Chapter 5. Marketing Within the Organization

Obiettivi di apprendimento

Al termine di questo capitolo lo studente sarà in grado di:

esporre le due costruzioni fondative dell’orientamento al mercato — comportamentale e culturale — indicare come ciascuna si misura e perché la scelta fra le due cambia l’intervento, non solo il vocabolario;
distinguere un’organizzazione market-driven da una driving-market e indicare come struttura e comportamento di mercato possono essere modificati;
descrivere le tre classi di capacità di Day (1994) e spiegare perché una capacità non è una risorsa;
riconoscere e nominare i meccanismi per cui un’organizzazione apprende male dal proprio mercato;
confrontare i quattro assetti classici e l’assetto agile, indicando per ciascuno la condizione che lo rende razionale e il costo di coordinamento che comporta;
associare a ciascun attrito fra marketing e altre funzioni un meccanismo di integrazione appropriato;
analizzare le decisioni di marketing di un’organizzazione priva di funzione, budget e dati proprietari, e riconoscere il ruolo della struttura proprietaria e dell’orizzonte temporale.

Concetti chiave

Orientamento al mercato · MARKOR · MKTOR · market-driven e driving-market · modellamento della struttura e del comportamento di mercato · capacità · capacità outside-in, inside-out, spanning · market sensing · customer linking · apprendimento a un anello e a due anelli · trappola della competenza · apprendimento superstizioso · miopia dell’apprendimento · assetti funzionale, per prodotto, per mercato, matriciale, agile · costo di coordinamento · differenziazione e integrazione · vincolo di risorse · ricchezza socio-emotiva · passaggio generazionale

5.1 L’orientamento al mercato: due costruzioni fondative

Il capitolo 2 ha lasciato una domanda aperta: la tipologia degli orientamenti d’impresa (→ 2.2) descrive atteggiamenti, e un atteggiamento non si osserva, si attribuisce — «essere orientati al mercato» non è verificabile finché non si dice che cosa l’organizzazione fa e che cosa non fa. Il capitolo 1 ne ha lasciata una seconda: il marketing è funzione, processo o cultura (→ 1.5.1)? Le risposte sono arrivate nello stesso anno, da due gruppi indipendenti, e non coincidono.

Convenzione lessicale. Si dice organizzazione quando il ragionamento vale anche per soggetti che non sono società commerciali — enti pubblici, associazioni, cooperative, studi professionali, di cui si occupa il § 5.7 — e impresa quando l’argomento presuppone scopo di lucro o forma societaria: la regola già adottata per offerta e prodotto (→ 1.3.3).

5.1.1 Da atteggiamento a costrutto

Nel 1990 il Journal of Marketing pubblica a pochi mesi di distanza due articoli che trasformano un’idea manageriale diffusa in un costrutto: una nozione definita in modo che se ne possano misurare presenza e grado, con dimensioni specificate e una misura riapplicabile da altri (→ 3.3.3). Prima era una dichiarazione d’intenti, dopo una grandezza che si rileva. Entrambi la collocano al livello dell’organizzazione nel suo complesso, non nell’esistenza di una funzione marketing, e divergono su che genere di fenomeno sia — comportamenti o valori condivisi: è la biforcazione annunciata al § 1.5.2.

5.1.2 L’orientamento come comportamento

Kohli e Jaworski (1990) ricavano la definizione da interviste in profondità con dirigenti di funzioni e organizzazioni diverse, ed è deliberatamente priva di riferimenti a valori e convinzioni: l’orientamento al mercato è l’insieme delle attività osservabili che un’organizzazione svolge in rapporto al proprio mercato. Sono tre, in sequenza.

Generazione di intelligence di mercato — l’inglese designa qui l’informazione raccolta, verificata e resa utilizzabile per decidere, non il dato grezzo né la sola ricerca formale. Ha per oggetto i bisogni attuali e futuri di chi si serve e i fattori che li influenzano: regolazione, tecnologia, concorrenza, condizioni economiche. Riguarda i bisogni, non le preferenze dichiarate, che ne sono la forma corrente — il desiderio del § 1.3.1 — e cambiano più in fretta (→ 1.3). Non è compito di una funzione: chi installa, ripara o consegna genera intelligence, spesso migliore di quella acquistata (→ cap. 8).

Diffusione dell’intelligence. L’informazione deve circolare, per vie formali e informali, fra le unità che devono agire. È il passaggio che si rompe più spesso, per una ragione prevedibile: chi possiede informazione possiede potere negoziale, e diffonderla lo riduce. Maltz e Kohli (1996) mostrano che dipende da variabili organizzative — frequenza dei contatti, qualità percepita dell’informazione, distanza fra le unità — non dalla quantità disponibile.

Risposta. Scelta dei mercati, progettazione dell’offerta, distribuzione, comunicazione; si scompone in progettazione ed esecuzione, che falliscono separatamente: si può decidere bene e non fare, o eseguire in fretta ciò che è stato deciso male.

La misura è la scala MARKOR (Kohli, Jaworski & Kumar, 1993): una ventina di enunciati sulle tre dimensioni, somministrati a più rispondenti della stessa organizzazione, che chiedono che cosa si fa, non che cosa si ritiene importante. Jaworski e Kohli (1993) ne individuano gli antecedenti — enfasi e avversione al rischio della direzione generale, conflitto e connessione fra unità, formalizzazione e accentramento, criteri di valutazione del personale — e le conseguenze, fra cui, oltre al risultato economico, l’attaccamento all’organizzazione di chi vi lavora.

5.1.3 L’orientamento come cultura

Narver e Slater (1990) muovono da una premessa diversa: l’orientamento al mercato è la cultura organizzativa che genera nel modo più efficace i comportamenti necessari a creare valore superiore per chi si serve, e quindi risultati superiori nel tempo — definizione ancorata al valore (→ cap. 4): non «ascoltare il cliente», ma creargli valore con continuità.

Il costrutto ha tre componenti comportamentali. L’orientamento al cliente è la comprensione dell’acquirente-obiettivo sufficiente a creargli valore con continuità, estesa all’intera catena in cui è inserito e non al solo acquisto (→ 4.2.2). L’orientamento al concorrente è la conoscenza dei punti di forza e debolezza a breve e delle capacità e strategie a lungo termine dei concorrenti attuali e potenziali: non sorveglianza, ma ciò che serve a sapere rispetto a che cosa il proprio valore sia superiore (→ cap. 7). Il coordinamento interfunzionale è l’impiego coordinato delle risorse dell’intera organizzazione per creare quel valore: rende il costrutto organizzativo e non funzionale, ed è il ponte verso il § 5.6.

