Chapter 47. Organizing, Allocating, Controlling

Obiettivi di apprendimento

Al termine di questo capitolo lo studente sarà in grado di:

• descrivere le quattro fasi del ciclo di controllo di marketing e spiegare perché l’aspettativa va dichiarata prima dell’azione e non dopo;
• confrontare i sei metodi di determinazione del budget di marketing indicando per ciascuno la razionalità che lo sostiene e il costo che comporta;
• riconoscere gli elementi che rendono difendibile una richiesta di risorse e la ragione strutturale per cui la spesa di marketing viene tagliata per prima;
• allocare risorse fra marche, mercati, canali e orizzonti applicando una regola operativa che tenga conto del fatto che il rendimento marginale non è osservabile;
• distinguere il controllo del piano annuale, di redditività e di efficienza, e indicare a quale domanda ciascuno risponde;
• definire il marketing audit attraverso le sue quattro proprietà e spiegare, per ciascuna, perché è necessaria e perché viene disattesa;
• ordinare gli interventi di cambiamento della funzione marketing riconoscendo l’errore di partire dalla struttura.

Concetti chiave

Ciclo di controllo di marketing · aspettativa dichiarata · scomposizione dello scarto · controllo formale e informale · budget di marketing · metodo incrementale · percentuale sui ricavi · parità competitiva · disponibilità residua · obiettivi e compiti · budget a base zero · condizione di fallimento dichiarata · asimmetria del taglio · allocazione fra marche, mercati, canali, orizzonti · rendimento marginale · regola della misura migliore · quota riservata · controllo del piano annuale · controllo di redditività · controllo di efficienza · marketing audit · sistematicità, indipendenza, periodicità, comprensività · resistenza al cambiamento

I capitoli precedenti hanno stabilito che cosa il marketing dovrebbe fare. Questo si occupa di come un’organizzazione decide quante risorse dedicarvi, come le ripartisce e come stabilisce, a fatti avvenuti, se abbia fatto bene. È materia amministrativa solo in apparenza: è il luogo in cui le priorità dichiarate diventano reali, o non lo diventano.

47.1 Il ciclo di controllo di marketing

47.1.1 Quattro fasi

Controllare significa percorrere quattro passaggi. Stabilire che cosa ci si aspetta: quale grandezza, quale valore, entro quando. Osservare che cosa accade, con la stessa definizione. Diagnosticare lo scarto. Correggere: intervenendo sull’azione, sull’aspettativa, o sul modo in cui si misura.

La sequenza è comune a ogni sistema di controllo di gestione (Anthony, 1965), ma nel marketing incontra una difficoltà specifica. Ouchi (1979) osserva che il meccanismo appropriato dipende da due condizioni: quanto bene si misura il risultato e quanto bene si conosce il legame fra ciò che si fa e ciò che ne segue. Dove il risultato è misurabile si controlla il risultato; dove non lo è ma il legame causale è noto si controllano i comportamenti; dove nessuna delle due condizioni è soddisfatta restano solo la selezione delle persone e la condivisione dei criteri. Molte attività di marketing cadono nel terzo caso, ed è la ragione per cui i sistemi che vi si applicano sembrano sempre inadeguati: lo strumento appropriato è meno rassicurante di quello desiderato. Jaworski (1988) ne trae la distinzione fra controllo formale — obiettivi scritti, procedure, misure dichiarate — e controllo informale, esercitato attraverso criteri condivisi, pressione dei pari e autocontrollo: dove il primo è l’unico presente, chi è misurato ottimizza la misura (→ 10.1.3); dove manca, la funzione non rende conto di nulla.

