Chapter 49. The Contemporary Marketing Management Framework

Obiettivi di apprendimento

Al termine di questo capitolo lo studente sarà in grado di:

• distinguere ciò che un quadro integrativo può fare da ciò che non può, e applicargli lo stesso metro che il manuale ha applicato agli altri costrutti che organizzano il pensiero senza spiegare nulla;
• enunciare le cinque componenti del quadro, indicare dove il manuale ha trattato ciascuna, e formulare la domanda che ciascuna impone di porre;
• mostrare almeno tre coppie di componenti in cui una limita l’altra, spiegando il meccanismo del vincolo;
• riportare le otto tesi delle Parti, ricostruire la rete che le lega e classificare lo stato dell’evidenza di ciascuna in tre categorie, motivando la classificazione;
• percorrere il processo end-to-end indicando per ogni fase la domanda che la chiude, la condizione che consente di procedere e i punti in cui la sequenza si rompe;
• stabilire se un’organizzazione soddisfi le quattro condizioni di applicabilità e, in caso negativo, che cosa del quadro resti utilizzabile e che cosa vada abbandonato;
• elencare i problemi che il quadro non risolve e spiegare, per ciascuno, la ragione per cui non li risolve.

Concetti chiave

Quadro integrativo · costo di richiamo · valore didattico e valore scientifico · componenti del quadro: valore, dato, impatto, purpose, tecnologia · vincolo reciproco fra componenti · rete delle tesi · stato dell’evidenza: consolidata, contesa, assente · riscontro falsificabile · processo end-to-end · punto di ritorno · condizioni di applicabilità · campo di validità dichiarato · criterio di arbitrato · ponderazione · trasferibilità · uso ratificante

Questo capitolo espone il quadro che dà il titolo all’opera, e conviene dichiarare subito che cosa non è, perché è qui che un manuale con una tesi rischia di più: dopo quarantotto capitoli di argomentazione la tentazione è di presentare il proprio quadro come l’esito necessario di tutto ciò che precede.

Non lo è. Le otto tesi che le Parti hanno sostenuto non implicano questo quadro, e un altro modo di comporle sarebbe stato possibile. Un quadro integrativo è uno strumento di organizzazione del pensiero, non una teoria: non produce previsioni che si possano falsificare, e la sua utilità si giudica soltanto dal fatto che aiuti a porre domande migliori. Il capitolo lo dichiara in apertura, non in coda, perché una dichiarazione collocata alla fine arriva quando il lettore ha già preso il quadro per qualcos’altro.

49.1 Perché serve un quadro integrativo

49.1.1 Il problema che risolve

Chi ha letto quarantotto capitoli dispone di molte nozioni e di nessun ordine per richiamarle quando servono. Il problema non è la quantità: è che le decisioni non arrivano etichettate per Parte. Chi deve fissare il prezzo di un servizio nuovo ha bisogno, nello stesso quarto d’ora, di ciò che il manuale ha detto sul valore percepito (→ 4.1), sulla base distintiva che rende sostenibile un premio (→ 18.4.1) e sull’orizzonte entro cui l’effetto sarà giudicato (→ 48.5).

Un quadro integrativo non aggiunge conoscenza: riduce il costo di richiamarla. È un dispositivo di recupero nel senso del § 12.2.2: aumenta l’accessibilità di ciò che si sa nel contesto in cui serve, non la quantità. La sua funzione è una sola, ed è negativa: impedire che una decisione venga presa dimenticando una dimensione trattata in un’altra Parte. Le decisioni di marketing sbagliate raramente sono prese male; molto più spesso sono prese senza aver posto una domanda, perché nessuno era incaricato di porla.

49.1.2 Lo statuto: che cosa un quadro può e non può fare

Il manuale ha applicato lo stesso metro tre volte, e sarebbe scorretto sospenderlo ora che l’oggetto è proprio. Ha detto che PESTEL non è un modello ma una lista di controllo, e che confondere le due cose è l’origine di quasi tutti i suoi usi sbagliati (→ 6.1.2). Ha detto che il marketing mix sopravvive per ragioni che non riguardano la sua capacità di spiegare o prevedere, e ne ha tratto la distinzione fra valore didattico e valore scientifico (→ 22.7.4). Ha detto che l’ecosistema è un’unità di analisi feconda se specificata come struttura e un ornamento retorico se evocata come metafora (→ 4.6.3).

Il quadro esposto qui appartiene alla stessa famiglia. Rivendica il valore didattico — è un promemoria delle domande che una decisione di marketing deve attraversare — e non rivendica il valore scientifico: non genera proposizioni che l’osservazione possa smentire. Nei termini del § 3.2.1 non è un’affermazione descrittiva né predittiva; è un’impalcatura che ordina affermazioni di entrambi i generi e non ne produce di proprie.

49.1.3 Una disciplina con una storia di abuso

I quadri integrativi hanno, in questo campo, una storia di abuso, e il meccanismo si riconosce da tre segni. Il quadro si presenta come sintesi necessaria, cioè come ciò a cui il campo doveva arrivare, il che sottrae al lettore le alternative. Si presenta come completo, e la completezza si ottiene solo per genericità (→ 1.1.2). E si presenta come criterio di decisione anziché come euristica di ricerca — la stessa insufficienza che il manuale ha imputato al valore condiviso (→ 4.4.3) e all’Impact Marketing (→ 44.2.5), e che ora ha il dovere di riconoscere come propria.

