Chapter 48. Marketing and Firm Value

Rendere conto significa mostrare che le risorse ricevute hanno prodotto un risultato di cui l’organizzazione ha bisogno. Ogni funzione vi è tenuta, ma il marketing lo è in modo più severo, e non per un difetto di chi lo pratica. Le ragioni sono tre, e sono proprietà della materia. **La spesa è discr...

Obiettivi di apprendimento

Al termine di questo capitolo lo studente sarà in grado di:

spiegare le tre ragioni strutturali per cui il marketing è la funzione più esposta alla richiesta di rendere conto, e indicare per ciascuna che cosa è affrontabile;
enunciare le tre condizioni che rendono un’attività di marketing un’attività patrimoniale e spiegare perché la sua assenza dai conti è una convenzione e non una proprietà del fenomeno;
descrivere i quattro effetti che un’attività di marketing può produrre sui flussi di cassa e argomentare perché la riduzione della volatilità e della vulnerabilità vale quanto l’aumento del livello;
distinguere i due modi in cui marca e portafoglio clienti entrano nella valutazione d’impresa e indicarne i limiti;
riportare correttamente lo stato dell’evidenza sulla relazione fra grandezze non finanziarie di marketing e risultati economici;
tradurre una proposta di marketing nel linguaggio di chi decide sui capitali, esprimendo gli effetti attesi in termini di livello, tempo e rischio;
riconoscere le origini della pressione di breve periodo e le difese che un’organizzazione può opporle.

Concetti chiave

Accountability di marketing · attività patrimoniale · criteri di riconoscimento contabile · attività basate sul mercato nella valutazione · flusso di cassa · accelerazione, aumento, stabilizzazione, protezione dei flussi · volatilità · vulnerabilità · costo del capitale · valore residuo · brand equity nella valutazione d’impresa · valore del portafoglio clienti · sensibilità alle assunzioni · traduzione fra marketing e finanza · intervallo anziché numero singolo · pressione di breve periodo · spese di mantenimento e di costruzione · regola di taglio dichiarata

Il capitolo precedente ha trattato il governo interno della funzione: quanto spendere, come ripartirlo, come controllarne l’impiego. Questo tratta il rapporto fra ciò che il marketing fa e il valore dell’impresa nel suo complesso — cioè la conversazione che avviene fuori dalla funzione, con chi le fornisce le risorse e risponde di come sono impiegate.

48.1 Marketing accountability: perché la funzione è sotto pressione

48.1.1 Tre ragioni strutturali

La spesa è discrezionale e visibile. Una parte rilevante dei costi d’impresa è vincolata: non si sospende la produzione né si smette di pagare i fornitori. La spesa di marketing, invece, può essere ridotta in qualunque momento senza che nulla si fermi nell’immediato — e questa possibilità la rende costantemente candidata all’esame. È visibile inoltre come voce autonoma, mentre altri impieghi di risorse sono dispersi in costi che nessuno interroga.

L’effetto è differito e condiviso con altre cause. Fra l’attività e il risultato passa tempo, e nell’intervallo agiscono il prezzo, la disponibilità del prodotto, i concorrenti, il ciclo economico. Stabilire quanto di un risultato sia dovuto all’attività richiede un confronto con ciò che sarebbe accaduto senza, che non è nei dati (→ 30.4). Chi chiede conto al marketing chiede quindi una prova che la struttura del fenomeno rende difficile — e la stessa difficoltà vale per la funzione quando le si attribuisce un merito.

Il linguaggio non coincide. Il marketing produce notorietà, considerazione, preferenza, soddisfazione, tassi di ritenzione; l’organizzazione decide in termini di flussi di cassa, rischio e valore. Non sono argomenti deboli: sono argomenti in una lingua che l’interlocutore non è tenuto a convertire, e l’onere della conversione grava su chi chiede (→ 5.6.4).

Nessuna delle tre è colpa di chi fa marketing, e tutte e tre sono affrontabili: la prima dichiarando in anticipo la regola con cui la spesa verrà eventualmente ridotta (→ 47.2.4, → 48.6.3), la seconda separando ciò che si dimostra da ciò che si argomenta (→ 30.4.5), la terza traducendo (§ 48.5).

48.1.2 Che cosa è in gioco

La posta non è la reputazione della funzione ma la sua partecipazione alle decisioni. Verhoef e Leeflang (2009) rilevano che l’influenza della funzione marketing all’interno dell’impresa è associata alla sua capacità di rendere conto dei risultati, oltre che alla capacità di innovare e alla reputazione interna. Il rapporto è circolare: una funzione che rende conto male viene consultata meno, e una funzione consultata meno partecipa alle decisioni che avrebbero prodotto le informazioni necessarie a rendere conto meglio. La ricerca sulla produttività di marketing ha assunto questo come proprio problema centrale, dichiarando fin dall’inizio che nessuna misura singola vi risponde e che serve una catena di collegamenti dalle azioni ai risultati d’impresa (Rust, Ambler, Carpenter, Kumar & Srivastava, 2004).

