di chi presidia la relazione. L’evidenza è indiretta e la scelta di canale non è assegnata a caso: serve un disegno che tratti la titolarità come endogena (→ 33.6.3).
• Rendimento dell’omnicanalità. Se il costo di gestire un sistema multicanale ecceda il valore che genera: evidenza mista e dipendente dalla categoria (→ 33.7, → 34.6).
• Misura dell’impatto e sua distinguibilità dalla dichiarazione. Le misure disponibili distinguono bene chi rendiconta da chi non rendiconta, e male chi produce un effetto da chi lo dichiara (→ 44.7.5).
• Vantaggio della co-creazione. Se le imprese che vi investono ottengano un vantaggio: il debito non si salda perché la misura che lo salderebbe non esiste (→ 24.4.3, → 27.12.3, → 44.7.5).
• Qualità della misura e qualità dell’allocazione. L’associazione esiste e ammette più spiegazioni, di cui quella causale è una (→ 47.4.4).
• Grandezze non finanziarie e risultati economici. La relazione esiste, è specifica per categoria e instabile nel tempo: non esiste un coefficiente universale (→ 48.4.3).
• Costo dell’internalizzazione volontaria. Se chi internalizza costi che i concorrenti lasciano fuori risulti sistematicamente svantaggiato (→ 43.1.4, → 45.5.3).
• Soglia di reversibilità della delega. Dove passi il punto oltre il quale la capacità di valutare si atrofizza, e se sia osservabile prima di averlo attraversato (→ 11.8.4).
• Endogeneità della sensibilità al prezzo. Se la sensibilità al prezzo dipenda dalla differenziazione percepita anziché esserne indipendente: ipotesi plausibile e non dimostrata (→ 18.4.1, → 27.1).
• Differenziazione o distintività. In quali condizioni ciascuna delle due letture regga, poiché l’evidenza contraria proviene in prevalenza da categorie ad acquisto frequente (→ 17.6.3, → 18.4.1).
• Portata della tesi del valore in uso. Il riscontro è stato messo alla prova e ha delimitato la tesi; resta aperto quanto essa valga fuori dalle categorie in cui è stata delimitata (→ 23.9.2, → 25.10.2).
• Stabilità delle misure individuali rispetto agli aggregati. Se il rumore individuale ecceda il segnale, il guadagno di dettaglio sarebbe illusorio (apertura della Parte II, → cap. 10).
• Omogeneizzazione prodotta dai sistemi generativi. Se l’uso diffuso degli stessi strumenti riduca la varietà delle ipotesi che le organizzazioni formulano (→ 9.5, → 31.8.1, → 46.8.2).
• Prevalenza delle forze nel commercio agentico. Quale fra riduzione dei costi di transazione e resistenza alla comparabilità prevalga: non è deducibile (→ 36.7.2).
• Responsabilità di un acquisto compiuto da un sistema. Chi risponde se un sistema ordina la cosa sbagliata o accetta condizioni che il mandante avrebbe rifiutato: le categorie disponibili sono costruite per delegati umani (→ 36.7.3, → 39.5.3).
• Verificabilità del mandato dell’agente. Per conto di chi agisce un sistema che seleziona, e come lo si verificherebbe: le direzioni concepibili sono costose e nessuna consolidata (→ 36.7.3, → 11.8.2).
• Obbligo di dichiararsi. Se e come un sistema che tratta al posto di una persona debba dichiararsi (→ 36.7.3, → 39.5).
• Effetto della delega sulla relazione con il cliente. Se si riduca a una corrispondenza di parametri o se ciò che non è delegabile diventi la parte più preziosa: nessuna delle due ipotesi è stata messa alla prova (→ 36.7.3, → 37.3). Per le voci 17–20 manca anche la premessa: non esistono misure indipendenti della diffusione del fenomeno né studi controllati sui suoi effetti (→ 36.7.4).
• Conseguenza economica dell’azzeramento di un fattore. Se le organizzazioni che compromettono una delle tre dimensioni subiscano una conseguenza economica misurabile: riscontro formulato per la Parte I e mai ripreso (→ 49.3.3, → 46.2.3).
• Effetto di uno scopo dichiarato sulle decisioni. Se uno scopo dichiarato modifichi decisioni osservabili rispetto a organizzazioni comparabili: il risultato più vicino a una risposta è singolo (→ 49.3.3, → 46.2.1, → 46.5).
• Variabilità delle decisioni individuali. Se sia così ridotta, nelle categorie più diffuse, da rendere le medie di mercato predittive quanto i dati individuali: primo riscontro della Parte II, dichiarato questione empirica e mai ripreso (→ cap. 10).
• Velocità dell’internalizzazione dei costi esterni. Se sia così lenta da eccedere l’orizzonte decisionale rilevante, nel qual caso ignorarla sarebbe razionale oggi: primo riscontro della Parte III, non ripreso in alcuna sede (→ 50.3.2, → 49.3.3).