Il criterio con cui giudicare un quadro discende da qui, ed è modesto: un quadro vale se fa porre domande che senza di esso non sarebbero state poste, e se le domande che fa porre sono migliori di quelle che sostituisce. Non vale perché è elegante, perché è memorizzabile o perché nessuno riesce a trovarvi un errore — un quadro che non può contenere errori è tale perché non afferma nulla. È la distinzione che Adner (2017) impone all’ecosistema, e che il § 4.6.3 ha adottato: solo un costrutto specificato permette affermazioni che potrebbero risultare false.

49.2 Le componenti: valore, dato, impatto, purpose, tecnologia

Per ciascuna componente interessano tre cose: che cos’è, dove il manuale l’ha trattata, e quale domanda impone di porre. La domanda è la parte utile: le prime due si trovano nell’indice, la terza no.

49.2.1 Valore

Il valore è il bilancio, giudicato da chi lo compie, fra ciò che riceve e ciò che cede — e comprende su entrambi i lati componenti che non sono monetarie (→ 4.1). Si realizza nell’uso, in un contesto che l’organizzazione non controlla (→ 4.3); non coincide con il valore che l’organizzazione trattiene, perché la ripartizione dipende dalle alternative di ciascuno lungo la filiera (→ 4.5.1).

Domanda imposta: dove si realizza il valore di ciò che offriamo, e chi ne trattiene quale parte?

La seconda metà della domanda è quella che si dimentica. Un’organizzazione può creare molto valore e non trattenerne nulla, e può trattenerne molto avendone creato poco, perché ha spostato un costo su qualcuno che nella transazione non compare (→ 4.5.3).

49.2.2 Dato

Il dato è ciò che l’organizzazione sa del proprio mercato, insieme al modo in cui l’ha saputo. Il manuale ne ha trattato la produzione (→ cap. 8), il trattamento computazionale e i suoi limiti (→ cap. 9) e la sintesi in indicatori (→ cap. 10). La regola che li attraversa è una sola: nessuna analisi vale nulla se non si sa quale decisione ne dipende (→ 6.1.4).

Domanda imposta: che cosa sappiamo, come lo abbiamo saputo, e che cosa quella conoscenza autorizza a concludere?

Le tre parti sono distinte: il contenuto; il disegno, che stabilisce quale inferenza i dati consentano (→ 8.2.3); il perimetro delle conclusioni ammissibili, che è la parte sistematicamente violata — si osserva un esito e si conclude un effetto, si misura una dichiarazione e si conclude un comportamento (→ 8.2.2, → 44.7.4).

49.2.3 Impatto

L’impatto è la differenza fra lo stato del mondo con l’attività e lo stato del mondo senza: è una nozione firmata, che ha un segno e una grandezza, e che richiede sempre un termine di paragone (→ 44.1). Riguarda in particolare chi non partecipa allo scambio: il livello a cui il manuale ha collocato la critica sociale al marketing (→ cap. 40), i vincoli fisici e la sostenibilità (→ cap. 42) e la proposta di fare dell’effetto prodotto un criterio di progettazione (→ cap. 44).

Domanda imposta: quali effetti si producono su chi non partecipa allo scambio, e rispetto a quale alternativa li stiamo misurando?

49.2.4 Purpose

Il purpose è la ragione per cui l’organizzazione esiste al di là del profitto, ed è utile solo se è un impegno credibile, cioè costoso in almeno una situazione (→ 15.2.1). Il manuale lo ha collocato tre volte: come strumento di direzione distinto da missione e visione (→ 15.2), come fattore di una formula di governo che vale come regola di veto (→ 46.2.4), come fatto organizzativo interno verificabile solo dalle decisioni quotidiane (→ 46.5).

Domanda imposta: quale scopo rende coerenti le nostre decisioni, e quali decisioni ha fatto prendere diversamente da come sarebbero state prese senza di esso?

La seconda metà è il test. Uno scopo che non ha mai fatto rinunciare a nulla non è verificabile e non è distinguibile da una campagna (→ 46.5).

49.2.5 Tecnologia

La tecnologia entra nel quadro non come categoria di novità ma come classe di scelte da valutare con un criterio esposto una volta sola (→ 38.1). Il criterio è a quattro domande — quale problema risolve, per chi, a quali condizioni, che cosa costa — e la prima è comparativa: il problema non era risolvibile prima, oppure lo era a un costo molto maggiore.

Domanda imposta: quale problema di marketing questa tecnologia risolve, per chi, a quali condizioni, e che cosa costa comprese le voci che non si contano?

49.2.6 Non un elenco, ma un sistema di vincoli reciproci

Se fossero un elenco, il quadro sarebbe una lista di controllo come PESTEL, con i suoi difetti (→ 6.1.3). La differenza è che ciascuna componente limita ciò che le altre possono legittimamente affermare. Quattro coppie bastano a mostrarlo.

Il dato limita l’impatto. Affermare un impatto richiede un controfattuale, e il controfattuale quasi nessuno lo costruisce (→ 44.7.4). Ne segue che la componente impatto non può chiedere più di quanto la componente dato autorizzi: dove esiste solo una rilevazione di esiti, si dichiara un esito. Il vincolo è severo e va accettato: la maggior parte delle affermazioni di impatto in circolazione eccede il proprio fondamento.

L’impatto limita il valore. Il valore trattenuto va letto al netto di ciò che l’impatto rivela: parte del margine può derivare dall’aver spostato un costo su chi non compare nella transazione — il tempo di chi acquista, le condizioni di chi fornisce, l’ambiente (→ 4.5.3). Al livello della singola organizzazione si legge come cattura; al livello del sistema è uno spostamento, e il conto si ripresenta altrove (→ 3.5.1, → 40.1).