Vi si aggiungono due criteri decisionali — orientamento al lungo periodo e redditività come metro delle scelte — che nella validazione non raggiunsero proprietà psicometriche sufficienti e restarono fuori dalla misura composita: una dimensione può essere teoricamente necessaria e non misurabile con lo strumento disponibile. La scala, che la letteratura chiama MKTOR (sigla assente nell’originale), conta quindici enunciati e, a differenza di MARKOR, rileva ciò che l’organizzazione considera importante e persegue: per questo è detta culturale.

5.1.4 Perché la differenza non è terminologica

La prova che i due gruppi non dicono la stessa cosa sta nell’intervento che ciascuna costruzione suggerisce quando l’orientamento risulta insufficiente. Se è comportamento, si interviene sui processi: chi raccoglie quali informazioni e con quale periodicità, per quali canali raggiungono chi deve agire, chi risponde dell’esecuzione — progettabile, misurabile in tempi definiti, senza bisogno di consenso sui fini. Se è cultura, si interviene su criteri di valutazione, simboli e persone: cambia ciò che viene premiato, si rendono visibili comportamenti prima invisibili, si modificano selezione e promozione — lento, difficile da misurare, destinato a fallire se la direzione generale non lo pratica per prima.

Ne segue una diagnosi differenziale. MARKOR alto e MKTOR basso descrivono chi raccoglie e distribuisce informazione con diligenza perché qualcuno glielo impone, mentre le decisioni che contano si prendono con altri criteri: è la situazione del § 1.5.2, in cui assumere un buon responsabile marketing non produce effetti. Il caso opposto — cultura orientata al mercato senza processi che la sostengano — è tipico delle organizzazioni a risorse limitate (§ 5.7). Due patologie richiedono terapie diverse, e una sola costruzione non permette di distinguerle. Qui si tratta la cultura orientata al mercato come costrutto misurabile; la cultura d’impresa come sistema di significati ha sede propria (→ 46.4).

5.1.5 Che cosa sappiamo dell’effetto

La rassegna quantitativa più citata (Kirca, Jayachandran & Bearden, 2005) trova una relazione positiva fra orientamento al mercato e risultato d’impresa, e — dato più utile della media — che la sua intensità varia con le condizioni: Ellis (2006), confrontando studi di paesi diversi, la trova più forte nei mercati a maggiore intensità concorrenziale e più debole dove la domanda eccede l’offerta o dove l’accesso al mercato è governato da relazioni personali e istituzionali più che dalla qualità dell’offerta. L’orientamento al mercato non produce dunque risultati superiori in ogni condizione: è una raccomandazione con premesse, non una legge (→ 3.2.2), e le premesse sono quelle del § 2.2.1.

Un’avvertenza di metodo: Deshpandé, Farley e Webster (1993), studiando imprese giapponesi, trovarono che ottenevano risultati migliori le organizzazioni giudicate più orientate al cliente dai clienti stessi, mentre l’autovalutazione era un predittore assai più debole. La misura raccolta solo all’interno tende all’ottimismo.

5.2 Seguire il mercato o formarlo

In entrambe le costruzioni l’orientamento al mercato descrive un’organizzazione che comprende il proprio mercato e vi risponde. Resta fuori una possibilità: che lo modifichi.

5.2.1 Due significati di «orientato al mercato»

Jaworski, Kohli e Sahay (2000) propongono la distinzione. Un’organizzazione market-driven apprende, comprende e risponde alle percezioni e ai comportamenti degli attori entro una struttura di mercato data; una driving-market interviene su quella struttura o su quei comportamenti, cambiando le condizioni entro cui tutti, sé compresa, opereranno.

Le leve sono due, ed è la parte più utile del contributo. Modellare la struttura del mercato significa cambiare l’insieme degli attori e i ruoli che svolgono — eliminarne, aggiungerne, ridistribuirne le funzioni — con il principio del § 2.1.2 che vale per intero: eliminare un attore non elimina le funzioni che svolgeva, le trasferisce, e la questione decisiva è chi ne sostiene il costo (→ 33.6). Modellare il comportamento del mercato significa agire sui vincoli su ciò che gli attori possono e vogliono fare, introducendone o rimuovendone: vi rientrano le operazioni che rendono praticabile un comportamento prima troppo costoso, troppo rischioso o non concepito, e quelle che cambiano le aspettative su ciò che è normale attendersi da un’offerta.

5.2.2 Perché l’ascolto produce innovazione incrementale

Chi si serve di un’offerta esprime bisogni relativi a ciò che conosce, non preferenze su configurazioni che non esistono: chi deriva l’intera agenda dalle richieste raccolte ottiene miglioramenti di ciò che già fa, con precisione crescente e ambito decrescente.

Slater e Narver (1998) formulano la distinzione che chiude il malinteso: essere guidati dal cliente non è essere orientati al mercato. La prima posizione è reattiva e si limita ai bisogni espressi; la seconda comprende i bisogni latenti, che chi acquista non sa formulare, e richiede metodi diversi dalla domanda diretta (→ 8.3) e un apprendimento che non si esaurisce nella raccolta di opinioni (§ 5.3.3). Si può essere attentissimi ai propri clienti e non vedere il mutamento che li riguarda: è la miopia di Levitt (→ 2.3), al livello dei processi anziché delle definizioni. Più insidioso ancora, l’ascolto dei clienti attuali e più redditizi orienta le risorse verso i miglioramenti che essi valutano, e rende ciechi rispetto a offerte inizialmente inferiori che servono clienti che l’organizzazione non ha (→ 20.7, → 24.9).

5.2.3 Che cosa questo non autorizza

Due cautele, perché il vocabolario del «formare il mercato» viene usato male. Driving-market non significa ignorare il mercato: le operazioni del § 5.2.1 richiedono una comprensione della struttura superiore, non inferiore, a quella richiesta dalla risposta. E modificare la struttura di un mercato produce effetti su soggetti che non partecipano alla decisione, spesso nemmeno allo scambio: al livello micro è una scelta strategica, al livello macro una redistribuzione di funzioni, costi e rischi (→ 3.5.1, → 40.1) — e chi conosce solo la prima non si accorge della seconda.