Sono ventiquattro voci. Nessuna richiede strumenti che non esistano: richiedono disegni costosi, orizzonti lunghi e la disponibilità ad ammettere che il risultato possa essere sfavorevole a chi lo cerca. Sono le tre ragioni per cui si fanno poco, e sono le stesse tre.

50.6.2 Perché una disciplina si dice generativa

Un campo è generativo non quando produce risposte ma quando produce domande che qualcun altro può raccogliere. Le ventiquattro voci sono, in questo senso, il lascito più utile di quest’opera: sono formulate in modo che si possa dire chi le avrebbe chiuse e con quale osservazione, e chi le chiuderà renderà falsa qualche pagina di questo libro. È il risultato migliore che un manuale possa ottenere: un’affermazione che nessuno può smentire non ha insegnato nulla a nessuno.

50.6.3 Che cosa i quarantanove capitoli hanno aggiunto alla definizione

Il § 1.1.3 aveva proposto una definizione di lavoro:

Il marketing è l’insieme delle attività, delle istituzioni e dei processi attraverso cui si comprende che cosa ha valore per le persone e per i sistemi di cui fanno parte, si progetta un’offerta che quel valore lo realizzi, e si costruiscono le condizioni perché possa essere scambiata in modo duraturo.

Nulla di essa va corretto. Ma ciascuna delle sue tre parti significa ora qualcosa di più preciso.

Comprendere non è raccogliere informazione: è sapere quale decisione dipende da ciò che si sta per sapere, e che cosa quella conoscenza autorizza a concludere. Realizzare il valore non è incorporarlo e consegnarlo: è progettare le condizioni perché si formi nell’uso, sapendo che chi lo realizza non è chi lo ha progettato e che chi lo trattiene non è necessariamente chi lo ha creato. In modo duraturo non riguarda soltanto la relazione con chi acquista: riguarda anche chi non partecipa allo scambio e ne subisce gli effetti, perché uno scambio che si regge su un costo pagato da qualcun altro dura finché quel qualcuno non se ne accorge.

Restano le quattro condizioni del § 1.2.1, e la domanda con cui il § 1.2.4 distingueva lo scambio da ciò che non lo è resta la prima da porre davanti a una situazione di mercato: che cosa accade se la controparte dice di no.

Sintesi del capitolo

I sistemi che eseguono attività di marketing vanno distinti in tre gradi: assistenza, in cui il sistema propone e la persona decide; delega, in cui decide entro vincoli fissati da qualcuno; autonomia, in cui decide e agisce compiendo atti che nessuno aveva previsto come possibili. A ciascun grado cambiano tre cose. La responsabilità non si trasferisce mai, e cresce la distanza fra chi risponde e ciò di cui risponde. La verificabilità si sposta dagli atti alle loro distribuzioni, perché l’opacità intrinseca alla scala non si risolve con obblighi di pubblicazione. E l’apprendimento organizzativo si interrompe, perché quando la decisione è delegata nessuno formula l’attesa che l’apprendimento richiede. Quale grado prevarrà non è deducibile.

Il capitolo mette in scena la tensione annunciata dalla Parte II. Da un lato lo sforzo è un costo per chi acquista, elimina decisioni anziché rallentarle soltanto, ed è distribuito in modo diseguale: ridurlo è una leva legittima. Dall’altro l’elaborazione produce memoria, una scelta senza sforzo è meno propria, e chi progetta l’assenza di sforzo decide al posto di chi sceglie; al livello collettivo la sovranità è una competenza, e le competenze si atrofizzano per disuso. Le due tesi riguardano la stessa variabile e producono prescrizioni opposte. Il criterio che permette di decidere caso per caso è di chi sia l’interesse che lo sforzo protegge; è più facile da enunciare che da applicare, perché i due interessi spesso coincidono, perché l’interesse di chi sceglie va rappresentato da qualcuno, e perché nessun criterio stabilisce quanto sforzo sia giusto.

Sulla regolazione sono osservabili quattro direzioni: trasparenza sui sistemi automatici, responsabilità lungo la filiera, standardizzazione della rendicontazione, tutela rafforzata dove c’è asimmetria; ne segue che una scelta di progetto la quale dipenda dall’assenza di una regola è un investimento a scadenza ignota. Le capacità durevoli del marketer sono cinque e nessuna è tecnica. Il modello formativo poggia sull’obsolescenza differenziale — si impara a fondo ciò che si deprezza lentamente — e sull’apprendimento come pratica; usare i sistemi generativi per sostituire l’elaborazione anziché per accelerarla produce l’effetto opposto.