48.1.3 La pressione non è uguale ovunque

Va detto subito, perché tutto ciò che segue ne dipende. Un’impresa i cui titoli sono scambiati su un mercato regolamentato risponde periodicamente a investitori che possono uscire in qualunque momento, e la sua spesa discrezionale è esposta a un giudizio frequente. Un’impresa a proprietà familiare risponde a proprietari che non escono, spesso con un orizzonte generazionale, e può sostenere investimenti a ritorno lento — ma dispone di minori strumenti di misura e talvolta di un vincolo di risorse più stringente (→ 5.7). Una cooperativa o un’organizzazione a scopo mutualistico risponde ai propri membri secondo criteri che non sono solo di rendimento del capitale. E le convenzioni contabili e la pressione dei mercati dei capitali variano fra ordinamenti. Le nozioni di questo capitolo valgono per tutti; l’intensità della pressione descritta al § 48.6 no (→ 45.7).

48.2 Le attività di marketing come attività patrimoniali

Il costrutto delle attività basate sul mercato (market-based assets) è definito al § 4.5.3, sede canonica, dove sono elencate le due famiglie — relazionali e intellettuali — e i quattro modi in cui agiscono sui flussi. Questo paragrafo non lo riespone: ne sviluppa la conseguenza che 4.5.3 annuncia e non tratta, cioè il rapporto con la valutazione dell’impresa, e in particolare perché queste attività non compaiano nei conti e che cosa ne segua. Di questo è sede canonica: i criteri di riconoscimento contabile, la tesi per cui l’assenza dai conti è una convenzione e non una proprietà del fenomeno, e la conseguenza gestionale che ne discende sono qui e non altrove (→ 30.5, → 48.6.2). La divisione del lavoro fra le due sedi è per oggetto: là il costrutto, qui il suo rapporto con la rappresentazione contabile.

48.2.1 Che cosa rende patrimoniale un’attività

Prima di chiedersi perché non compaiano, serve sapere che cosa il vocabolario contabile intenda per attività patrimoniale. In termini generali, e senza riferimento a un ordinamento particolare, un’attività è una risorsa che soddisfa tre condizioni.

Genera flussi di cassa futuri. Deve esistere un’aspettativa ragionevole che dalla risorsa derivino entrate, o minori uscite, nei periodi a venire. Una relazione stabile con un cliente soddisfa questa condizione in modo evidente: se la relazione continua, i margini futuri esistono.

È separabile, o almeno identificabile. Deve poter essere distinta dal resto dell’impresa: ceduta, concessa in uso, o quanto meno individuata come oggetto autonomo. Un marchio registrato è separabile; la fiducia diffusa presso una comunità professionale lo è molto meno.

È il risultato di eventi passati. Non è un’intenzione né un progetto, ma l’esito di attività già svolte e già pagate.

Le attività relazionali di marketing soddisfano la prima e la terza condizione, e la seconda solo in parte. È utile distinguerne due grandi categorie, che si comportano diversamente rispetto alla valutazione. Le relazioni con i clienti — la base acquisita, la sua composizione, la propensione a ripetere l’acquisto e a pagare un prezzo più alto — sono identificabili e in alcuni casi persino cedibili insieme all’attività cui si riferiscono. Le relazioni con il canale e con i partner — l’accesso agli spazi distributivi, la collaborazione dei rivenditori, gli accordi con chi fornisce componenti o complementi — sono altrettanto rilevanti e assai meno separabili, perché risiedono in rapporti fra persone e organizzazioni che nessuno può trasferire con un contratto (→ 33.3, → 4.6).

48.2.2 Perché non compaiono nei conti

La contabilità non ignora queste risorse per distrazione. Ne esclude la rappresentazione perché applica criteri di riconoscimento che quelle attività non soddisfano: in linea generale, una risorsa immateriale entra nei conti quando è stata acquistata da terzi a un prezzo osservabile, o quando il costo sostenuto per costruirla è identificabile in modo attendibile e il beneficio futuro è probabile. Un’attività relazionale costruita internamente, con spese che servivano insieme a vendere oggi e a costruire per domani, non soddisfa questi criteri: non esiste un prezzo di scambio e non esiste un modo non arbitrario di separare la parte di spesa che ha costruito da quella che ha raccolto.

La conseguenza è che la stessa risorsa compare o non compare a seconda di come è stata ottenuta: acquisita insieme a un’altra impresa, entra nei conti; costruita in proprio, no. Lev (2001) ha argomentato che ciò produce una rappresentazione sistematicamente distorta delle imprese la cui capacità produttiva è in larga parte immateriale, e che la distanza fra valore contabile e valore riconosciuto dai mercati è in parte imputabile a questa esclusione.

Il punto che questo manuale trattiene è più modesto e più importante: l’assenza dai conti è una convenzione, non una proprietà del fenomeno. La convenzione ha ragioni serie — riconoscere attività la cui esistenza dipende da stime interne aprirebbe la porta a valutazioni compiacenti, e il diritto contabile privilegia la verificabilità sulla completezza —, ma resta una scelta di rappresentazione. La relazione con i clienti produce flussi tanto quanto un impianto: la differenza sta in ciò che si è disposti a certificare, non in ciò che accade.

48.2.3 La conseguenza gestionale

Da qui discende l’affermazione più utile del paragrafo, e vale la pena isolarla:

Un’attività che non compare nei conti si distrugge senza che nessuno registri una perdita.