5.3 Capacità di marketing e apprendimento organizzativo

Se l’orientamento al mercato produce risultati, deve farlo attraverso qualcosa. Quel qualcosa sono le capacità.

5.3.1 Una capacità non è una risorsa

Day (1994) definisce le capacità come fasci complessi di competenze e conoscenze accumulate, esercitati attraverso processi organizzativi, che consentono di coordinare le attività e impiegare le risorse. La differenza rispetto a una risorsa va tenuta ferma: una risorsa si possiede — un impianto, un marchio, una banca dati; una capacità si sa fare in modo ripetibile. Le risorse si acquistano, le capacità si accumulano con l’esercizio e non sono trasferibili con un contratto: due organizzazioni con la stessa dotazione ottengono risultati diversi, e la differenza non si colma comprando ciò che manca. Il legame fra risorse e vantaggio competitivo e la nozione di capacità dinamica hanno sede propria (→ 19.3, → 19.4).

5.3.2 Tre classi di capacità

Day le ordina secondo la direzione in cui il processo si svolge.

Classe	Esempi	Perché conta
Inside-out	efficienza produttiva, controllo dei costi, gestione finanziaria, sviluppo tecnologico, logistica, gestione delle persone	si attivano dall’interno, su esigenze percepite; sono le meglio misurate, perché i loro effetti compaiono nei conti
Outside-in	percezione del mercato, legame con chi acquista e con i canali, sorveglianza tecnologica	permettono di anticipare i mutamenti e sono le meno presidiate, perché i loro effetti sono differiti e difficili da attribuire
Spanning	evasione degli ordini, prezzo, acquisto, erogazione del servizio, sviluppo di prodotti nuovi, strategia	integrano le altre due: informazione esterna e vincolo interno devono incontrarsi, ed è dove l’organizzazione si rompe più facilmente

Per Day un’organizzazione orientata al mercato si distingue per due capacità outside-in. Il market sensing non è la quantità di dati raccolti ma la qualità del processo con cui si formulano ipotesi, si cercano dati che potrebbero smentirle e si rivedono le convinzioni: chi percepisce bene cerca informazione contraria a ciò che crede, che è ciò che nessuno fa spontaneamente. Il customer linking è la capacità di costruire e mantenere rapporti duraturi: comprendere i processi di chi si serve, adattarvi i propri, mantenere le promesse. Gli strumenti che li gestiscono sono materia del capitolo 37; qui interessa che sia una capacità e non un sistema informativo, e che il secondo senza la prima produca soltanto archivi.

5.3.3 Perché le organizzazioni imparano male

Day (2011) indica tre direzioni per acquisire capacità: un apprendimento vigile, attento ai segnali periferici (→ 6.8); una sperimentazione adattiva, che verifica le ipotesi con prove poco costose e reversibili (→ 8.5); un’apertura che porti dentro competenze non possedute. Nessuna si compra, e tutte richiedono che l’organizzazione tolleri l’esito negativo di una prova — il punto difficile, perché si apprende male in modi precisi.

Meccanismo	Come opera
Apprendimento a un anello e a due anelli (Argyris, 1977)	il primo corregge l’errore lasciando intatti obiettivi e assunzioni — si aggiusta il come; il secondo li mette in discussione — il che cosa e il perché. Si pratica il primo e si rifugge il secondo, che mette in questione le decisioni di chi ha autorità per prenderle: rispondere a un calo delle vendite intensificando lo sforzo commerciale è apprendere a un anello (→ 2.3.1)
Trappola della competenza (B. Levitt & March, 1988)	si ripete ciò che ha dato buoni risultati, ripetendolo si migliora, migliorando si ottiene di più: un ciclo virtuoso che specializza in una pratica magari solo seconda migliore, perché la competenza acquisita rende irrazionale nel breve provare alternative su cui si sarebbe inesperti
Apprendimento superstizioso (B. Levitt & March, 1988)	dove il legame fra azione e risultato è ambiguo — nel marketing quasi sempre — si costruisce ugualmente una spiegazione e vi si aderisce: si impara con convinzione qualcosa che non è vero, ed è il motivo per cui pratiche mai verificate sopravvivono decenni (→ cap. 10)
Miopia dell’apprendimento (Levinthal & March, 1993)	si sovrappesano il breve sul lungo periodo, il vicino sul lontano, i successi sui fallimenti, che non lasciano traccia
Esplorazione ed esercizio (March, 1991)	sfruttare ciò che si sa fare e cercare ciò che non si sa competono per le stesse risorse, con rendimenti opposti — certi i primi, incerti e differiti i secondi: valutarli con lo stesso criterio elimina l’esplorazione senza che nessuno l’abbia deciso

Barbara Levitt, sociologa, non va confusa con Theodore Levitt, l’autore della miopia di marketing (§ 2.3): l’omonimia trae regolarmente in inganno.

Slater e Narver (1995) hanno collegato questi studi all’orientamento al mercato: chi apprende solo a un anello produce miglioramenti incrementali, cioè ciò che il § 5.2.2 ha descritto. La differenza fra chi risponde al mercato e chi lo forma sta nel tipo di apprendimento che la sua struttura consente.

5.4 Gli assetti organizzativi

Le capacità si esercitano dentro una struttura, e la struttura determina che cosa è facile e che cosa è difficile.

5.4.1 Il problema che ogni assetto risolve

Lawrence e Lorsch (1967) hanno formulato il problema in termini che valgono ancora. Un’organizzazione che opera in un ambiente complesso deve differenziarsi: le sue unità sviluppano orizzonti temporali, criteri e linguaggi diversi, perché ciascuna affronta una porzione diversa dell’ambiente. Ma più le unità sono differenziate, più costa integrarle, cioè comporre le loro decisioni in un risultato coerente. Gli assetti sono soluzioni diverse a questo unico problema, e nessuna lo elimina: ciascuna sceglie quale coordinamento rendere facile e quale rendere costoso. Di qui la regola di lettura: per ogni assetto, la condizione che lo rende razionale e il coordinamento che sacrifica.