Il purpose limita la tecnologia. Una tecnologia può superare tutte e quattro le domande del § 38.1 e restare incompatibile con lo scopo dichiarato: è il caso dei sistemi che anticipano un bisogno prima che la persona lo abbia espresso (→ 39.7.1). Qui il purpose funziona come veto, cioè come vincolo binario che nessuna prestazione superiore altrove riscatta (→ 46.2.4) — e questa è insieme la sua utilità e il suo costo, perché rende possibile dichiarare inaccettabile un risultato eccellente.

La tecnologia limita il dato. Ciò che si può sapere dipende dagli strumenti disponibili e dal regime che ne governa l’uso; e alcuni strumenti che sembrano produrre dati non ne producono. Un sistema generativo non è uno strumento di misura, e usarlo come tale richiede condizioni di riproducibilità che quasi nessuna rilevazione professionale dichiara (→ 8.8, → 9.5).

Il vincolo agisce anche nell’altro verso, e ometterlo darebbe del quadro un’immagine moralistica: il valore limita il purpose, perché uno scopo che non trova via di realizzazione in ciò che qualcuno è disposto a scambiare resta un enunciato, e un’organizzazione che non trattiene valore cessa, e con essa lo scopo.

49.3 Come le Parti I–VIII si compongono nel framework

49.3.1 Le otto tesi

Ogni Parte ha sostenuto una tesi, dichiarata in apertura e argomentata nei capitoli. Riportarle di seguito ha uno scopo preciso: mostrare che non sono otto affermazioni indipendenti.

I. Il marketing contemporaneo si comprende meglio come il punto in cui persone, scopo dell’organizzazione e limiti del sistema fisico si vincolano a vicenda; le tre grandezze non si sommano, si moltiplicano, e l’azzeramento di una annulla il risultato — con la riserva della sede canonica, che la conserva come regola di veto e non come operazione (→ 46.2.4).

II. L’unità di analisi si è spostata dal mercato alla persona, e dalla persona al sistema di relazioni in cui è inserita; non è un cambiamento di sensibilità ma di ciò che bisogna sapere per decidere bene.

III. La strategia aggiunge alle tre domande classiche una quarta — quali effetti produce la nostra scelta su chi non partecipa allo scambio — e la quarta cambia le risposte alle prime tre, perché un vantaggio fondato su un costo esterno ha una condizione di sopravvivenza in più.

IV. Il valore non è incorporato nell’offerta e poi trasferito: si realizza nell’uso, e progettare significa progettare le condizioni perché un significato si formi, non il significato stesso.

V. La comunicazione non è principalmente trasmissione ma cura delle condizioni entro cui una conversazione su di noi avviene prevalentemente senza di noi; l’unità di analisi non è il messaggio ma la coerenza fra tutte le sedi in cui l’organizzazione compare.

VI. La distribuzione non è un percorso ma un sistema di relazioni, alcune scelte e altre subite; presenza e interazione sono problemi distinti dal problema logistico e non si riducono a esso.

VII. La responsabilità dell’impresa non è un perimetro esterno all’attività: una parte crescente di ciò che l’impresa tratta come esterno è già dentro il suo conto economico, e il resto ci sta entrando.

VIII. Un’estensione di responsabilità senza un’estensione di misura è una perdita di potere, non un guadagno: chi si dichiara responsabile di più e continua a rendere conto delle stesse grandezze ha aggiunto oneri senza aggiungere argomenti.

49.3.2 La struttura che le lega

Le otto tesi non formano una sequenza. Formano una rete con due nuclei e un anello di chiusura.

Il primo nucleo è conoscitivo: la tesi II stabilisce che cosa bisogna sapere, e le tesi IV e VI dipendono da essa, perché il valore in uso e il sistema di relazioni sono affermazioni sulla persona e sulle sue controparti, non sull’aggregato. La tesi V dipende a sua volta da IV, perché una conversazione che avviene senza l’impresa conta solo se il significato si forma fuori dall’impresa.

Il secondo nucleo è normativo: la tesi III stabilisce che gli effetti su terzi sono una variabile strategica, la tesi VII che non sono esterni al conto economico, la tesi I che le tre grandezze si vincolano. Le tre sono coestensive: chi accetta III e VII ha già accettato I, e chi rifiuta I deve spiegare perché accetta le altre due.

L’anello di chiusura è la tesi VIII, che rende le altre sette responsabili. È l’unica che non aggiunge un oggetto e chiede invece un conto: se le prime sette estendono ciò di cui il marketing risponde, l’ottava chiede con quali grandezze intende rispondere. Una rete di tesi senza un anello di questo tipo è un programma di rivendicazione.

49.3.3 Le otto tesi non sono ugualmente sostenute

Questo è il passaggio che rende il capitolo difendibile, e va condotto senza attenuazioni. Le otto tesi si distribuiscono in tre categorie: quelle che poggiano su evidenza consolidata, quelle che poggiano su evidenza contesa, e quelle che poggiano su argomenti senza riscontro empirico. Di chi sia la classificazione va detto con esattezza: nessuna apertura di Parte adotta una scala a tre categorie. Dove una Parte si è pronunciata sullo stato delle proprie prove, la tabella riporta; dove non si è pronunciata — righe I, II e III — la classificazione è un giudizio di questo capitolo, e come tale va contestata.