Se un’impresa vende un impianto sotto costo, la differenza compare. Se lascia deteriorare la propria posizione presso i clienti — riducendo il servizio, spostandosi verso promozioni continue che erodono la disponibilità a pagare, interrompendo la costruzione di notorietà — non compare nulla: anzi, nel periodo in cui la distruzione avviene i conti migliorano, perché il costo è stato risparmiato e l’effetto non si è ancora manifestato. È l’asimmetria del § 47.2.4 vista dal lato del bilancio, e la ragione per cui il capitolo 10 insiste sulla necessità di misure di stato del rapporto con il mercato accanto a quelle di risultato (→ 10.8.1, → 10.8.3).

48.3 Effetti sui flussi di cassa: livello, tempi, volatilità, vulnerabilità

Sede canonica del collegamento fra attività di marketing e flussi di cassa: è il paragrafo su cui poggia l’intera Parte. Il § 4.5.3 elenca quel collegamento e ne anticipa la parte più impegnativa; qui lo si sviluppa. La partizione è la stessa nelle due sedi — quattro effetti sui flussi del periodo, con volatilità e vulnerabilità tenute distinte, e il valore residuo fuori conteggio — e la divisione del lavoro è per oggetto: là l’enumerazione dentro il costrutto, qui l’argomento che ne discende sul costo del capitale (§ 48.3.3).

48.3.1 Che cos’è un flusso di cassa, e perché il tempo conta

Nessun prerequisito è richiesto: le due nozioni servono qui e si introducono qui. Un flusso di cassa è il denaro che entra o esce dall’organizzazione in un periodo. Non coincide con il ricavo contabile — si può fatturare oggi e incassare fra sei mesi — e per chi deve finanziare un’impresa è la grandezza che conta, perché è ciò con cui si pagano fornitori, salari e debiti.

Il valore di un’impresa, nel modo in cui chi decide sui capitali lo intende, è il valore attuale dei flussi di cassa che ci si attende produca in futuro. Due precisazioni bastano. Un importo futuro vale meno di uno odierno, e ridurlo al suo equivalente di oggi si chiama attualizzare: la nozione, con il tasso di sconto, è già stata introdotta al § 10.3.3 e qui si usa. Il tasso a cui si sconta dipende dal rischio: quanto più i flussi attesi sono incerti, tanto più chi fornisce il capitale chiede in cambio, e tanto più il valore attuale si riduce. Questo secondo punto è la chiave dell’intero paragrafo, e vi si torna al § 48.3.3.

48.3.2 I quattro effetti

Un’attività di marketing che abbia costruito qualcosa può agire sui flussi in quattro modi distinti (Srivastava, Shervani & Fahey, 1998).

Accelerarli. Il cliente decide prima. Un’offerta già riconosciuta entra più rapidamente nell’insieme delle alternative considerate, un canale già stabilito riduce il tempo fra la spesa e il primo incasso, un nuovo prodotto lanciato sotto una marca nota raggiunge prima la propria quota. Poiché un importo che arriva prima vale di più, l’accelerazione crea valore anche a totale invariato.

Aumentarli. Il cliente paga di più, compra di più, costa meno da acquisire o da servire. È l’effetto che tutti riconoscono, e quello su cui si concentra la misura ordinaria.

Renderli meno volatili. La domanda oscilla meno da un periodo all’altro. Una base di clienti che ripete l’acquisto per abitudine e preferenza produce una serie più regolare di quella di un’impresa che deve riconquistare ogni volta ciascun acquirente; e una domanda meno sensibile al prezzo reagisce meno alle promozioni altrui (→ 27.2).

Ridurne la vulnerabilità. L’impresa è meno esposta alle azioni dei concorrenti e agli urti esterni. È un effetto diverso dal precedente: la volatilità riguarda l’ampiezza delle oscillazioni ordinarie, la vulnerabilità la perdita che si subisce quando accade qualcosa di sfavorevole — l’ingresso di un concorrente aggressivo, una crisi di categoria, l’irrigidimento di un canale.

Ai quattro si aggiunge un quinto effetto, già registrato al § 4.5.3 e tenuto fuori dal conteggio perché non riguarda un flusso del periodo: il valore residuo, cioè la parte di valore che dipende dalla probabilità che la relazione continui oltre l’orizzonte su cui si è in grado di formulare previsioni.

48.3.3 Perché gli ultimi due contano quanto i primi due

Il livello e la tempistica dei flussi sono compresi da tutti. Volatilità e vulnerabilità sono quasi mai misurate, e questo paragrafo sostiene che valgono altrettanto. L’argomento richiede un solo passaggio, e non richiede formalismo.

Chi fornisce capitale a un’impresa rinuncia a impiegarlo altrove e chiede in cambio una remunerazione. Quella remunerazione — che dal punto di vista dell’impresa è il costo del capitale — non è la stessa per tutti: cresce con l’incertezza dei flussi attesi. Un’impresa i cui incassi sono regolari e prevedibili ottiene risorse a condizioni migliori di una i cui incassi oscillano ampiamente, a parità di media, perché chi la finanzia sopporta meno rischio. E poiché i flussi futuri si attualizzano a un tasso che riflette quel costo, un flusso più stabile vale di più a parità di livello.