Restano ventiquattro problemi aperti, raccolti secondo un criterio dichiarato: chi li chiuderà renderà false alcune pagine di questo libro, ed è il risultato migliore che possa ottenere. Quanto alla definizione da cui si era partiti, nulla va corretto e ogni sua parte significa qualcosa di più preciso. E la domanda con cui il § 1.2.4 distingueva lo scambio da ciò che non lo è resta la prima da porre davanti a una situazione di mercato: che cosa accade se la controparte dice di no.

Domande di verifica

Di richiamo

• Definisci assistenza, delega e autonomia, e indica la domanda operativa che permette di distinguere le ultime due.
• Esponi in cinque righe ciascuna le due tesi del § 50.2, e spiega perché appartengono allo stesso ambito e non ad ambiti diversi.
• Elenca le quattro direzioni osservabili della regolazione e, per ciascuna, una conseguenza pratica per chi progetta un’offerta.
• Che cosa distingue il Never-Ending Learning come capacità organizzativa da quello come modello formativo? Enuncia il criterio di allocazione del tempo di studio che discende dall’obsolescenza differenziale.

Di applicazione

• Una procedura di acquisto viene semplificata rimuovendo tre passaggi: la conferma dell’indirizzo, il riepilogo del costo totale prima dell’ordine e un’attesa di dodici ore prima dell’esecuzione. Applica il criterio del § 50.2.4 a ciascuno, dichiara quale interesse protegge, e indica per quale dei tre la tua risposta è meno sicura e perché.
• Un’organizzazione affida a un sistema la selezione degli interlocutori commerciali e i risultati migliorano per due trimestri, poi peggiorano senza che nulla di visibile sia cambiato. Usando il § 50.1.2 e il § 50.4, formula tre ipotesi diagnostiche distinte e indica per ciascuna quale registrazione, se fosse stata fatta prima, permetterebbe oggi di sceglierne una.
• Scegli tre voci dell’agenda del § 50.6.1 e, per ciascuna, indica quale disegno di ricerca la chiuderebbe, quale ostacolo pratico ne impedisce l’esecuzione e quale conclusione oggi non è lecito trarre in sua assenza.
• Un’organizzazione costruisce un vantaggio su una pratica che nessuna regola attualmente disciplina. Argomenta la posizione di chi sostiene che sia razionale e quella di chi sostiene che sia un investimento a scadenza ignota, e indica quale informazione — non ancora disponibile — deciderebbe fra le due.

Attività generative

A. Il processo contro sé stesso — simulazione con ruoli assegnati, senza sistemi generativi, gruppi di sei, centoventi minuti. Il gruppo progetta la procedura con cui una persona sottoscrive un impegno ricorrente di spesa. Tre membri ricevono l’obiettivo di massimizzare le sottoscrizioni concluse; tre ricevono l’obiettivo di massimizzare la quota di persone che, un mese dopo, sanno dire con esattezza che cosa hanno sottoscritto e a quale costo. Ciascuna metà progetta la propria versione senza vedere l’altra, poi le versioni si confrontano passaggio per passaggio. Per ogni differenza si applica il criterio del § 50.2.4 e si registra l’esito in tre colonne: rimuovere, conservare, indecidibile. La consegna è la terza colonna, con la ragione per cui ogni voce vi è finita.

B. L’agenda riscritta — esercizio di formulazione, individuale, novanta minuti. Scegli tre voci dell’agenda del § 50.6.1 e riscrivile nella forma di un’ipotesi verificabile: che cosa si osserverebbe se fosse vera, che cosa se fosse falsa, su quale popolazione, con quale termine di paragone, in quanto tempo. Poi indica per ciascuna chi avrebbe interesse a finanziarne la verifica e chi avrebbe interesse a non finanziarla. Consegna una pagina: le ipotesi che non riesci a formulare in questa forma sono quelle su cui il manuale è stato meno preciso, e vanno segnalate come tali.

C. Il tutore che non sa — confronto critico con un sistema generativo, individuale poi in coppia, sessanta minuti. Scegli un costrutto del manuale che ritieni di padroneggiare. Chiedi a un sistema generativo di esporlo, e annota tre affermazioni che ti sembrano imprecise. Poi chiedigli di costruire l’obiezione più forte alla tua posizione su quel costrutto, e rispondile per iscritto senza ulteriore assistenza. Infine confronta i due esiti con un compagno e rispondete a una sola domanda: quale delle due richieste ti ha fatto imparare qualcosa, e perché — collegando la risposta al meccanismo del § 12.2.2 e alla regola d’uso del § 50.5.3.