47.1.2 Il controllo si progetta insieme alla decisione

Il punto di questo paragrafo vale per tutto il capitolo: il controllo non è la fase che segue la decisione, è una parte della decisione. La ragione è che l’aspettativa, se non è dichiarata prima, non si ricostruisce dopo. Fischhoff (1975) ha documentato che chi conosce l’esito di un evento sovrastima la probabilità che gli avrebbe attribuito prima di conoscerlo, e non riesce a ignorare quell’informazione nemmeno quando gli si chiede espressamente di farlo. Ne segue che stabilire a posteriori che cosa sarebbe dovuto succedere è un esercizio che nessuno supera: chiunque abbia visto i risultati costruirà un’aspettativa compatibile con essi, e lo farà in buona fede.

Ne segue che senza un’aspettativa dichiarata in anticipo ogni risultato è spiegabile: vendite superiori al previsto, l’iniziativa ha funzionato; vendite inferiori, il mercato è peggiorato e senza l’iniziativa sarebbe andata peggio. Le due spiegazioni non sono confrontabili perché manca il termine rispetto al quale confrontarle. Il corollario era già stato stabilito dal lato del piano — la finestra di verifica va fissata prima e non scelta dopo aver visto i dati (→ 15.5.3) — e dal lato dell’apprendimento (→ 46.8.1). Qui si aggiunge che la registrazione deve contenere tre elementi e non uno: la grandezza attesa, il momento in cui verrà letta, e che cosa si concluderà se il valore sarà diverso.

47.1.3 Che cosa rende diagnosticabile uno scarto

Uno scarto osservato non dice nulla finché non è scomposto, perché può derivare da cause che richiedono interventi opposti. Il mercato può essere cresciuto meno del previsto: l’errore è nella previsione, e la correzione riguarda il modo in cui si stima la domanda (→ 8.6). La quota può essersi ridotta a mercato invariato: l’errore riguarda la posizione competitiva. Il fatturato può essere mancato a volumi raggiunti, per sconti o composizione della gamma: l’errore riguarda prezzo e mix (→ 27.4). Oppure l’attività non è stata svolta come previsto. Le grandezze della scomposizione sono definite al capitolo 10, sede unica (→ 10.2.1, → 10.2.2, → 10.5.2).

Una regola conclude il paragrafo. Una diagnosi che non nomina l’alternativa che ha escluso non è una diagnosi. Attribuire uno scarto al mercato senza mostrare che la quota è rimasta ferma, o all’esecuzione senza mostrare che il mercato ha tenuto, è una narrazione — e ha il difetto delle narrazioni: funziona ugualmente bene qualunque cosa sia accaduta.

47.2 Budgeting: metodi, negoziazione, difesa dell’investimento

Questo paragrafo è la sede canonica della determinazione del budget di marketing. La determinazione del solo budget di comunicazione — quanto destinare complessivamente alla comunicazione, con i suoi quattro metodi tipici — è al § 28.5, che vi rimanda; qui si tratta la dotazione della funzione nel suo insieme e la sua ripartizione fra le leve.

47.2.1 Che cosa si sta decidendo, e i sei metodi

Un budget di marketing è l’ammontare di risorse che un’organizzazione destina, in un periodo, alle attività attraverso cui agisce sul proprio mercato. Il perimetro varia enormemente — a volte la sola comunicazione, a volte anche ricerca, marca, relazione, personale, strumenti —, e per questo i confronti di intensità di spesa fra organizzazioni diverse sono quasi sempre privi di significato.

Metodo	Razionalità	Costo
Incrementale — il budget precedente corretto in aumento o in diminuzione	economico, stabile, non richiede giustificazione analitica; riconosce la continuità pluriennale di gran parte delle attività	non distingue le spese produttive dalle improduttive: le trasporta tutte
Percentuale sui ricavi — una quota del fatturato, passato o previsto	proporziona la spesa alla capacità di sostenerla; comprensibile a chiunque	inverte la causalità e riduce l’investimento quando il problema si manifesta (→ 28.5.2)
Parità competitiva — la spesa fissata in rapporto a quella dei concorrenti	riconosce che l’attenzione è contesa e che ciò che conta è la posizione relativa	assume che i concorrenti sappiano quanto spendere e abbiano i propri stessi obiettivi
Disponibilità residua — si finanziano gli altri impieghi e resta ciò che resta	nessuna: è una rinuncia a decidere	rende la spesa massimamente prociclica e non difendibile
Obiettivi e compiti — obiettivo misurabile, compiti necessari, costo di ciascuno, somma (Colley, 1961)	rende esplicita la catena che porta alla cifra, e quindi contestabile un anello alla volta	richiede una stima della risposta che quasi nessuno possiede (→ 28.5.3)
A base zero — ogni voce rigiustificata da capo, come se non esistesse (Pyhrr, 1970)	è l’unico che porta a eliminare spese sopravvissute per inerzia	costa moltissimo in tempo di analisi e produce comportamenti difensivi; sostenibile solo a intervalli lunghi