5.4.2 I quattro assetti classici

Assetto	Condizione che lo rende razionale	Costo
Funzionale — per specializzazione: ricerca, comunicazione, prodotto, canali, prezzo	offerta omogenea, mercati simili, ambiente stabile: la specializzazione dà competenza tecnica elevata a costo contenuto	nessuno risponde del risultato su un prodotto o un mercato; ogni specialista ottimizza il proprio pezzo e l’integrazione ricade sul vertice della funzione, che diventa collo di bottiglia. Se prodotti e mercati si moltiplicano il carico cresce più che proporzionalmente
Per prodotto — a ciascuna linea un responsabile con pianificazione, posizionamento e conto economico	offerte numerose e abbastanza diverse da richiedere decisioni specifiche	duplicazione fra linee, concorrenza interna per le risorse comuni, e il rischio che nessuno guardi il cliente, che acquista più linee e ne percepisce l’incoerenza. Responsabilità piena sul risultato e autorità parziale sulle leve: lo squilibrio che il § 5.5 riprende per il vertice
Per mercato — non ciò che si vende ma a chi: segmenti, categorie di clienti, aree, settori di destinazione	clienti con processi d’acquisto e criteri di valore tanto diversi da rendere inefficace un’offerta uniforme (→ cap. 16)	competenza tecnica diluita, duplicazione, fabbisogno informativo elevato: funziona solo se l’organizzazione conserva memoria di ciò che sa di ciascun cliente, e non nella testa di chi lo segue (→ cap. 37)
Matriciale — due criteri insieme: si risponde a un responsabile di prodotto e a uno di mercato o di area	necessità di ottimizzare due dimensioni insieme, senza poterne sacrificare una	il più costoso: la doppia dipendenza sposta il conflitto al livello operativo, dove lo affronta ogni giorno chi non ha l’autorità per risolverlo. Richiede regole di priorità dichiarate in anticipo e un livello superiore che decida in fretta i casi scoperti; in assenza rende i conflitti permanenti e invisibili

Homburg, Workman e Jensen (2000) hanno documentato lo spostamento di molte organizzazioni verso strutture definite sul cliente: riesce solo dove cambiano anche i criteri di valutazione, perché chi è misurato sul volume di prodotto continuerà a ragionare per prodotto qualunque casella occupi.

5.4.3 L’assetto agile

Una parte dell’attività è organizzata in gruppi piccoli, interfunzionali e temporanei, con autonomia decisionale su un obiettivo definito, che lavorano per cicli brevi e rivedono le priorità a ogni ciclo. La struttura permanente resta, ma alloca persone ai gruppi anziché compiti alle caselle.

Condizione: incertezza elevata sul risultato unita alla possibilità di verificare rapidamente e a basso costo (→ 8.5). Dove entrambe valgono il ciclo breve è superiore alla pianificazione dettagliata, perché l’informazione arriva prima di quanto la pianificazione la richieda.

Costi, tre. Di scala: il coordinamento fra gruppi autonomi cresce assai più del loro numero, e oltre una soglia serve un livello che riproduce ciò che si era eliminato. Di persone: l’assetto trasferisce ai gruppi decisioni che altrove prende chi ha esperienza, e dove la competenza non è all’altezza l’autonomia produce errori più rapidi. Di memoria: cicli brevi e gruppi temporanei dissolvono l’apprendimento del § 5.3.3, perché nessuno resta abbastanza a lungo per accumulare conoscenza.

Va distinto l’assetto dal metodo: qui si parla di come è organizzata la responsabilità; i metodi di lavoro iterativo hanno sede propria (→ 24.3), come il loro rapporto con la pianificazione (→ cap. 15).

5.5 Il vertice della funzione

Fra le posizioni apicali, quella che dirige il marketing ha il mandato più ampio e la permanenza media più breve. Il fenomeno è più interessante nelle cause che nella misura, e per questo viene descritto e non quantificato: le cifre che circolano vengono da rilevazioni con perimetri e definizioni diverse, non confrontabili.

5.5.1 Un mandato senza confini

Le altre funzioni apicali hanno un oggetto delimitato: i conti, la produzione e la consegna, i rapporti di lavoro. Il vertice del marketing risponde di un processo che attraversa l’organizzazione (→ 1.5.3) e che nessun reparto controlla per intero. Il perimetro varia inoltre in modo estremo: in alcune organizzazioni comprende la vendita, in altre no; in alcune il prezzo, altrove deciso dalla finanza; in alcune l’innovazione di prodotto, altrove della tecnica. Due persone con lo stesso titolo possono avere mandati che non si sovrappongono.

5.5.2 Tre cause strutturali

Obiettivi ambigui. Sono assegnati insieme obiettivi di breve termine — volumi, quota, generazione di contatti — e di lungo termine — costruzione della marca (→ cap. 25), posizionamento (→ cap. 18), qualità della relazione. Non sono commensurabili e spesso confliggono, perché le azioni che producono il primo risultato erodono il secondo; e chi non ottiene il primo viene sostituito prima di poter mostrare il secondo.

Controllo parziale sulle leve. La responsabilità è sull’esito complessivo, l’autorità su una parte delle variabili che lo determinano: il prezzo effettivo dipende dagli sconti della vendita, la promessa dalla capacità delle operazioni di mantenerla, la caratteristica differenziante dalle scelte della tecnica. È lo squilibrio già visto per il responsabile di prodotto (§ 5.4.2), amplificato.

Difficoltà di attribuzione. L’effetto di gran parte dell’attività di marketing è differito, congiunto ad altri fattori e sovrapposto alle azioni dei concorrenti: stabilire che un risultato dipenda da una decisione — o che un cattivo risultato sarebbe stato peggiore senza di essa — è un problema di misura genuinamente difficile, non un alibi. La funzione fatica perciò a difendere le proprie risorse con criteri finanziari (§ 5.6.4), e chi non riesce a difenderle è poi ritenuto responsabile dei risultati che non ottiene senza di esse.

5.5.3 Che cosa riduce l’instabilità

La ricerca sulla presenza e sull’influenza della funzione ai vertici (Nath & Mahajan, 2008; Verhoef & Leeflang, 2009; Homburg, Vomberg, Enke & Grimm, 2015) converge su un punto: l’influenza dipende meno dalla collocazione formale nell’organigramma che dalla capacità dimostrata di rendere conto dei propri effetti e dalla padronanza dell’informazione sul cliente e sul mercato. Dove queste condizioni valgono l’influenza esiste anche senza posizione apicale; dove mancano, la posizione apicale non la produce. Controllo di marketing, budget e audit appartengono al capitolo 47, il rapporto con la finanza e il contributo al valore d’impresa al capitolo 48.

5.6 Marketing e le altre funzioni

Gli attriti fra il marketing e le altre funzioni sono ricorrenti e si presentano nella stessa forma in organizzazioni molto diverse: è il motivo per cui non si spiegano con le persone.