Un chiarimento preliminare sui riscontri. Sette aperture di Parte — dalla II all’VIII — hanno dichiarato ciascuna due riscontri capaci di smentire la propria tesi: sono quattordici. L’apertura della Parte I non ne ha dichiarato nessuno, e il capitolo li formula qui, perché una tesi che non indica come si potrebbe smentirla non è discutibile. Primo: se le organizzazioni che compromettono una delle tre dimensioni non subissero alcuna conseguenza economica misurabile, la struttura moltiplicativa sarebbe una figura retorica. Secondo: se uno scopo dichiarato non modificasse alcuna decisione osservabile rispetto a organizzazioni comparabili che non lo dichiarano, il fattore purpose sarebbe un’etichetta. Entrambi restano aperti — il risultato più vicino a una risposta è singolo (→ 46.2.1) — e per questo entrano nell’agenda del § 50.6.1. Con essi i riscontri dichiarati sono sedici.

Parte	I due riscontri	Stato riportato dal manuale	Categoria della tesi
I	conseguenza dell’azzeramento di un fattore; effetto dello scopo sulle decisioni	entrambi aperti e in agenda (→ 50.6.1); nessuna base empirica propria (→ 46.1.2). La sede canonica non constata soltanto l’assenza di prove: argomenta contro la struttura moltiplicativa — non è un’operazione, e per valori bassi ma positivi il prodotto torna compensatorio — conservandone la sola regola di veto (→ 46.2.3, → 46.2.4)	argomenti senza riscontro
II	variabilità individuale trascurabile; instabilità delle misure individuali	dichiarati questioni empiriche e mai ripresi; entrambi in agenda (→ 50.6.1). Ha base replicata ciò che i due riscontri non riguardano: i meccanismi dei capp. 11–13	meccanismi consolidati, tesi senza riscontro
III	lentezza dell’internalizzazione; assenza di vantaggio di durata	il secondo è contiguo alla relazione fra prestazione sociale ed economica — debolmente positiva, molto eterogenea e contesa — che il § 43.1.4 raccoglie però per il riscontro della Parte VII (→ 43.1.4, → 45.5.3); il primo non è ripreso in alcuna sede, è dichiarato aperto al § 50.3.2 e passa in agenda (→ 50.6.1)	evidenza contesa sul secondo, nessun riscontro sul primo
IV	variabilità trascurabile a basso coinvolgimento; assenza di vantaggio della co-creazione	il primo delimita la tesi (→ 23.9.2, → 25.10.2); il secondo non trova risposta (→ 24.4.3, → 27.12.3, → 44.7.5)	argomenti senza riscontro
V	dominanza della trasmissione a pagamento; irrilevanza della coerenza	evidenza sperimentale sul primo (→ 28.7, → 30.4.4); evidenza sottile sul secondo (→ 28.8.3, → 32.3.6)	evidenza contesa
VI	assenza di vantaggio per chi presidia la relazione; costo eccedente dell’omnicanalità	evidenza indiretta che non decide (→ 33.6.3); evidenza mista e dipendente dalla categoria (→ 33.7, → 34.6)	evidenza contesa
VII	svantaggio di chi internalizza; indistinguibilità fra impatto e dichiarazione	primo discusso e non risolto (→ 43.1.4, → 45.5.3); secondo dichiarato aperto (→ 44.7.5)	evidenza contesa
VIII	misura migliore senza decisione migliore; assenza di relazione con i risultati economici	associazione con più spiegazioni possibili (→ 47.4.4); relazione esistente ma specifica per categoria e instabile (→ 48.4.3)	evidenza contesa

Il conto è: nessuna tesi su evidenza consolidata, cinque su evidenza contesa, tre su argomenti senza riscontro empirico. La distribuzione è istruttiva e va letta a due livelli. Ciò che ha base replicata sono i meccanismi — che le persone decidano in modo eterogeneo, che una parte della decisione sia delegata —, ed è la parte meno distintiva del manuale, patrimonio comune della disciplina; le tesi che distinguono quest’opera da un manuale generalista sono le meno sostenute, e nessuna raggiunge la prima categoria. Non è un caso: una tesi che tutti accettano non ha bisogno di un manuale che la difenda. Chi studia deve poterlo dire in sede d’esame, e deve poter distinguere le tesi che può usare come premessa da quelle che deve usare come ipotesi.

49.4 Il processo CMM end-to-end

49.4.1 Perché non è lineare, e come va letto

Il manuale ha argomentato in tre sedi diverse che i processi lineari descrivono male la pratica: la pianificazione formale assume una predeterminazione che non si dà (→ 15.6.1), lo sviluppo di un’offerta procede per cicli anziché per stadi (→ 24.3), e la sperimentazione è una prassi continuativa e non una fase (→ 30.6). Sarebbe incoerente presentare ora una sequenza.

Il processo va letto come un ordine di precedenza logica con punti di rottura dichiarati. Ogni fase si chiude con una domanda; a ciascuna corrisponde una condizione che consente di procedere; e quando la condizione non è soddisfatta il processo torna a una fase precedente, o è vincolato da una successiva, e la fase è indicata.