Nessuno dei sei restituisce la cifra corretta. Tre — percentuale, parità, disponibilità residua — evitano la domanda, fissando l’ammontare in base a una grandezza priva di legame con ciò che quella spesa dovrebbe produrre. Due — obiettivi e compiti, base zero — la pongono correttamente e chiedono informazione che di norma manca. Il primo la elude in modo diverso, e per questo merita un sotto-paragrafo.

47.2.2 Perché il metodo incrementale sopravvive

Il metodo incrementale è il più diffuso ovunque, e la letteratura sui bilanci pubblici ne aveva spiegato la ragione prima che il marketing se ne occupasse. Wildavsky (1964) osserva che il bilancio dell’anno in corso è quasi sempre quello dell’anno precedente con variazioni ai margini, e che ciò non dipende da pigrizia: riesaminare tutto ogni anno eccede la capacità cognitiva e politica di qualunque organizzazione — dove le alternative sono troppe e le conseguenze incerte si procede per confronti successivi limitati a partire da ciò che esiste (Lindblom, 1959).

Ne segue la formulazione più utile: il metodo incrementale sopravvive perché è l’unico che nessuno deve giustificare. Chi chiede la conferma della spesa dell’anno precedente non deve dimostrare nulla; chi chiede un aumento deve dimostrare l’aumento; chi propone un taglio deve dimostrare il taglio. L’onere della prova grava sulla variazione, mai sulla base — e la base non è mai stata dimostrata: è solo una variazione approvata molto tempo fa.

Il suo costo è invisibile, ed è questo a renderlo pericoloso: un metodo che trasporta la base senza esaminarla mantiene in vita le spese sbagliate esattamente quanto quelle giuste, senza segnalare la differenza. Il danno non è un errore singolo ma un accumulo — ogni anno la struttura della spesa somiglia un po’ di più a quella di un mercato che non esiste più — e poiché nessuno ha deciso quelle spese, ereditate, nessuno le difende e nessuno le attacca: non hanno un autore.

47.2.3 La negoziazione: che cosa rende difendibile una richiesta

Piercy (1987) ha mostrato che il budget di marketing non si determina applicando un metodo ma negoziando, e che il metodo dichiarato serve spesso a giustificare a posteriori un esito raggiunto per altra via. Bower (1970) ne aveva descritto il meccanismo generale: le proposte nascono a livelli intermedi e sono selezionate da chi le trasmette verso l’alto in base alla probabilità che siano approvate, sicché chi decide non vede l’insieme delle possibilità ma ciò che qualcuno ha ritenuto conveniente sottoporgli.

Riconoscere il carattere politico del processo non significa rassegnarvisi, ma chiedersi che cosa renda una richiesta difendibile, cioè capace di sopravvivere a un esame ostile. Tre elementi, richiesti insieme.

Una stima di effetto. Non una promessa di risultato, che nessuno può fare, ma la dichiarazione di quale grandezza ci si attende si muova, di quanto ed entro quando. Anche una stima larga informa, perché è confrontabile con ciò che accadrà.

Un’alternativa dichiarata. Che cosa si otterrebbe impiegando le stesse risorse nel modo migliore fra quelli scartati. Una richiesta presentata come unica possibilità non è valutabile: valutare significa confrontare, e chi non fornisce il termine di confronto lo lascia scegliere all’interlocutore.