Rimandi

Approfondiscono concetti qui ripresi: definizione di lavoro → 1.1.3 · condizioni dello scambio → 1.2.1 · perimetro della disciplina quando a scambiare è una macchina → 1.4.4 · genere delle affermazioni → 3.2 · valore percepito → 4.1 · vincolo di risorse → 5.7 · criterio di rilevanza → 6.1.4 · regolazione come forza esterna → 6.6 · problema di ricerca → 8.2 · ricerca causale → 8.5 · riproducibilità su sistemi generativi → 8.8 · sistemi generativi nella funzione → 9.5 · prova dell’opposto sostenibile → 18.4.1 · sforzo del cliente → 11.7 · decisione delegata → 11.8 · memoria ed elaborazione → 12.2.2 · targeting e vulnerabilità → 17.5 · differenziazione e distintività → 17.6.3 · linguaggio dei claim → 18.5.1 · meccanismi di isolamento → 19.5 · prezzo algoritmico → 27.9 · coerenza distribuita → 28.8 · vendita eseguita da sistemi automatici → 29.10 · attribuzione e incrementalità → 30.4 · IA come co-autrice → 31.8 · Synthetic Visibility → 32.3 · tracciabilità di filiera → 35.5 · commercio agentico → 36.7 · personalizzazione → 37.7 · criterio di valutazione delle tecnologie → 38.1 · trasparenza algoritmica → 39.5 · discriminazione algoritmica → 39.6 · anticipazione del bisogno → 39.7.1 · sovranità della scelta → 40.3.3 · consumatori vulnerabili → 41.4 · pratiche ingannevoli → 42.6 · standard a confronto → 43.3 · misura dell’impatto → 44.7 · regola di veto sulle tre dimensioni → 46.2.4 · apprendimento organizzativo → 46.8 · quadro integrativo → cap. 49.

Presuppone: l’intero manuale, e in particolare i §§ 11.7 e 11.8 (sforzo e delega), 40.3 (sovranità della scelta), 46.8 (apprendimento come capacità organizzativa) e il cap. 49 (il quadro di cui questo capitolo dichiara i problemi irrisolti).

Letture di approfondimento

• Payne, J. W., Bettman, J. R., & Johnson, E. J. (1993). The adaptive decision maker. Cambridge University Press. — Il fondamento della prima tesi del § 50.2: chi decide sceglie fra procedure confrontando accuratezza e sforzo.
• Shah, C., & Bender, E. M. (2022). Situating search. Proceedings of the 2022 Conference on Human Information Interaction and Retrieval, 221–232. — La critica argomentata al passaggio dalla lista alla risposta, e alle sue conseguenze sull’atto di cercare.
• Metzler, D., Tay, Y., Bahri, D., & Najork, M. (2021). Rethinking search: Making domain experts out of dilettantes. ACM SIGIR Forum, 55(1), 1–27. — Il programma di ricerca da cui quella forma proviene: da leggere accanto alla voce precedente, perché insieme mostrano come si discute una direzione tecnica prima che sia un prodotto.
• Huang, M.-H., & Rust, R. T. (2021). A strategic framework for artificial intelligence in marketing. Journal of the Academy of Marketing Science, 49(1), 30–50. — Come assegnare a macchine e persone compiti diversi anziché chiedersi che cosa venga sostituito.
• Davenport, T., Guha, A., Grewal, D., & Bressgott, T. (2020). How artificial intelligence will change the future of marketing. Journal of the Academy of Marketing Science, 48(1), 24–42. — Gli usi ad alto valore non sostituiscono attività umane: rendono possibili attività prima non sostenibili.
• Burrell, J. (2016). How the machine “thinks”**: Understanding opacity in machine learning algorithms. Big Data & Society, 3(1). — Le tre origini dell’opacità, e perché solo una si risolve con un obbligo di pubblicazione.
• Cohen, W. M., & Levinthal, D. A. (1990). Absorptive capacity: A new perspective on learning and innovation. Administrative Science Quarterly, 35(1), 128–152. — Perché si può cercare solo ciò di cui si conosce l’esistenza: il fondamento del § 50.5.2.
• Bagozzi, R. P. (1975). Marketing as exchange. Journal of Marketing, 39(4), 32–39. — Da rileggere alla fine: il testo con cui il libro si è aperto è anche quello che permette di valutare quanto sia cambiato ciò che chiamiamo scambio.