5.6.1 Perché l’attrito è strutturale

Vale la spiegazione del § 5.4.1: unità che affrontano porzioni diverse dell’ambiente sviluppano orizzonti, criteri di successo e linguaggi diversi, e la differenziazione è necessaria. L’attrito non è un difetto da eliminare ma il prezzo della specializzazione: si cambia non la differenza fra le unità, ma il meccanismo con cui viene composta. Per ciascuno dei quattro attriti si indicano la struttura del disaccordo e i meccanismi che l’evidenza sostiene.

5.6.2 Marketing e vendite

Disaccordi. Orizzonte temporale: la vendita lavora sul periodo corrente, il marketing su risultati differiti, e la promozione che il marketing giudica dannosa per il posizionamento è per la vendita ciò che chiude il trimestre. Definizione di contatto qualificato: il marketing consegna contatti, la vendita li giudica non lavorabili, in assenza di un criterio condiviso e verificabile. Proprietà del cliente: chi detiene la relazione decide che cosa gli si propone e quando.

Meccanismi. Per Kotler, Rackham e Krishnaswamy (2006) il rimedio non è la fusione delle due funzioni — tentata con esiti scarsi — ma un allineamento graduato: definizione condivisa delle fasi del processo d’acquisto e dei criteri di passaggio; indicatori comuni anziché speculari; dove il ciclo di vendita è lungo, remunerazioni che leghino parte del compenso di entrambe allo stesso risultato. Rouziès e colleghi (2005) aggiungono che agiscono di più gli strumenti che aumentano la frequenza di contatto operativo — riunioni congiunte su casi reali, rotazione di persone, informazione condivisa — di quelli che toccano la struttura formale. L’applicazione operativa di questa struttura alla gestione della forza vendita è al § 29.8.2 (→ 29.8.2).

5.6.3 Marketing e sviluppo del prodotto

Disaccordi. Riguardano chi decide che cosa si costruisce, con una radice cognitiva: per il marketing la qualità è ciò che chi acquista percepisce, per la tecnica è la conformità a specifiche misurabili, e le due definizioni divergono sistematicamente (→ 4.1.3). Ne segue un disaccordo sull’orizzonte: il marketing chiede tempi compatibili con una finestra di mercato, la tecnica con la maturità della soluzione.

Meccanismi. Gupta, Raj e Wilemon (1986) e la rassegna di Griffin e Hauser (1996) convergono su poche soluzioni efficaci: la collocazione fisica congiunta dei gruppi, che agisce più di qualunque procedura; i gruppi di progetto interfunzionali costituiti fin dall’avvio e non a valle delle specifiche; la traduzione formalizzata dei bisogni espressi nel linguaggio del cliente in requisiti tecnici, che rende il passaggio verificabile anziché interpretativo; la rotazione del personale. Tutte riducono la distanza — fisica, linguistica, temporale — e nessuna tocca l’autorità.

5.6.4 Marketing e finanza

Disaccordo. È di linguaggio e di orizzonte: la finanza chiede quale flusso genererà un impiego di risorse, quando e con quale incertezza; il marketing porta notorietà, considerazione, preferenza, soddisfazione. Non sono argomenti deboli: sono argomenti in una lingua che l’interlocutore non è tenuto a convertire. Vi si sommano la difficoltà di attribuzione del § 5.5.2 e il fatto che la spesa di marketing, nella contabilità ordinaria, è costo di periodo mentre i suoi effetti sono pluriennali — il problema che le attività basate sul mercato tentano di risolvere (→ 4.5.3).

Meccanismo. L’unico durevole è che la funzione rappresenti gli effetti delle decisioni rilevanti in termini di flussi — entità, tempo, rischio — dichiarando le assunzioni. Qui si constata il problema; gli strumenti sono ai capitoli 10 e 48.

5.6.5 Marketing e operations

Disaccordo. Riguarda la distanza fra la promessa fatta al mercato e la capacità di mantenerla: il marketing promette per differenziare l’offerta, le operazioni mantengono con capacità dimensionate su previsioni che non hanno formulato. Ogni promessa aggiuntiva è variabilità aggiuntiva, e la variabilità è il costo principale di un sistema di erogazione; il caso limite è la promozione riuscita meglio del previsto, che il marketing conta come successo e le operazioni come rottura.

Meccanismi. La condivisione anticipata di previsioni e calendari promozionali, che trasforma un’informazione riservata in un vincolo negoziabile; la partecipazione delle operazioni alla formulazione della promessa prima che sia comunicata; un indicatore comune di promessa mantenuta, misurato dal lato di chi la riceve. La formalizzazione di questa distanza è uno dei divari del modello della qualità del servizio (→ 26.2).

5.6.6 Una regola generale

Nessuno di questi meccanismi risolve il disaccordo assegnando l’autorità a una delle parti: tutti agiscono su tre leve — ridurre la distanza fra chi deve accordarsi, rendere comune la misura su cui le parti sono valutate, rendere verificabile il passaggio di informazione dall’una all’altra. Dove il coordinamento richiesto è modesto bastano le regole; dove è intenso servono contatti diretti e frequenti; dove è continuo servono ruoli il cui compito è esclusivamente il collegamento. È una gerarchia, e un meccanismo insufficiente costa quanto uno sovradimensionato.

5.7 Il marketing sotto vincolo di risorse

Tutto ciò che precede presuppone che esista una funzione marketing. In moltissime organizzazioni non esiste — quante, non è dato sapere, perché non esiste una rilevazione comparabile fra ordinamenti diversi — e questo paragrafo si occupa di loro. La regola che se ne ricava è ripresa dalla Parte V ogni volta che una leva richiede risorse continuative (→ 28.4.2, → 30.1.3, → 31.3.1).

5.7.1 Perché serve una categoria, e perché non è quella dimensionale

Le classificazioni per numero di addetti e fatturato sono categorie amministrative: servono a stabilire chi accede a quali misure di sostegno, cambiano da un ordinamento all’altro e non descrivono alcuna proprietà organizzativa. Un’organizzazione con pochi addetti può disporre di dati eccellenti e di un orizzonte lungo; una grande può decidere con la stessa informalità di una piccola. Una soglia amministrativa non spiega nulla e non si applica fuori dall’ordinamento che l’ha fissata.