Una condizione di fallimento. Quale osservazione condurrebbe a concludere che l’iniziativa non funziona, e che cosa si farebbe in quel caso. È l’elemento che manca quasi sempre, ed è quello che cambia la natura della conversazione: chi lo fornisce accetta in anticipo di poter avere torto, e questa disponibilità rende credibile il resto.

47.2.4 L’asimmetria del taglio

Resta da spiegare un fatto che si osserva ovunque e che nessuna delle considerazioni precedenti da sola giustifica: quando le risorse si contraggono, la spesa di marketing è fra le prime a essere ridotta.

La ragione non è che sia giudicata meno importante: è strutturale, e sta nella distribuzione temporale delle conseguenze. Tagliare una spesa di marketing produce un beneficio immediato e certo — il risparmio si vede nel periodo in corso — e un danno differito e incerto, attribuibile anche ad altre cause. Chi decide osserva dunque due grandezze asimmetriche: una che si può mostrare e una che si può solo argomentare. Non accade per il costo del personale di produzione o per un contratto di fornitura, dove l’effetto del taglio è visibile quanto il risparmio.

Tre conseguenze. È una proprietà dell’effetto, non un giudizio sul marketing: colpisce ogni spesa a ritorno differito, compresa la ricerca. Non si corregge con la retorica, ma riducendo la differenza fra ciò che si dimostra e ciò che si afferma. E la regola di taglio va stabilita quando non serve, perché stabilirla mentre si taglia significa negoziare da una posizione già perduta (→ 48.6.3).

47.3 Allocazione fra marche, mercati, canali, orizzonti

Questo paragrafo è la sede canonica dell’allocazione delle risorse di marketing.

47.3.1 Le quattro dimensioni

Deciso l’ammontare, resta la decisione più consequenziale: come ripartirlo. Allocare è un atto strategico e non amministrativo, perché allocare significa scegliere che cosa non fare (→ 15.5.2). Le dimensioni lungo cui la ripartizione avviene sono quattro.

Fra marche e linee. Quali offerte sostenere, quali mantenere, quali lasciare andare: la dimensione su cui esistono più strumenti — i modelli di portafoglio del § 21.2 — e su cui è più forte la pressione interna, perché ogni marca ha un responsabile che risponde del suo risultato.

Fra mercati. Quali aree, quali segmenti, quali categorie di clienti: qui il criterio economico si scontra con la difficoltà di confrontare mercati a diverso stadio di sviluppo e con il fatto che il costo di presidiarne uno non è proporzionale al ricavo che ne deriva (→ 17.1, → 21.6).

Fra canali e leve. Quanto alla comunicazione, quanto alla presenza distributiva, quanto al prezzo — perché uno sconto è a tutti gli effetti un impiego di risorse, benché non compaia nel budget (→ 27.4). È la dimensione in cui gli strumenti di misura sono più diseguali, e la disuguaglianza produce l’effetto del § 47.3.3.

Fra orizzonti. Quanto alle attività a effetto immediato e quanto a quelle a effetto differito: la più difficile, e con un sotto-paragrafo proprio.

47.3.2 Il principio economico e perché non si applica

Il principio non è controverso. Si alloca fino a eguagliare il rendimento marginale: finché l’unità successiva di risorsa impiegata su A rende più della stessa unità impiegata su B, va spostata su A, e all’ottimo l’ultima unità rende lo stesso ovunque. Ne discende un corollario che smentisce un’intuizione diffusa: non si alloca in proporzione al rendimento medio di ciascun impiego, ma a quello dell’ultima unità aggiunta, più basso perché i rendimenti decrescono. Un’attività molto redditizia in media può non meritare la risorsa successiva, se il pubblico che raggiungeva bene è esaurito.