49.4.2 Le sei fasi

Fase	Domanda che la chiude	Condizione per procedere
1. Accertamento — che cosa sappiamo e come	Quale decisione dipende da ciò che stiamo per sapere, e quali sono le alternative?	Esiste almeno un risultato possibile che porterebbe a decidere diversamente (→ 8.2.1)
2. Scelta — chi serviamo, chi non serviamo, chi subisce	Chi resta fuori, e chi è toccato senza partecipare?	Il criterio di segmentazione predice una risposta differenziale (→ 16.6) e i soggetti toccati sono nominati (→ 44.3)
3. Promessa — che cosa, verificabilmente, ci rende diversi	Un concorrente ragionevole potrebbe sostenere pubblicamente il contrario?	Esiste il fatto che sostiene la promessa, prima che la promessa raggiunga il mercato (→ 18.4.1). Il test è necessario e non sufficiente: va accoppiato alla verifica che l’attributo sia determinante per chi acquista (→ 18.2.2)
4. Progettazione — offerta, prezzo, condizioni d’uso, effetti	Che cosa deve saper fare chi la usa perché il valore si realizzi, e che cosa lasciamo fuori dal conto?	Il lato del sacrificio è dichiarato quanto quello del beneficio (→ 18.4.3, → 27.11)
5. Presenza e relazione — dove risultiamo, con chi, per mano di chi	Che cosa risulta di noi mettendo insieme tutte le sedi in cui compariamo?	Per ciascuna sede esiste qualcuno che risponde di ciò che vi si dice (→ 28.8.2)
6. Misura e revisione — che cosa è successo, e che cosa ne impariamo	Il criterio di giudizio era stato accettato prima di conoscere l’esito?	Le attese erano state registrate prima, e la revisione si applica anche agli episodi riusciti (→ 46.8.1, → 48.5.4)

49.4.3 I punti di rottura

Sono quattro le rotture dichiarate della sequenza, e sono la parte utile. Tre riportano a una fase precedente; la prima non è un ritorno — la fase 4 segue la 3 — ma un vincolo di precedenza.

Da 3 a 4: il vincolo di precedenza. Se l’accertamento non trova alcuna base distintiva, la conclusione corretta non è cercare parole migliori: è modificare l’offerta (→ 18.4.1). È la rottura più frequentemente evitata, perché costa incomparabilmente di più.

Da 5 a 3. Il posizionamento non si decide, si constata (→ 18.4.4). Se ciò che il mercato ricorda non corrisponde alla promessa, il processo torna alla terza fase: o la trasmissione si è interrotta, o la promessa non era sostenuta.

Da 6 a 2. Il controllo di redditività per cliente, per canale e per prodotto riapre di norma la scelta di chi servire, perché rivela che una quota del fatturato non è redditizia e che il costo di servire varia più del ricavo (→ 47.4.2).

Da 6 a 1. L’esito di una misura è un dato nuovo, e la sua funzione principale non è giudicare ma correggere ciò che si credeva. Il ritorno funziona solo se le attese erano state scritte prima: chi osserva i soli casi riusciti inferisce regole sbagliate (→ 46.8.1).

49.5 Condizioni organizzative di applicabilità

49.5.1 Le quattro condizioni

Il processo del § 49.4 presuppone quattro condizioni, e va detto.

Disponibilità di dati propri. Le fasi 1 e 6 richiedono una rilevazione sistematica sul proprio mercato, e informazione su chi non è cliente, ha smesso di esserlo o non ha mai considerato l’offerta.

Orizzonte decisionale compatibile. Le fasi 3, 4 e 6 producono effetti che si manifestano oltre il ciclo di controllo corrente; un’organizzazione il cui orizzonte coincide con il ciclo di cassa non può percorrerle (→ 48.6).

Autorità sufficiente sulle leve. La fase 4 tocca prodotto, prezzo, servizio e filiera, e la fase 5 tocca canale e comunicazione: se chi conduce il processo non ha voce su quelle decisioni, produce raccomandazioni e non decisioni (→ 5.6).

Capacità di misura. Non la disponibilità di strumenti, ma la capacità di stabilire prima che cosa si misura, per quanto tempo, e quale risultato produrrà quale decisione (→ 30.6.1).

49.5.2 L’organizzazione a risorse limitate

È il caso più importante e il più trascurato: un’organizzazione a risorse limitate soddisfa una sola delle quattro condizioni, e in grado massimo (→ 5.7). Non ha dato proprio: l’informazione di cui dispone è ricca ma selezionata da chi ha già scelto di parlarle. Ha un orizzonte che si accorcia fino al ciclo di cassa. Non ha capacità di misura, perché non ha memoria organizzativa. Ha invece autorità piena sulle leve, che è la terza condizione: chi decide tocca prodotto, prezzo, servizio e canale senza passare da nessuno. L’osservazione utile è che l’eccesso della terza è il rovescio della mancanza delle altre: dove nessuno separa chi decide, chi esegue e chi verifica, l’autorità è totale e manca il controllo che le fasi 5 e 6 presuppongono (→ 5.7.3).

Che cosa resta utilizzabile. Restano le cinque domande del § 49.2, che non costano nulla e sono la parte del quadro che fa lavorare. Resta la regola di veto (→ 46.2.4), che è binaria e non richiede misura. Resta l’ordine di precedenza fra accertamento e promessa (→ 18.4), che è procedurale e gratuito. E restano i due interventi a più alto rendimento indicati al § 5.7.3: codificare ciò che già si sa, perché l’informazione esiste e non è recuperabile, e cercare deliberatamente l’informazione che il contatto non porta, perché il dato ricco di queste organizzazioni è selezionato da chi ha già scelto di parlare con loro.