Questa è la traduzione che rende il marketing comprensibile a chi decide sui capitali. Non «la marca aumenta le vendite», affermazione che l’interlocutore ha già sentito e non è in grado di verificare, ma: questa attività rende i flussi meno incerti, e flussi meno incerti valgono di più anche se non crescono. L’evidenza disponibile va nella stessa direzione: livelli più elevati di soddisfazione dei clienti risultano associati a un rischio d’impresa più basso, sia nella componente comune al mercato sia in quella specifica dell’impresa (Tuli & Bharadwaj, 2009), e a rendimenti azionari non accompagnati da maggiore rischio (Fornell, Mithas, Morgeson & Krishnan, 2006). Sono studi su un numero limitato di mercati e di categorie, e l’avvertenza del § 48.4.3 vale anche per essi.

48.3.4 Perché quasi nessuno li misura

Tre ragioni, e conviene conoscerle perché spiegano l’asimmetria di tutta la materia. Misurare una variazione di variabilità richiede una serie lunga: si può osservare che le vendite sono cresciute in un trimestre, non che oscillano meno, perché la seconda affermazione richiede molti periodi. Misurare una riduzione di vulnerabilità richiede che accada l’evento sfavorevole: finché non accade, il beneficio è un non-evento, e i non-eventi non compaiono in nessun sistema di rilevazione. E in entrambi i casi il confronto corretto è controfattuale — quanto sarebbe oscillato, quanto si sarebbe perso — con tutte le difficoltà del § 30.4.

Ne segue una regola prudente: questi effetti si argomentano, non si dimostrano, e vanno presentati per ciò che sono. Presentarli come dimostrati è l’operazione retorica che ha eroso la credibilità della funzione (→ 4.5.3); non presentarli affatto significa consegnare la decisione ai soli effetti misurabili, che sono sistematicamente quelli di breve periodo.

48.4 Brand equity e customer equity nella valutazione d’impresa

48.4.1 Due strade

La marca e il portafoglio clienti entrano nella valutazione di un’impresa in due modi, che non vanno sommati perché in parte si sovrappongono.

La marca valutata come attività separata. Le si attribuisce un valore monetario isolando il flusso che le è imputabile e attualizzandolo, oppure stimando quanto si dovrebbe pagare per usarla in licenza. I metodi, le loro famiglie e le quattro discrezionalità che li rendono divergenti sono al § 25.8, sede canonica, che rimanda qui per l’ingresso nella valutazione d’impresa; non si riespongono. Ciò che va aggiunto è che la stima entra effettivamente nella valutazione in circostanze definite — una cessione, una concessione in uso, un contenzioso, l’acquisizione dell’impresa che la possiede — e che nella valutazione corrente di un’impresa in funzionamento la marca non compare come voce, ma agisce attraverso i quattro effetti del § 48.3.

Il portafoglio clienti come somma di valori individuali. Si stima il valore del ciclo di vita di ciascun cliente attuale, vi si aggiunge il valore atteso dei clienti futuri al netto del costo di acquisirli, e si ottiene il valore del portafoglio. Il costrutto e la sua formula sono al § 10.3, sede canonica; l’uso gestionale è al § 37.4. Qui interessa la proposta di trattarlo come approssimazione del valore dell’impresa stessa: Gupta, Lehmann e Stuart (2004) mostrano che, per imprese la cui attività consiste essenzialmente in relazioni con clienti, il valore così stimato è dello stesso ordine di grandezza del valore riconosciuto dal mercato, e che la sua sensibilità ai parametri di ritenzione e margine è elevata.

48.4.2 I limiti

Entrambe le strade poggiano su assunzioni riguardanti il futuro: tassi di ritenzione, margini, crescita, orizzonte, tasso di sconto. Nessuno conosce quei valori, e piccole variazioni producono valutazioni molto diverse — il § 10.3.5 mostra il meccanismo sul singolo cliente, e la sensibilità si amplifica sommando. Vi si aggiungono due problemi propri della valutazione. Il primo è la doppia attribuzione: parte del margine che si imputa alla marca è lo stesso che si imputa alla relazione con il cliente, e sommare le due stime conta due volte la stessa cosa. Il secondo è la composizione: due portafogli di pari valore atteso non valgono lo stesso se uno è concentrato su pochi clienti grandi, perché il rischio dei flussi è diverso — ed è esattamente la grandezza che il § 48.3.3 dichiara rilevante e che la somma dei valori individuali non registra (→ 37.4.3).

Una regola d’uso chiude il punto, ed è la stessa del § 25.8.2: una valutazione è un intervallo condizionato ad assunzioni dichiarate, non un numero.

48.4.3 Il secondo riscontro dichiarato

L’apertura di questa Parte ha dichiarato un secondo riscontro capace di smentirne la tesi: se le grandezze non finanziarie prodotte dal marketing risultassero prive di relazione stabile con i risultati economici, la traduzione richiesta al § 48.5 sarebbe impossibile e non soltanto difficile. Va riportato ciò che l’evidenza consente.