Il problema è che il rendimento marginale non è osservabile. Stimarlo richiederebbe di sapere che cosa sarebbe accaduto con una risorsa in più e con una in meno, cioè di risolvere il problema dell’incrementalità, che è materia del § 30.4, sede canonica, e che quel paragrafo dichiara irrisolvibile con la sola osservazione passiva. I modelli di attribuzione ripartiscono un risultato già avvenuto e non stimano alcun effetto; l’unica via che stabilisce un rendimento è una variazione deliberata dell’esposizione, cioè un esperimento (→ 8.5, → 30.4.3, → 30.6) — possibile, costoso, e non eseguibile su tutte le alternative. L’organizzazione conosce dunque il principio corretto, non dispone delle grandezze che esso richiede, e deve comunque decidere entro una data.

47.3.3 La regola operativa possibile, e il suo difetto

Ciò che si può fare, in queste condizioni, è enunciabile in una regola — che va formulata onestamente, perché non è quella che si vorrebbe:

Si spostano risorse verso ciò che si è misurato meglio, non verso ciò che rende di più.

La prima formulazione è applicabile, la seconda no, perché richiede un’informazione che non si ha. Chi dice di allocare secondo il rendimento sta quasi sempre allocando secondo la misura disponibile, e non dichiararlo produce una fiducia ingiustificata nel risultato.

La regola ha però un difetto grave. La misurabilità non è distribuita in modo uniforme fra le attività: si misura bene ciò che produce un effetto rapido, individuale e prossimo alla transazione, male ciò che produce un effetto lento, collettivo e distante (→ 30.1.2, sede canonica). La conseguenza allocativa è che applicarla senza correttivi sposta risorse verso le attività che raccolgono domanda già formata e via da quelle che la generano, ottenendo una misura in miglioramento e un risultato in peggioramento (→ 30.4.4).

I correttivi sono due, e nessuno consiste nell’ignorare la misura. La quota riservata: una porzione dichiarata del budget destinata ad attività il cui effetto non è misurabile con gli strumenti disponibili, decisa in anticipo e sottratta al confronto di rendimento — perché in quel confronto perderebbe sempre, non potendo produrre la prova richiesta. E il bilancio degli esperimenti: poiché la capacità di misurare bene è essa stessa una risorsa scarsa, va allocata dove l’incertezza è maggiore e la posta più alta, non dove misurare è più facile.

Le quattro dimensioni non pesano allo stesso modo ovunque: chi è presente in molti mercati alloca soprattutto fra mercati, chi ha una sola offerta fra leve e orizzonti, e chi non dispone di una dotazione stabile alloca caso per caso, in concorrenza con impieghi non di marketing (→ 5.7.1). La segmentazione del portafoglio clienti per valore, criterio con cui si alloca fra clienti, ha sede propria (→ 37.4).

47.3.4 L’allocazione fra orizzonti

È la decisione più difficile del capitolo, perché mette in competizione un effetto misurabile e uno stimabile. Le attività a effetto immediato producono una variazione osservabile in una finestra breve; quelle a effetto differito producono uno spostamento del livello di base, che non si distingue da un altro livello osservando una serie sola. I due meccanismi sono al § 28.7, sede canonica, e qui non si riespongono (→ 28.7.1). A questo capitolo appartiene la conseguenza allocativa: se le due alternative vengono valutate con lo stesso criterio e nella stessa finestra, la seconda perde sempre, non perché renda meno ma perché la prova che potrebbe difenderla arriva dopo la decisione che la riguarda.

Tre indicazioni. Le due famiglie vanno valutate con finestre diverse, dichiarate prima (→ 15.5.3). La ripartizione fra orizzonti va decisa a un livello superiore a quello che gestisce le singole attività, perché chi risponde del periodo non può arbitrare fra il periodo e ciò che lo eccede. E le quote raccomandate dalla letteratura manageriale non sono trasferibili: sono medie su casi eterogenei selezionati sull’esito, e il manuale non ne riporta i valori per la ragione del § 28.7.3.