Che cosa va abbandonato. Va abbandonato il processo come ciclo governato, con punti di verifica e soglie dichiarate, per la ragione appena detta. Va abbandonata la misura dell’impatto con controfattuale, che richiede competenze e costi fuori portata (→ 44.7.4). Va abbandonata la traduzione formale in termini di flusso, che presuppone un interlocutore che valuta (→ 48.5). E va abbandonato il cruscotto: un sistema di indicatori che nessuno ha tempo di leggere produce l’illusione del controllo e consuma l’unica risorsa scarsa, l’attenzione di chi decide.

49.5.3 Il campo di validità, dichiarato

Ne segue un limite che va scritto e non lasciato intuire. Il quadro nella sua forma completa è applicabile a organizzazioni che dispongono di dati propri, di un orizzonte pluriennale, di autorità sulle leve esercitata con una separazione fra chi decide e chi verifica, e di una capacità di misura: cioè a organizzazioni grandi e ben dotate. Fuori da quel campo resta utilizzabile la parte interrogativa e non quella procedurale.

Un quadro che funziona solo per organizzazioni di un certo tipo, insegnato come se valesse per tutte, produce in chi lo apprende l’errore che il § 1.1.4 imputa alle definizioni: trasferire uno strumento senza rendere esplicite le assunzioni del contesto in cui è stato formulato.

49.6 Che cosa il framework non risolve

È il paragrafo più importante del capitolo, e la ragione è alla fine. Le voci sono sei.

(a) Non fornisce un criterio di arbitrato quando le componenti confliggono. Le cinque componenti si vincolano a vicenda, e nulla nel quadro dice che cosa fare quando la scelta che massimizza il valore trattenuto è quella che produce l’effetto peggiore su chi non partecipa allo scambio. È l’insufficienza che il manuale ha imputato al societal marketing concept, che elenca tre termini e tace sui conflitti (→ 40.4.2), e all’Impact Marketing, che descrive i casi di convergenza e non quelli difficili (→ 44.2.5). Va riconosciuta come propria: un quadro che eredita l’obiezione mossa ad altri e non la dichiara si comporta peggio di quelli che ha criticato. Ne segue la stessa conclusione: il quadro è utilizzabile come criterio di progettazione e di ricerca di opportunità, non come criterio di decisione nei conflitti.

(b) Non dice quanto pesi ciascuna componente. Le cinque non sono equivalenti in nessuna decisione concreta, e il quadro non fornisce pesi. Non è una lacuna colmabile: la ponderazione è una scelta di valore travestita da scelta tecnica (Saltelli, 2007), e nessuna procedura statistica stabilisce se sia giusto pesare ugualmente due dimensioni: la domanda non è statistica (→ 43.6.3). Vale qui la posizione difendibile del § 46.2.4: si può chiedere che i pesi siano dichiarati prima del periodo, che si sappia chi li ha fissati e che qualcuno possa contestarli senza subirne conseguenze. Nient’altro.

(c) Non risolve il problema della misura dell’impatto. La componente impatto chiede una domanda a cui, allo stato, le misure disponibili non rispondono: esse distinguono bene chi rendiconta da chi non rendiconta, e male chi produce un effetto da chi lo dichiara (→ 44.7.5). Il quadro rende visibile il problema e non lo risolve: è la differenza fra porre una domanda e fornire uno strumento.

(d) Non produce previsioni, quindi non è falsificabile. Nessuna osservazione può smentire il quadro, perché il quadro non afferma che qualcosa accadrà. Ne segue che va usato come euristica e mai come spiegazione: se un’organizzazione ottiene un risultato migliore dopo averlo adottato, il quadro non è confermato, perché non aveva previsto nulla. La regola di lettura del § 3.2.3 si applica per intero, e si applica per prima a questo capitolo.

(e) È stato costruito osservando prevalentemente imprese di un certo tipo. Le fonti su cui poggia, comprese quelle da cui provengono i costrutti proprietari discussi nella Parte VII, riguardano in prevalenza organizzazioni operanti in mercati con infrastruttura informativa densa e in poche lingue. Una parte di esse osserva imprese in cui la funzione marketing non esiste, ed è la ragione del § 5.7. Il manuale ha dichiarato che le prestazioni dei sistemi che mediano la visibilità seguono la disuguaglianza dei dati fra le lingue (→ 32.3.4), che la regolazione va letta in quadro comparato (→ 43.3) e che ogni definizione porta con sé le assunzioni del mercato in cui è nata (→ 1.1.4). La trasferibilità del quadro fuori da quel campo non è dimostrata, e chi lo applica altrove deve trattarlo come ipotesi.

(f) Non protegge dall’uso ratificante. Un quadro che elenca domande può essere percorso a decisione già presa, per riclassificare come coerente ciò che si sarebbe fatto comunque — la stessa operazione descritta per il valore condiviso (→ 4.4.3) e per l’Impact Marketing (→ 44.2.5). Nessun accorgimento interno lo impedisce. L’unica difesa è procedurale: registrare le attese prima di conoscere l’esito e far esaminare le decisioni da qualcuno che non le ha proposte (→ 46.8.1, → 30.6.1).

Perché questo paragrafo esiste. Un quadro che elenca ciò che non risolve è più utile di uno che promette di risolvere tutto, per una ragione che non è di modestia. Chi conosce i limiti di uno strumento sa quando smettere di usarlo, e chi non li conosce continua ad applicarlo dove non funziona, attribuendo il fallimento all’esecuzione. Le sei voci sono in questo senso la parte del capitolo con il valore operativo più alto: indicano dove chi usa il quadro deve smettere di chiedergli risposte ed esercitare un giudizio di cui risponde.