La relazione esiste. Ittner e Larcker (1998) trovano che misure non finanziarie relative ai clienti contengono informazione sui risultati economici futuri che i dati contabili correnti non contengono. Le sintesi successive sul rapporto fra marketing e valore d’impresa confermano che le variazioni di grandezze di marketing si accompagnano a variazioni del valore riconosciuto dall’impresa (Srinivasan & Hanssens, 2009), e le aggregazioni quantitative dell’effetto delle leve di marketing sul valore d’impresa trovano un effetto medio non nullo (Edeling & Fischer, 2016).

Ed è specifica per categoria e instabile nel tempo. È il risultato che conta, e le fonti concordano: l’ampiezza e talvolta il segno della relazione cambiano con il settore, con il tipo di offerta, con la fase del ciclo economico e con il periodo osservato; le stesse sintesi che rilevano un effetto medio rilevano un’eterogeneità tale da rendere la media poco informativa per un caso singolo. Ittner e Larcker osservano inoltre che la relazione fra una misura non finanziaria e il risultato non è la stessa in tutte le imprese che adottano quella misura.

Che cosa se ne ricava. Non che la traduzione sia impossibile: che non esiste un coefficiente universale da applicare. La relazione va stabilita localmente — nella propria categoria, sui propri dati, con la propria serie storica — e va riverificata, perché quanto vale oggi può non valere fra tre anni. È un risultato meno comodo di quello che si vorrebbe e più difendibile: chi promette che un punto di soddisfazione in più valga una certa somma sta usando un numero altrui in un contesto che non è il suo. Le stesse cautele valgono per le grandezze non finanziarie di natura ambientale e sociale, la cui relazione con la prestazione economica è discussa al § 43.1.4 e non si riespone qui.

48.5 Il dialogo fra marketing e finanza

Sede canonica. Il carattere strutturale dell’attrito fra le due funzioni è al § 5.6.4, che rimanda qui per gli strumenti.

48.5.1 Perché si parlano male

Tre differenze, e nessuna è caratteriale.

Unità di misura diverse. Il marketing ragiona in percentuali di notorietà, punteggi di soddisfazione, quote, tassi; la finanza in unità monetarie collocate nel tempo. Le prime non si convertono nelle seconde con un fattore fisso, per la ragione del § 48.4.3.

Orizzonti diversi. La finanza risponde a scadenze di rendicontazione fisse e ravvicinate; una parte importante degli effetti di marketing si manifesta oltre quelle scadenze (→ 28.7).

Diversa tolleranza dell’incertezza. È la differenza meno riconosciuta. Chi si occupa di finanza tratta l’incertezza dichiarandola — scenari, intervalli, analisi di sensibilità — perché il proprio mestiere consiste nel prezzare il rischio. Chi si occupa di marketing tende a presentare un numero unico, temendo che ammettere incertezza indebolisca la richiesta. Il risultato è paradossale: la funzione più esposta all’incertezza è quella che la dichiara meno, e viene giudicata poco rigorosa proprio da chi sarebbe attrezzato a discuterla.

48.5.2 Tre regole di traduzione

Esprimere gli effetti attesi in termini di flusso. Non «la notorietà crescerà», ma: quale flusso ci si attende, di quale entità, in quale periodo, con quale grado di incertezza. Le tre dimensioni sono livello, tempo, rischio, e corrispondono ai quattro effetti del § 48.3. Anche una traduzione approssimativa è preferibile a nessuna, perché sposta la discussione sul terreno in cui la decisione viene presa.

Dichiarare le assunzioni anziché nasconderle. Ogni stima ne contiene: un tasso di ritenzione, un margine, un orizzonte, un tasso di sconto. Scriverle rende la stima contestabile un elemento alla volta — che è ciò che si vuole, perché una stima contestabile in un punto è difendibile negli altri, mentre una stima non ispezionabile viene respinta per intero.

Presentare intervalli anziché numeri singoli. È la regola controintuitiva. Un intervallo sembra più debole di un numero, e in realtà è più credibile, per due ragioni. Chi decide sa che il numero singolo è falso — nessuno conosce il futuro con quella precisione — e ne inferisce che chi glielo presenta o non lo sa o glielo sta nascondendo. E un intervallo, a differenza di un numero, si può verificare: se l’esito cade dentro, la stima era buona anche quando il valore centrale era sbagliato, e chi l’ha prodotta acquista credito per la volta successiva. La forma minima non richiede strumenti: si mostra il risultato per almeno due valori del parametro più incerto e si dichiara quale dei due si ritiene più probabile e perché (→ 10.3.5).

48.5.3 La traduzione ha due direzioni

Sarebbe scorretto presentare il problema come un difetto unilaterale. Se il marketing deve esprimersi in termini di flusso, chi valuta deve dichiarare il criterio e la finestra con cui giudicherà, e accettare che una parte degli effetti non sia dimostrabile entro quella finestra. Un interlocutore che chiede la prova di ciò che per struttura non è dimostrabile nell’orizzonte disponibile non sta esercitando rigore: sta spostando su altri il costo di una convenzione. La condizione di un dialogo produttivo è quindi simmetrica — chi chiede risorse rinuncia al numero non ispezionabile, chi le concede rinuncia alla richiesta di certezza — e in sua assenza la conversazione produce l’esito già noto: si finanzia ciò che si sa misurare (→ 47.3.3).