47.4 Controllo del piano annuale, di redditività, di efficienza

Tre controlli, tre domande distinte. Confonderli produce sistemi che chiedono a una misura di rispondere a una domanda che non è la sua.

47.4.1 Controllo del piano annuale

La domanda è: si sta facendo ciò che si era detto, e sta producendo ciò che si era previsto? Si confrontano i valori attesi dichiarati nel piano con quelli osservati, si scompone lo scarto secondo il § 47.1.3 e si decide se correggere l’azione o rivedere l’aspettativa.

Due avvertenze. La frequenza va commisurata al tempo di risposta del fenomeno, non alla disponibilità del dato (→ 10.8.2): leggere ogni settimana una grandezza che si muove in trimestri produce reazioni al rumore, più dannose dell’assenza di reazione. E uno scarto favorevole è un errore di previsione quanto uno sfavorevole: trattarlo come conferma della bontà dell’azione è il modo più rapido per imparare cose false (→ 46.8.1).

47.4.2 Controllo di redditività

La domanda è: dove si guadagna davvero? Non complessivamente, ma per prodotto, per cliente, per canale, per area. È il controllo meno praticato e il più informativo, per una ragione strutturale: i sistemi contabili sono costruiti per rispondere a obblighi di rendicontazione esterna, che richiedono il risultato complessivo, non per attribuire costi e ricavi a oggetti gestionali che nessun obbligo impone di isolare.

Attribuire i ricavi all’oggetto scelto è di norma agevole; il punto difficile è attribuire i costi. Quelli direttamente causati vanno attribuiti; quelli comuni non vanno ripartiti con criteri convenzionali, perché una ripartizione arbitraria produce redditività arbitrarie. La regola è quella del margine di contribuzione (→ 10.5.2): si considerano i costi che non ci sarebbero se l’oggetto non ci fosse. Kaplan e Cooper (1998) hanno formalizzato il modo di attribuire i costi delle attività agli oggetti che le richiedono, e la sua applicazione mostra che il costo di servire varia fra clienti assai più del ricavo.

La scoperta ricorrente è la stessa in contesti molto diversi: una quota rilevante del fatturato non è redditizia, e i clienti più grandi non sono necessariamente i più profittevoli, perché ottengono condizioni migliori e richiedono più servizio (Storbacka, 1997). Il manuale non riporta cifre: variano per settore e per metodo di attribuzione, e fuori contesto diventano dati inventati.

Che cosa si fa di questa informazione è una decisione, non una conseguenza automatica: un cliente non redditizio può essere reso tale — cambiando prezzo, condizioni, modalità di servizio — prima di essere abbandonato, e alcune relazioni in perdita danno accesso a un mercato o a un’informazione che nel conto non compaiono. Le implicazioni sulla differenziazione del trattamento e il loro limite etico sono al § 37.4.4.

47.4.3 Controllo di efficienza

La domanda è: si può ottenere lo stesso risultato con meno risorse? Riguarda il costo unitario delle attività — per contatto raggiunto, per visita commerciale, per unità di presenza distributiva — ed è il controllo più facile da eseguire correttamente, perché confronta grandezze omogenee e non richiede nessi causali. Ma risponde a una domanda subordinata: un’attività eseguita in modo efficiente può essere un’attività che non andava eseguita, e nessun guadagno di efficienza compensa un errore di allocazione. Un sistema che presidia l’efficienza perché è misurabile e trascura l’allocazione perché non lo è è la versione interna dell’asimmetria del § 47.3.3.

47.4.4 Le organizzazioni che misurano meglio decidono meglio?

L’apertura di questa Parte ha dichiarato un riscontro capace di smentirne la tesi: se le organizzazioni che misurano meglio il marketing non decidessero meglio, l’intero apparato qui descritto sarebbe un costo di conformità interna. O’Sullivan e Abela (2007) rilevano che la capacità di misurare la prestazione di marketing è associata alla prestazione dell’impresa, alla soddisfazione del vertice verso la funzione e all’influenza della funzione nelle decisioni. Mintz e Currim (2013) esaminano il passaggio successivo — l’uso effettivo delle misure nelle decisioni — e trovano che l’uso è associato a una prestazione migliore delle attività di mix, ma che ciò che determina l’uso dipende in larga parte da caratteristiche del decisore e dell’organizzazione, non dalla disponibilità delle misure.