La categoria utile è il vincolo di risorse, e va specificata in tre vincoli distinti, che producono effetti diversi e possono presentarsi separatamente. Assenza di una funzione dedicata: nessuno ha come compito il marketing, e le decisioni relative sono prese da chi ha altri compiti principali. Assenza di un budget dedicato: non esiste una dotazione stabile, la spesa è decisa caso per caso in concorrenza con impieghi alternativi ed è la prima a essere sospesa quando le risorse si contraggono. Assenza di un dato proprietario: nessuna rilevazione sistematica sul proprio mercato, né serie storiche interne strutturate, né misura della propria posizione presso chi non è ancora cliente.

Un profilo ricorrente combina i tre vincoli con un quarto tratto: elevata specializzazione tecnica e bassa notorietà presso il pubblico generale, spesso con quote rilevanti in mercati stretti e internazionali. È una configurazione con una letteratura propria e una sede propria in questo manuale (→ 19.7).

5.7.2 Come si decide, quando nessuno ha quel compito

Chi decide è di norma la stessa persona che vende, che risolve i problemi tecnici e che tiene i rapporti con i clienti principali. Ne discende un modo di decidere che non è una versione impoverita del processo descritto nei capitoli precedenti: è un processo di altra natura.

Non parte da un obiettivo per cercarne i mezzi. Parte dai mezzi disponibili — le competenze possedute, le persone che si conoscono, ciò che si può fare senza autorizzazioni — e stabilisce quali risultati siano raggiungibili con essi, accettando che l’obiettivo si ridefinisca lungo il percorso. È la logica che Sarasvathy (2001) ha descritto come tipica della decisione in condizioni di incertezza genuina, dove non esistono distribuzioni di probabilità su cui calcolare: si assume una perdita massima sopportabile anziché stimare un rendimento atteso, e si tratta l’imprevisto come risorsa anziché come scostamento.

La conseguenza è che le attività di marketing non scompaiono: si svolgono senza essere nominate. La segmentazione avviene nella scelta di quali richieste accettare; il posizionamento nel modo in cui l’imprenditore descrive l’attività a un nuovo interlocutore; la determinazione del prezzo nella trattativa; la ricerca di mercato nelle conversazioni con i clienti. Sono decisioni di marketing prese senza vocabolario di marketing, e il primo compito di chi le analizza è riconoscerle sotto altri nomi.

5.7.3 Un vantaggio informativo e uno svantaggio strutturale

Il vantaggio è reale e viene sistematicamente sottovalutato dalla letteratura manageriale. Chi decide è in contatto diretto e non mediato con chi acquista: non riceve un rapporto di sintesi, sente le obiezioni, vede l’uso, coglie le esitazioni. Nei termini del § 5.1.2, generazione e diffusione dell’intelligence coincidono con la risposta e avvengono nella stessa testa, senza perdita e senza ritardo: il tempo fra un segnale di mercato e una decisione può essere di ore, dove altrove è di mesi. Sul piano dell’orientamento al mercato come cultura (§ 5.1.3) queste organizzazioni ottengono spesso risultati elevati, perché l’attenzione al cliente non è un valore dichiarato ma una condizione di sopravvivenza quotidiana.

Lo svantaggio è altrettanto reale, ed è di struttura, non di volontà. Nessuna memoria organizzativa: ciò che si è imparato risiede in una persona e non è codificato, sicché l’apprendimento del § 5.3.3 non può correggersi, perché non esiste una traccia da confrontare. Nessun dato sistematico: l’informazione è ricca ma selezionata dal contatto, cioè proviene da chi ha già scelto di parlare con l’organizzazione, mentre chi non l’ha scelta, chi ha smesso di sceglierla e chi non l’ha mai conosciuta non compaiono — una distorsione severa, tanto più insidiosa quanto più l’informazione disponibile è vivida e attendibile. Orizzonte breve: senza riserve di capitale l’orizzonte di ogni decisione si accorcia fino al ciclo di cassa, e le attività a rendimento differito — notorietà, posizione in un mercato nuovo, ricerca — vengono sospese per prime, per una ragione corretta nel breve periodo che produce un danno cumulativo nel lungo. È esplorazione sacrificata all’esercizio (§ 5.3.3), con la differenza che qui la scelta non deriva da un difetto del sistema di valutazione ma da un vincolo di liquidità.

Ne discende una regola pratica: l’intervento a più alto rendimento non è ottenere un budget, ma codificare ciò che già si sa e cercare deliberatamente l’informazione che il contatto non porta, perché sono i due vincoli che nessuna spesa rimuove.

5.7.4 Proprietà, decisione, orizzonte

Nelle organizzazioni a controllo familiare — una configurazione che ricorre in ogni economia, con incidenze che le rilevazioni nazionali misurano con perimetri troppo diversi per essere confrontati — proprietà e gestione coincidono in tutto o in parte. Sulle decisioni di marketing questo produce tre effetti.

La decisione è rapida e poco vincolata. Chi decide non deve rendere conto ad azionisti esterni né motivare formalmente le proprie scelte: ne segue velocità, ma anche assenza di quel controllo interno che altrove costringe a esplicitare le assunzioni. Carney (2005) osserva che il controllo familiare genera insieme parsimonia nell’impiego delle risorse — il capitale impiegato è proprio — e personalizzazione dell’autorità, che rende difficile contraddire chi decide.

L’orizzonte è generazionale e il capitale è vincolato. È la combinazione meno compresa. L’orizzonte lungo è un vantaggio genuino: rende razionali investimenti in reputazione, in relazioni con i fornitori e in competenze delle persone il cui rendimento si manifesta in tempi che un’organizzazione valutata trimestralmente non può accettare (Le Breton-Miller & Miller, 2006). Ma il patrimonio della famiglia è in larga parte investito nell’organizzazione e non è diversificato: la stessa famiglia che può aspettare vent’anni non può permettersi una perdita che comprometta il capitale. Ne risulta un profilo distintivo — lungo nell’orizzonte e avverso al rischio nell’entità — che spiega scelte di marketing altrimenti incoerenti: si investe in qualità e in relazioni durature, e si rinuncia a espansioni che richiederebbero un impegno di capitale rilevante o l’ingresso di soci.