Sintesi del capitolo

Un quadro integrativo non aggiunge conoscenza: riduce il costo di richiamarla nel momento in cui serve, e impedisce che una decisione venga presa dimenticando una dimensione trattata altrove. Il suo statuto va dichiarato in apertura: rivendica valore didattico e non valore scientifico, e si giudica solo dal fatto che faccia porre domande migliori di quelle che sostituisce. È lo stesso metro applicato alla lista di controllo delle forze ambientali, al marketing mix e alla metafora ecologica.

Le componenti sono cinque — valore, dato, impatto, purpose, tecnologia — e ciascuna impone una domanda: dove il valore si realizza e chi lo trattiene; che cosa la conoscenza disponibile autorizza a concludere; quali effetti si producono su chi non partecipa allo scambio; quale scopo ha fatto decidere diversamente; quale problema una tecnologia risolve e a quali condizioni. Non sono un elenco ma un sistema di vincoli reciproci: il dato limita ciò che si può affermare sull’impatto, l’impatto limita la lettura del valore trattenuto, il purpose pone veti alla tecnologia, la tecnologia determina che cosa è misurabile, e il valore limita ciò che uno scopo può realizzare.

Le otto tesi delle Parti formano una rete con un nucleo conoscitivo, un nucleo normativo e un anello di chiusura che le rende responsabili. Non sono ugualmente sostenute: nessuna poggia su evidenza consolidata, cinque su evidenza contesa, tre su argomenti senza riscontro empirico — e dove la base replicata esiste riguarda i meccanismi, non le tesi. Dei sedici riscontri falsificabili, quattordici sono stati dichiarati dalle aperture di Parte e due sono formulati qui per la Parte I; nessuno è stato chiuso in senso favorevole, e quelli che nessuna sede ha ripreso passano all’agenda del § 50.6.1.

Il processo si percorre in sei fasi, ciascuna con la domanda che la chiude e la condizione che consente di procedere, e ha quattro punti dichiarati in cui la sequenza si rompe. Presuppone quattro condizioni organizzative — dati propri, orizzonte compatibile, autorità sulle leve, capacità di misura — di cui un’organizzazione a risorse limitate possiede soltanto la terza, e in grado massimo: di essa resta utilizzabile la parte interrogativa e va abbandonata quella procedurale. Il quadro non fornisce un criterio di arbitrato fra componenti in conflitto, non stabilisce i pesi, non risolve la misura dell’impatto, non è falsificabile, non è dimostratamente trasferibile e non protegge dall’uso ratificante.

Domande di verifica

Di richiamo

• Che cosa distingue il valore didattico dal valore scientifico di un costrutto, e quali tre costrutti il manuale ha già valutato con questo criterio prima del capitolo 49?
• Enuncia le cinque componenti del quadro e, per ciascuna, la domanda che impone di porre e la sede in cui il manuale l’ha trattata.
• Elenca le sei fasi del processo end-to-end con la domanda che chiude ciascuna, e indica i quattro punti in cui la sequenza si rompe, distinguendo i tre ritorni dal vincolo di precedenza.
• Quali sono le quattro condizioni organizzative di applicabilità, e quali di esse un’organizzazione a risorse limitate non soddisfa?

Di applicazione

• Un’organizzazione dichiara di aver prodotto un impatto sociale rilevante e porta a sostegno il numero di persone raggiunte dai propri programmi. Usando il vincolo fra la componente dato e la componente impatto, stabilisci che cosa quel numero autorizza ad affermare, quale anello della catena descrive, e quale osservazione servirebbe per passare all’affermazione che l’organizzazione vorrebbe fare.
• Scegli due delle otto tesi appartenenti a categorie di evidenza diverse. Per ciascuna, formula la premessa che uno studente potrebbe legittimamente usare in un’argomentazione d’esame e la formulazione più forte che invece non potrebbe usare, motivando la differenza con lo stato dell’evidenza riportato dalla Parte corrispondente.
• Un’organizzazione percorre il processo e conclude la fase 5 constatando che il mercato la descrive con parole generiche che nessun fatto sostiene. Stabilisci a quale fase deve tornare e perché, e indica quale osservazione distinguerebbe un’interruzione della trasmissione da un difetto della base distintiva.
• Il quadro non fornisce un criterio di arbitrato quando le componenti confliggono. Costruisci una decisione concreta in cui valore trattenuto e impatto divergono, esponi la posizione difendibile di chi decide per il primo e quella di chi decide per il secondo, e indica che cosa il quadro può comunque imporre a entrambi.

Attività generative

A. Il quadro contro sé stesso — esercizio di analisi critica, senza sistemi generativi, in gruppi di quattro, novanta minuti. Ciascun gruppo riceve una delle sei voci del § 49.6 e ha il compito di renderla più severa: riscrivere l’obiezione nella forma più forte che riesce a formulare, indicare quale conseguenza pratica ne discende per chi usasse il quadro senza saperlo, e proporre — se esiste — un accorgimento procedurale che la attenui. I gruppi si scambiano i testi e ciascuno prova a rispondere all’obiezione ricevuta. In plenaria si stabilisce, per ciascuna voce, se la risposta regga: le voci a cui nessuno ha saputo rispondere sono quelle che il capitolo ha classificato correttamente.