48.5.4 La regola che chiude

Chi chiede risorse deve accettare in anticipo il criterio con cui il risultato sarà giudicato.

È la stessa condizione di fallimento del § 47.2.3, vista dal lato del rapporto con chi fornisce i capitali, ed è ciò che distingue una richiesta da una petizione. Accettare il criterio prima significa rinunciare alla possibilità di sceglierlo dopo, quando si sa come è andata — possibilità che nessuno usa in malafede e che tutti usano (→ 47.1.2). Ha un costo, e va detto: qualche volta si sarà giudicati negativamente per un’iniziativa che ha funzionato e il cui effetto è arrivato tardi. Il costo si riduce dichiarando insieme al criterio anche la finestra, che è la parte della regola che il marketing ha il diritto di negoziare e il dovere di argomentare.

48.6 Investimento di lungo periodo sotto pressione di breve

48.6.1 Perché la pressione esiste

Tre origini, distinte e cumulative.

I cicli di rendicontazione. Un’impresa che riferisce dei propri risultati a scadenze ravvicinate ha, a ogni scadenza, un risultato da presentare. Graham, Harvey e Rajgopal (2005), interrogando i responsabili finanziari di un numero elevato di imprese, riportano che una maggioranza dichiara che sacrificherebbe valore economico di lungo periodo pur di non mancare un obiettivo di risultato di breve, e che la spesa discrezionale — comunicazione, ricerca, sviluppo — è la prima leva indicata per riuscirvi. È una dichiarazione di intenzioni raccolta con un’indagine, non un comportamento osservato, e va riportata come tale; ma proviene da chi quelle decisioni le prende.

L’orizzonte degli incentivi. Se chi decide è valutato e remunerato su un periodo più breve di quello in cui l’effetto si manifesta, la scelta razionale per lui non coincide con quella razionale per l’organizzazione. Non serve alcuna malafede: basta che i due orizzonti differiscano.

L’avversione alla perdita di chi valuta. Una perdita certa e immediata pesa più di un guadagno incerto e futuro di pari entità (→ 12.6.3). Un risultato mancato oggi è una perdita visibile; un valore non costruito è un guadagno mancato che nessuno vede. La struttura del giudizio, quindi, favorisce il taglio prima ancora del calcolo.

48.6.2 Che cosa produce

Produce la riduzione delle attività a effetto differito nei periodi in cui il risultato corrente è sotto pressione. Il fenomeno è stato documentato: Mizik e Jacobson (2007) e Mizik (2010) mostrano che imprese che riducono la spesa di marketing e di ricerca per migliorare il risultato corrente ottengono l’effetto immediato e mostrano, nei periodi successivi, una prestazione peggiore di quella di imprese comparabili che non lo hanno fatto. È il § 48.2.3 in atto: l’attività patrimoniale è stata consumata, i conti sono migliorati, la perdita non è stata registrata da nessuna parte.

48.6.3 Le difese

Nessuna elimina la pressione. Tutte ne spostano il punto di applicazione, e vanno predisposte prima che serva.

Distinguere nel bilancio interno il mantenimento dalla costruzione. Separare le spese che servono a conservare la posizione attuale da quelle che servono a costruirne una futura. La separazione è convenzionale e va dichiarata, ma rende visibile che cosa si sta tagliando: senza di essa ogni riduzione appare uguale a ogni altra. È la stessa esigenza che rende necessaria la quota riservata del § 47.3.3.

Misurare gli indicatori anticipatori. Se l’effetto arriva dopo, servono grandezze che si muovano prima e di cui sia stato verificato il legame con il risultato — non ipotizzato (→ 10.8.3). Sono l’unica prova disponibile nell’intervallo fra la spesa e il suo effetto, e la loro assenza rende il taglio indiscutibile.

Stabilire prima la regola di taglio. Quale ordine seguire, quale quota resti comunque protetta, chi decide. Negoziata a freddo, la regola è un accordo; negoziata durante la contrazione, è una richiesta di eccezione che arriva nel momento peggiore (→ 47.2.4).

48.6.4 Senza consolazione

Conviene chiudere il capitolo, e con esso l’argomento della Parte, senza attenuazioni.

La pressione di breve periodo non si elimina: si negozia. Non è un difetto culturale né un errore che qualcuno correggerà: nasce da come sono costruiti i cicli di rendicontazione, gli incentivi e il giudizio, e nessuno di questi dispositivi è irragionevole. Un’organizzazione che rende conto a chi le fornisce risorse ha ragione di volere risultati verificabili in tempi verificabili.

Ciò che si può negoziare è quanto e su che cosa. E il potere di negoziarlo non dipende dalla forza delle convinzioni di chi lo esercita, né dalla qualità delle sue idee: dipende dalla qualità della misura di cui dispone. Chi può mostrare che cosa una spesa ha prodotto, entro quale intervallo e con quali assunzioni, negozia; chi può solo affermarlo, cede. È la tesi dell’intera Parte VIII, ed è la ragione per cui i due capitoli che restano — il quadro integrativo e le traiettorie aperte — presuppongono questo e non il contrario.