Nella funzione obiettivo entrano grandezze non economiche. Gómez-Mejía e colleghi (2007) hanno documentato che le organizzazioni a controllo familiare accettano risultati economici inferiori pur di preservare il controllo, l’identità e la continuità del legame fra famiglia e attività: la ricchezza socio-emotiva. Per il marketing questo significa che una raccomandazione fondata sul solo margine può essere respinta non per irrazionalità, ma perché l’obiettivo dichiarato non è il solo in gioco (→ 3.2.2). Il nome dell’organizzazione, che spesso coincide con quello della famiglia, non è qui un elemento di comunicazione ma un vincolo alla condotta: reputazione personale e reputazione commerciale sono la stessa cosa (→ 25.10).

5.7.5 Il passaggio generazionale

La successione è il momento in cui le scelte di marketing si riaprono tutte insieme. Nell’organizzazione descritta al § 5.7.2 la strategia di mercato non è scritta: è incorporata nella persona che l’ha praticata. Il passaggio di consegne trasferisce un ruolo formale, ma non ciò che non è codificato — i criteri con cui si è scelto quali richieste accettare, le relazioni personali su cui poggia l’accesso ai clienti, la conoscenza tacita del mercato. Handler (1994) mostra che la successione va intesa come una transizione di ruoli distribuita nel tempo e non come un evento, e che i suoi esiti dipendono dalla qualità del rapporto fra le generazioni più che dagli aspetti tecnici del trasferimento.

Per il marketing, tre conseguenze. La prima: la conoscenza tacita va convertita in conoscenza codificata prima del passaggio, perché è l’unico momento in cui l’organizzazione ha insieme la persona che sa e la ragione per scriverlo. La seconda: chi subentra ha legittimità sufficiente per cambiare e insufficiente per farlo senza consenso, ed è tipicamente il momento in cui vengono introdotte le attività che il § 5.7.1 dichiarava assenti — raccolta sistematica di informazione, spesa stabile, responsabilità dedicata. La domanda da porre non è se questo sia un progresso, ma quale delle capacità precedenti rischia di andare perduta: la velocità di decisione e il contatto diretto del § 5.7.3 non sono difetti da strutturare, sono capacità da preservare in altra forma. La terza: il passaggio riapre l’orizzonte, e decisioni rinviate per anni — cambiare mercato di destinazione, ridefinire l’offerta, abbandonare un cliente storico che assorbe una quota sproporzionata di capacità — tornano discutibili. È per questo che la successione è, in queste organizzazioni, il vero momento della pianificazione di marketing (→ cap. 15).

Sintesi del capitolo

Nel 1990 due gruppi di ricerca hanno trasformato l’orientamento al mercato da atteggiamento a costrutto misurabile. Kohli e Jaworski lo definiscono come comportamento — generazione, diffusione, risposta — e lo rilevano con MARKOR; Narver e Slater come cultura — orientamento al cliente, al concorrente, coordinamento interfunzionale — e lo rilevano con MKTOR. La differenza implica interventi diversi: sui processi nel primo caso, sui criteri di valutazione nel secondo. La relazione con il risultato è positiva ma dipende dalle condizioni di mercato: una raccomandazione con premesse, non una legge.

Rispondere al mercato e formarlo sono cose diverse, e l’ascolto dei soli bisogni espressi produce innovazione incrementale. Ciò che permette di andare oltre sono le capacità — processi ripetibili, non risorse possedute: percezione del mercato e legame con chi acquista. Ciò che lo impedisce sono i modi in cui si apprende male: correzione dell’errore che non tocca le assunzioni, trappola della competenza, apprendimento superstizioso, miopia verso il lungo periodo, il lontano e il fallimento.

Gli assetti organizzativi rispondono a un unico problema: quanto più le unità si specializzano, tanto più costa integrarle. Nessuno elimina il costo di coordinamento, ciascuno sceglie dove collocarlo. La stessa logica spiega la fragilità di chi dirige il marketing e gli attriti con vendite, prodotto, finanza e operazioni: si compongono riducendo la distanza e rendendo comune la misura, non assegnando l’autorità.

Dove non esistono funzione, budget e dato proprietario il marketing si svolge senza essere nominato, con un vantaggio — il contatto diretto — e tre svantaggi strutturali: nessuna memoria organizzativa, informazione selezionata dal contatto, orizzonte accorciato dalla liquidità. Nell’impresa a controllo familiare l’orizzonte è generazionale ma il capitale non è diversificato, e la successione riapre tutte le scelte.

Si chiude qui la Parte I. La Parte II — Dal mercato alle persone comincia dal punto meno comodo: per spostare l’attenzione dal consumatore al cittadino e alla società bisogna prima saperla misurare.

Domande di verifica

Di richiamo

Esponi le tre attività che compongono l’orientamento al mercato secondo Kohli e Jaworski (1990) e indica, per ciascuna, un modo in cui può fallire.
Elenca le tre componenti comportamentali e i due criteri decisionali di Narver e Slater (1990), e spiega che cosa è accaduto ai due criteri nella validazione della scala.
Descrivi le tre classi di capacità di Day (1994) e spiega perché una capacità non coincide con una risorsa.
Definisci trappola della competenza, apprendimento superstizioso e miopia dell’apprendimento, indicando per ciascuno il meccanismo che lo produce.

Di applicazione

Un’organizzazione ottiene punteggi elevati su una misura comportamentale dell’orientamento al mercato e bassi su una misura culturale. Formula la diagnosi, indica quale intervento sarebbe inefficace e quale potrebbe funzionare, e specifica un’osservazione che permetterebbe di confermarla.
Un’organizzazione serve tre gruppi di clienti con processi d’acquisto molto diversi e vende loro cinque linee di prodotto con cicli tecnologici distinti. Valuta i quattro assetti classici indicando, per ciascuno, quale coordinamento renderebbe facile e quale costoso, e quale informazione ti servirebbe per scegliere.
Marketing e vendite discutono da mesi sulla qualità dei contatti generati. Ricostruisci la struttura del disaccordo secondo il § 5.6.2, progetta un meccanismo di integrazione che non assegni l’autorità a nessuna delle due funzioni, e indica come verificheresti dopo sei mesi se ha funzionato.
Un’organizzazione priva di funzione marketing, di budget dedicato e di dati proprietari ha un’ottima conoscenza dei propri clienti attuali. Individua tre domande di mercato a cui quella conoscenza non può rispondere e, per ciascuna, proponi un modo di ottenere l’informazione compatibile con i vincoli descritti.