B. La rete delle tesi — esercizio di formulazione, individuale, sessanta minuti. Ricostruisci su un foglio la rete delle otto tesi disegnando una freccia da A a B ogni volta che accettare A rende più difficile rifiutare B. Poi rimuovi una tesi a scelta e riscrivi in dieci righe che cosa succede alle altre sette: quali restano in piedi, quali perdono un sostegno, quali diventano indifendibili. Concludi indicando quale delle otto, rimossa, produce il danno maggiore — e verifica se sia una di quelle che il § 49.3.3 colloca fra gli argomenti senza riscontro. Se lo è, spiega che cosa ne segue per il quadro.

C. Il colloquio con la macchina sui limiti — confronto critico con un sistema generativo, individuale poi in plenaria, quarantacinque minuti. Chiedi a un sistema generativo di proporre un quadro integrativo per il marketing contemporaneo, senza fornirgli il presente capitolo. Poi chiedigli, in una seconda richiesta separata, che cosa il quadro che ha appena proposto non risolve. Confronta le due risposte con i §§ 49.2 e 49.6 lavorando su tre conteggi: quante componenti coincidono con le cinque; quante delle sei voci di ciò che non si risolve compaiono spontaneamente nella prima risposta e quante solo nella seconda; quante delle obiezioni prodotte riguardano l’esecuzione anziché il quadro. Dai tre numeri ricava un’unica affermazione sulla forma tipica del discorso sui quadri integrativi — non sul sistema che l’ha prodotto — e confrontala con i tre segni dell’abuso elencati al § 49.1.3. Il disegno riprende deliberatamente quello dell’attività 4.B, qui applicato a un oggetto diverso.

Rimandi

Approfondiscono concetti qui integrati: definizione di lavoro → 1.1.3 · assunzioni delle definizioni → 1.1.4 · genere delle affermazioni → 3.2 · livelli di analisi → 3.5.1 · valore percepito → 4.1 · valore in uso e co-creazione → 4.3 · valore condiviso come euristica e non criterio → 4.4.3 · cattura del valore e attività basate sul mercato → 4.5 · ecosistema come struttura → 4.6.3 · marketing sotto vincolo di risorse → 5.7 · criterio di rilevanza → 6.1.4 · problema decisionale e problema di ricerca → 8.2 · riproducibilità su sistemi generativi → 8.8 · sistemi generativi nella funzione → 9.5 · buona metrica → 10.1 · sforzo del cliente → 11.7 · decisione delegata → 11.8 · memoria e accessibilità → 12.2.2 · missione, visione, purpose → 15.2 · pianificazione adattiva → 15.6 · validità della segmentazione → 16.6 · Differentiation Cycle → 18.4 · marketing mix come costrutto → 22.7.4 · sperimentazione come prassi → 30.6 · Synthetic Visibility → 32.3 · omnicanalità → 33.7 · criterio di valutazione delle tecnologie → 38.1 · anticipazione del bisogno → 39.7.1 · societal marketing → 40.4 · indici sintetici e ponderazione → 43.6.3 · impatto e controfattuale → 44.7 · impactholder → 44.3 · regola di veto sulle tre dimensioni → 46.2.4 · purpose verificabile → 46.5 · apprendimento organizzativo → 46.8.1 · controllo di redditività → 47.4.2 · traduzione verso chi alloca risorse → 48.5.

Presuppone: l’intero manuale. È l’unico capitolo che non introduce alcun concetto nuovo: ricompone concetti definiti altrove e rimanda alle rispettive sedi canoniche.

Letture di approfondimento

• Hunt, S. D. (1976). The nature and scope of marketing. Journal of Marketing, 40(3), 17–28. — Il tentativo più riuscito di ordinare il campo: da rileggere alla fine del corso per verificare quanto della griglia si sia rivelato utile.
• Adner, R. (2017). Ecosystem as structure: An actionable construct for strategy. Journal of Management, 43(1), 39–58. — Come si trasforma un costrutto evocativo in un costrutto che permette affermazioni potenzialmente false: il modello metodologico di questo capitolo.
• Porter, M. E., & Kramer, M. R. (2011). Creating shared value. Harvard Business Review, 89(1–2), 62–77. — Un quadro integrativo di grande fortuna, da leggere insieme alla voce seguente.
• Crane, A., Palazzo, G., Spence, L. J., & Matten, D. (2014). Contesting the value of “creating shared value”**. California Management Review, 56(2), 130–153. — Le obiezioni a quel quadro, con la replica nella stessa sede: l’obiezione sui conflitti è la stessa che il § 49.6 riconosce come propria.
• Stabell, C. B., & Fjeldstad, Ø. D. (1998). Configuring value for competitive advantage: On chains, shops, and networks. Strategic Management Journal, 19(5), 413–437. — Come si critica un quadro dominante proponendo alternative anziché elencandone i difetti.
• Weiss, C. H. (1995). Nothing as practical as good theory. In J. P. Connell et al. (Eds.), New approaches to evaluating community initiatives (pp. 65–92). Aspen Institute. — La teoria del cambiamento: rendere visibili e discutibili le assunzioni che legano ciò che si fa a ciò che si vuole ottenere.
• Saltelli, A. (2007). Composite indicators between analysis and advocacy. Social Indicators Research, 81(1), 65–77. — Perché la ponderazione è una scelta di valore, e che cosa si può chiedere a chi la compie.
• Mintzberg, H. (1994). The rise and fall of strategic planning. Prentice Hall. — Che cosa un processo formale può e non può produrre: la fonte dell’avvertimento del § 49.4.1.