Sintesi del capitolo

Il marketing è la funzione più esposta alla richiesta di rendere conto per tre ragioni proprie della materia, non di chi la pratica: la spesa è discrezionale e visibile, l’effetto è differito e condiviso con altre cause, il linguaggio del risultato non è quello in cui l’organizzazione decide. Tutte e tre sono affrontabili, e la posta è la partecipazione alle decisioni.

Parte di ciò che il marketing costruisce ha i caratteri di un’attività patrimoniale: genera flussi futuri, è identificabile, deriva da eventi passati. Le relazioni con i clienti e quelle con il canale le soddisfano in misura diversa, e nessuna compare nei conti, perché i criteri di riconoscimento richiedono un prezzo osservabile o un costo separabile che una risorsa costruita internamente non offre. È una convenzione di rappresentazione, non una proprietà del fenomeno: un’attività che non compare nei conti si distrugge senza che nessuno registri una perdita, anzi migliorando il risultato del periodo in cui ciò avviene.

Sui flussi di cassa un’attività di marketing può agire in quattro modi: accelerarli, aumentarli, renderli meno volatili, ridurne la vulnerabilità. Gli ultimi due non sono minori dei primi, perché il valore di un flusso futuro dipende dalla sua incertezza: un flusso più stabile vale di più a parità di livello, riducendo la remunerazione richiesta da chi fornisce capitale. Sono però quasi mai misurati, e si argomentano anziché dimostrarsi.

Marca e portafoglio clienti entrano nella valutazione d’impresa come attività separatamente valutata e come somma dei valori dei clienti attuali e futuri: entrambe dipendono da assunzioni che nessuno conosce e sommarle conta due volte la stessa cosa. Quanto alla relazione fra grandezze non finanziarie e risultati economici, l’evidenza dice che esiste ma è specifica per categoria e instabile nel tempo: utilizzabile localmente, non generalizzabile.

Marketing e finanza si parlano male per unità di misura, orizzonti e tolleranza dell’incertezza diversi. Tradurre significa esprimere gli effetti in livello, tempo e rischio, dichiarare le assunzioni e presentare intervalli anziché numeri singoli — che sembra più debole ed è più credibile. Chi chiede risorse accetta in anticipo il criterio con cui sarà giudicato. E la pressione di breve non si elimina: si negozia, e il potere di negoziarla dipende dalla qualità della misura.

Domande di verifica

Di richiamo

Elenca le tre ragioni strutturali per cui il marketing è particolarmente esposto alla richiesta di rendere conto, e indica per ciascuna un rimedio praticabile.
Quali sono le tre condizioni che rendono una risorsa un’attività patrimoniale? Applicale alla relazione con i clienti e alla relazione con il canale, indicando dove ciascuna regge meno.
Descrivi i quattro effetti che un’attività di marketing può produrre sui flussi di cassa e distingui con precisione volatilità e vulnerabilità.
Che cosa dice l’evidenza sulla relazione fra grandezze non finanziarie di marketing e risultati economici, e che cosa se ne può e non se ne può concludere?

Di applicazione

Due iniziative producono lo stesso margine complessivo di 300 unità monetarie. La prima lo genera interamente fra tre anni; la seconda in tre rate di 100 unità alla fine di ciascuno dei prossimi tre anni. Usando un tasso di sconto del 10 per cento per periodo (→ 10.3.3), calcola il valore attuale di ciascuna e spiega quale dei quattro effetti del § 48.3.2 la seconda sta sfruttando. Ripeti con un tasso del 5 per cento e commenta come cambia la distanza fra le due.
Una direzione riduce del tutto la spesa di costruzione di marca per un anno e chiude il periodo con un risultato migliore del previsto. Elenca che cosa i conti registrano e che cosa non registrano, e indica tre indicatori che avresti dovuto rilevare prima per poter argomentare la tua posizione oggi.
Devi presentare a chi decide sui capitali una richiesta per un programma il cui effetto atteso è una riduzione dell’abbandono. Scrivi le tre righe che traducono l’effetto in termini di livello, tempo e rischio, elenca le assunzioni su cui poggia e indica in quale forma presenteresti l’intervallo.
Un’impresa a proprietà familiare e una i cui titoli sono scambiati su un mercato regolamentato affrontano la stessa scelta fra un investimento a ritorno immediato e uno a ritorno differito. Indica quali dei tre meccanismi del § 48.6.1 agiscono su ciascuna e con quale intensità, e quale delle difese del § 48.6.3 è più utile a ciascuna.

Attività generative

A. La traduzione — esercizio di formulazione, individuale poi in coppia, sessanta minuti. Scegliete un’attività di marketing che conoscete e scrivete due versioni della stessa richiesta di risorse, ciascuna di quindici righe: la prima nel linguaggio del marketing, la seconda in termini di flusso — livello, tempo, rischio — con le assunzioni dichiarate e un intervallo al posto del numero. Scambiate le coppie di testi. Chi legge indica quale delle due respingerebbe e perché, e poi individua una sola frase della versione tradotta che continua a non essere verificabile: è quella che riscriverete.