Attività generative

A. Due misure, un’organizzazione. In gruppi di tre, scegliete un’organizzazione di cui almeno uno abbia esperienza diretta. Costruite due elenchi di sei enunciati: il primo rileva che cosa l’organizzazione fa rispetto al proprio mercato (§ 5.1.2), il secondo che cosa considera importante (§ 5.1.3). Compilateli separatamente e senza consultarvi: portate in aula il caso in cui i due profili divergono di più e discutete quale intervento suggerirebbe ciascuna lettura.

B. Il colloquio impossibile. Simulazione a due ruoli, venti minuti di scena e venti di analisi.

Chi decide dirige undici persone che producono componenti tecnici su specifica per una decina di clienti industriali: nessuna funzione marketing, nessuna spesa dedicata, nessuna rilevazione di mercato; vende di persona; due clienti valgono metà del fatturato; nessuna liquidità oltre tre mesi. Chi propone presenta un piano standard: segmentazione, posizionamento, contenuti, gestione dei contatti, cruscotto di indicatori, budget annuale.

Chi propone espone; chi decide risponde solo con domande sulle risorse che il piano presuppone e sui tempi entro cui produrrebbe effetti. Al termine costruite tre elenchi: le raccomandazioni che cadono perché presuppongono una risorsa assente; quelle che sopravvivono se riformulate indicando la perdita massima sopportabile anziché il rendimento atteso (§ 5.7.2); le capacità che l’organizzazione già possiede — velocità di decisione, contatto diretto, memoria personale del mercato — che il piano rischiava di sostituire. Ripetete a ruoli invertiti con un’associazione culturale di tre dipendenti e molti volontari, e discutete perché il secondo caso non si risolve con le stesse riformulazioni.

C. Anatomia di un attrito. Due resoconti dello stesso episodio.

Marketing. «Quattrocentotrenta contatti in tre mesi, il doppio dell’anno scorso, e ne è stato lavorato meno di un terzo. Ci dicono che non sono buoni, ma nessuno ha mai definito che cosa renda buono un contatto: per iscritto ci sono arrivate tre risposte diverse. Noi siamo valutati sul numero di contatti e sul costo per contatto, e su quei numeri andiamo bene.»

Vendite. «Ci arrivano nomi di chi ha scaricato un documento: senza progetto, senza budget, spesso senza potere di decisione. Ogni chiamata a vuoto sono quaranta minuti tolti alle trattative aperte, e io sono valutato sul fatturato chiuso nel trimestre: verificarli costa a me e produce a loro.»

Per ciascuna parte annota orizzonte di valutazione, indicatore, e informazione che possiede e l’altra no. Stabilisci se il disaccordo sia sui fini, sui fatti o sui criteri di misura — tre cose diverse, con rimedi diversi — e progetta il meccanismo di integrazione meno costoso che potrebbe comporlo, applicando la gerarchia del § 5.6.6.

Rimandi

Approfondiscono concetti qui introdotti: definizione di marketing → 1.1 · marketing come funzione, processo, cultura → 1.5 · orientamenti d’impresa → 2.2 · dal descrittivo al normativo → 3.2.2 · livelli di analisi → 3.5.1 · valore percepito e qualità → 4.1.3 · attività basate sul mercato → 4.5.3 · segnali deboli e scenari → 6.8 · analisi dei concorrenti → cap. 7 · ricerca di mercato → cap. 8 · metriche → cap. 10 · piano di marketing → cap. 15 · segmentazione → cap. 16 · risorse e capacità dinamiche → 19.3, → 19.4 · impresa specializzata a bassa notorietà internazionale → 19.7 · disruption → 20.7 · metodi di lavoro iterativo → 24.3 · innovazione come continuità → 24.9 · marca come patto → 25.10 · gap model della qualità del servizio → 26.2 · disintermediazione → 33.6 · CRM → cap. 37 · macromarketing → 40.1 · corporate culture → 46.4 · controllo di marketing, budget, audit → cap. 47 · accountability e valore d’impresa → cap. 48.

Presuppone: cap. 1 (le tre accezioni del termine marketing); cap. 2 (orientamenti d’impresa, miopia, paradigma relazionale); cap. 3 (genere delle affermazioni, criteri di valutazione, livelli di analisi); cap. 4 (valore, catena e sistema del valore, cattura del valore).

Letture di approfondimento

Kohli, A. K., & Jaworski, B. J. (1990). Market orientation: The construct, research propositions, and managerial implications. Journal of Marketing, 54(2), 1–18. — La costruzione comportamentale: la definizione è ricavata da interviste, non dedotta, ed è per questo che regge.
Narver, J. C., & Slater, S. F. (1990). The effect of a market orientation on business profitability. Journal of Marketing, 54(4), 20–35. — La costruzione culturale e la scala MKTOR; da leggere subito dopo il precedente, per vedere due gruppi nominare allo stesso modo due oggetti diversi.
Jaworski, B. J., & Kohli, A. K. (1993). Market orientation: Antecedents and consequences. Journal of Marketing, 57(3), 53–70. — Che cosa produce l’orientamento al mercato e che cosa esso produce: la parte sugli antecedenti è la più utile a chi dovrà intervenire.
Jaworski, B., Kohli, A. K., & Sahay, A. (2000). Market-driven versus driving markets. Journal of the Academy of Marketing Science, 28(1), 45–54. — Poche pagine che rendono discutibile ciò che prima era slogan; le due leve di modellamento sono la parte da studiare.
Slater, S. F., & Narver, J. C. (1998). Customer-led and market-oriented: Let’s not confuse the two. Strategic Management Journal, 19(10), 1001–1006. — Il chiarimento che evita l’errore più comune: breve e polemico.
Day, G. S. (1994). The capabilities of market-driven organizations. Journal of Marketing, 58(4), 37–52. — Le tre classi di capacità, il market sensing e il customer linking: da leggere per la definizione di capacità prima che per la classificazione.
Levitt, B., & March, J. G. (1988). Organizational learning. Annual Review of Sociology, 14, 319–340. — La rassegna che nomina i modi in cui un’organizzazione impara male; la prima autrice è Barbara Levitt, sociologa, senza rapporto con Theodore Levitt.
Gómez-Mejía, L. R., Haynes, K. T., Núñez-Nickel, M., Jacobson, K. J. L., & Moyano-Fuentes, J. (2007). Socioemotional wealth and business risks in family-controlled firms: Evidence from Spanish olive oil mills. Administrative Science Quarterly, 52(1), 106–137. — Mostra con dati che le organizzazioni a controllo familiare accettano risultati economici inferiori per preservare il controllo.