Perché l’evidenza non risolve. Sono studi di associazione su dati raccolti in un solo momento, spesso con misure dichiarate da chi è oggetto della rilevazione. La direzione della causa non è stabilita: un’organizzazione che funziona bene può permettersi sistemi di misura migliori. La capacità di misurare covaria inoltre con dotazione di risorse, qualità del sistema informativo e maturità dei processi; e ciò che si rileva non è la qualità della misura ma la percezione di essa. Ambler e Roberts (2008) avvertono infine che nessuna misura singola rappresenta adeguatamente la prestazione di marketing, il che rende problematico anche il termine di confronto.

Che cosa risolverebbe la questione. Una variazione dei sistemi di misura decisa per ragioni indipendenti dalla prestazione — un obbligo esterno, un cambiamento imposto a una parte dell’organizzazione e non all’altra — seguita nel tempo, osservando la qualità delle decisioni allocative prima e dopo. È un disegno raro e costoso, e la sua assenza è la ragione per cui il riscontro resta aperto. La formulazione difendibile è dunque: misurare meglio è associato a decidere meglio, e l’associazione ammette più spiegazioni, di cui quella causale è una.

47.5 Il marketing audit

Questo paragrafo è la sede canonica del marketing audit.

47.5.1 Che cos’è

Il marketing audit è un esame sistematico, indipendente, periodico e comprensivo dell’ambiente, degli obiettivi, delle strategie e delle attività di un’organizzazione o di una sua unità, condotto per individuare problemi e opportunità e raccomandare un piano d’azione (Kotler, Gregor & Rodgers, 1977). Si distingue dai tre controlli del § 47.4 per l’oggetto: quelli verificano se si stia facendo bene ciò che si è deciso, l’audit se ciò che si è deciso abbia ancora senso. È un controllo strategico, e serve a intercettare l’errore che nessun controllo di esecuzione rileva, perché un piano sbagliato eseguito perfettamente produce indicatori di esecuzione eccellenti.

Le quattro proprietà non sono aggettivi decorativi. Ciascuna ha una ragione e ciascuna viene disattesa in modo prevedibile.

Proprietà	Perché è necessaria	Perché viene disattesa
Sistematico	una sequenza ordinata di verifiche rende l’esame ripetibile e i risultati confrontabili nel tempo; senza sequenza si esamina ciò che viene in mente, cioè ciò che è già sotto osservazione	la sequenza completa produce materiale che nessuno ha tempo di leggere: si sostituisce con una selezione di temi «rilevanti», scelti da chi conosce già le risposte
Indipendente	chi esamina non risponde delle decisioni esaminate, perché nessuno valuta imparzialmente il proprio operato — è la ragione per cui chi calcola una metrica va distinto da chi è valutato su di essa (→ 10.8.4)	l’esame interno costa meno, è più rapido e non espone; affidarlo a un soggetto esterno introduce un interlocutore che potrebbe scrivere cose non desiderate
Periodico	a cadenza fissa, e in particolare quando le cose vanno bene: un esame eseguito solo in crisi arriva quando le alternative si sono ridotte, e viene letto come ricerca di responsabili	la cadenza fissa non ha un committente naturale: chi dovrebbe imporla è chi verrebbe esaminato
Comprensivo	copre anche le aree che nessuno sospetta, perché il problema si trova dove non lo si cerca; un esame limitato a un’area conferma che il problema è in quell’area	costa, e tocca ambiti presidiati da altri, che lo percepiscono come invasione di competenza