B. Il conto che non registra — esercizio di analisi documentale, senza sistemi generativi, in gruppi di tre, novanta minuti. Procuratevi il documento di rendicontazione annuale di un’organizzazione che lo pubblichi. Individuate tutte le voci in cui compaiono risorse immateriali e verificate, per ciascuna, se derivi da un’acquisizione o da costruzione interna. Poi elencate almeno cinque risorse di mercato che l’organizzazione con ogni evidenza possiede e che nel documento non compaiono in alcuna forma. Consegnate una pagina su una sola domanda: quale decisione, presa leggendo solo quel documento, sarebbe sbagliata a causa di ciò che manca?

C. Il consiglio che deve tagliare — progetto di gruppo con simulazione finale, gruppi di cinque, due settimane. Prima settimana: costruite il caso di un’organizzazione di cui definirete per iscritto mercato, offerta, struttura dei costi e assetto proprietario — sceglietene uno fra quotato, familiare e cooperativo, e motivate come questo cambia le pressioni. Definite quattro programmi di marketing in corso, due a effetto immediato e due a effetto differito, con costo, effetto atteso e finestra di verifica. Seconda settimana: simulate la seduta in cui il risultato corrente risulta insufficiente e va reperito un risparmio. Tre ruoli sostengono il taglio, due lo contestano; si decide e si motiva per iscritto. Consegnate il verbale, la decisione motivata e — separatamente — l’elenco delle grandezze che avreste dovuto rilevare nei due anni precedenti perché la contestazione fosse argomentabile. È l’ultima consegna che conta.

Rimandi

Approfondiscono concetti qui introdotti: cattura del valore e attività basate sul mercato → 4.5.3 · ecosistema e complementi → 4.6 · marketing e finanza → 5.6.4 · vincolo di risorse → 5.7 · CLV e sue assunzioni → 10.3 · ROI, ROMI, margine di contribuzione → 10.5 · return on marketing → 10.6 · cruscotto e indicatori anticipatori → 10.8 · euristiche e avversione alla perdita → 12.6.3 · brand equity → 25.3 · valutazione economica della marca → 25.8 · elasticità al prezzo → 27.2 · effetti di breve e lungo periodo → 28.7 · attribuzione e incrementalità → 30.4 · relazioni di canale → 33.3 · segmentazione per valore e composizione del portafoglio → 37.4 · prestazione sociale ed economica → 43.1.4 · gradiente profitto-impatto → 45.7 · budget, allocazione, controllo, audit → cap. 47 · quadro integrativo → cap. 49.

Presuppone: § 4.5.3 (le attività basate sul mercato, che questo capitolo sviluppa senza riesporre); § 10.3 (il CLV, usato al § 48.4); § 25.8 (i metodi di valutazione della marca, che rimandano qui); § 28.7 (i due meccanismi di effetto, su cui poggia il § 48.6); § 30.4 (l’incrementalità); cap. 47 (budget, allocazione, controllo, di cui questo capitolo è la controparte esterna).

Letture di approfondimento

Srivastava, R. K., Shervani, T. A., & Fahey, L. (1998). Market-based assets and shareholder value: A framework for analysis. Journal of Marketing, 62(1), 2–18. — Il testo che collega le attività di marketing ai flussi di cassa: da leggere per lo schema dei quattro effetti.
Doyle, P. (2000). Value-based marketing. Journal of Strategic Marketing, 8(4), 299–311. — La riformulazione delle decisioni di marketing come decisioni di investimento, in forma breve e accessibile.
Rust, R. T., Ambler, T., Carpenter, G. S., Kumar, V., & Srivastava, R. K. (2004). Measuring marketing productivity: Current knowledge and future directions. Journal of Marketing, 68(4), 76–89. — Che cosa si sa e che cosa no sulla produttività di marketing: utile soprattutto per l’elenco di ciò che non si sa.
Gupta, S., Lehmann, D. R., & Stuart, J. A. (2004). Valuing customers. Journal of Marketing Research, 41(1), 7–18. — Dal valore dei clienti al valore dell’impresa, con l’analisi di sensibilità che ne mostra i limiti.
Tuli, K. R., & Bharadwaj, S. G. (2009). Customer satisfaction and stock returns risk. Journal of Marketing, 73(6), 184–197. — L’evidenza più diretta sull’effetto delle grandezze di marketing sul rischio, cioè sull’argomento del § 48.3.3.
Srinivasan, S., & Hanssens, D. M. (2009). Marketing and firm value: Metrics, methods, findings, and future directions. Journal of Marketing Research, 46(3), 293–312. — La rassegna che ordina la letteratura e ne dichiara l’eterogeneità.
Mizik, N., & Jacobson, R. (2007). Myopic marketing management: Evidence of the phenomenon and its long-term performance consequences. Marketing Science, 26(3), 361–379. — La documentazione empirica del taglio miope e delle sue conseguenze.
Lev, B. (2001). Intangibles: Management, measurement, and reporting. Brookings Institution Press. — Perché le risorse immateriali costruite internamente non entrano nei conti, e che cosa ne consegue. Da leggere sapendo che l’autore è parte in causa nel dibattito.