47.5.2 Le componenti

L’esame copre sei ambiti. L’ambiente: forze macro e attori del mercato, con la domanda se le assunzioni su cui poggia la strategia siano ancora vere (→ capp. 6–7). La strategia: coerenza fra missione, obiettivi e risorse (→ cap. 15). L’organizzazione: assetto, competenze, raccordo con le altre funzioni (→ 5.4, → 5.6). I sistemi: informazione, pianificazione, controllo, sviluppo dei prodotti nuovi, cioè se i processi che producono le decisioni siano adeguati alle decisioni da prendere (→ cap. 8, → cap. 10). La produttività: i controlli del § 47.4 letti come sistema. Le funzioni: le singole leve, per coerenza con la strategia dichiarata (→ cap. 22), compresa la titolarità per sede — chi è autorizzato a dire che cosa dell’organizzazione in ciascuna sede in cui essa compare, e chi lo verifica (→ 28.8.2, → 49.4.2).

Ciò che distingue l’esame da una rassegna descrittiva è la forma delle domande: per ciascun ambito si chiede su quale assunzione poggia questa decisione, e che cosa la smentirebbe.

47.5.3 Perché è raro

Costa, in denaro e soprattutto in tempo delle persone da intervistare, che sono le stesse che devono continuare a lavorare. Espone: produce un documento scritto che elenca problemi, e un documento simile ha un’esistenza propria — può essere letto da chi non era destinatario e usato in discussioni diverse da quella per cui era nato.

La terza ragione è la vera, ed è strutturale: chi dovrebbe commissionarlo è chi verrebbe esaminato. La funzione marketing ha la competenza per commissionare l’esame e nessun interesse a farlo; il vertice ha l’interesse e spesso non la competenza per specificarne l’oggetto; l’organo di governo ha l’autorità e raramente la consuetudine di occuparsi di marketing. Ne segue che l’audit viene commissionato quasi sempre in occasione di una discontinuità — un cambio al vertice, un’acquisizione, un risultato molto peggiore del previsto — cioè quando la proprietà della periodicità è già stata violata.

47.5.4 Una versione praticabile

Della forma completa si conserva a costo sostenibile almeno questo: l’indipendenza di chi esamina, da non sacrificare mai, perché senza di essa le altre tre proprietà producono solo un documento più lungo; la periodicità dichiarata in anticipo, anche su perimetro ridotto scelto prima di vedere i risultati; e la forma delle domande, che non costa nulla e su una sola area produce quasi sempre una sorpresa.

47.6 Gestione del cambiamento nella funzione marketing

47.6.1 Le resistenze e la loro razionalità

Ogni intervento sulla funzione incontra resistenza, e il modo in cui la si interpreta determina se riuscirà. Kotter e Schlesinger (1979) distinguono quattro ragioni per cui le persone si oppongono: la perdita di qualcosa che si ha, la convinzione che il cambiamento sia sbagliato, l’incomprensione di ciò che comporta, la scarsa tolleranza del cambiamento in sé. Le prime due si tende a non riconoscerle come legittime. Chi perde qualcosa — autorità su un budget, accesso a un’informazione, visibilità presso il vertice, una competenza divenuta meno rilevante — si oppone razionalmente, perché calcola correttamente il proprio interesse; e chi ritiene il cambiamento sbagliato può avere ragione, disponendo spesso di informazioni operative che chi lo ha progettato non ha.

Da qui la premessa di ogni intervento che funziona: nessuna resistenza è irrazionale dal punto di vista di chi resiste. Trattarla come ostinazione porta a rimedi inefficaci — spiegare meglio a chi ha capito benissimo, insistere con chi ha un motivo per opporsi — e sposta la resistenza sotto la superficie, dove non si negozia più.

47.6.2 La sequenza degli interventi

Le leve sono quattro, e vanno attivate in un ordine.

Che cosa si misura e si premia. Prima, perché tutto il resto vi si adatta: finché la valutazione premia il volume trimestrale, ogni riorganizzazione produrrà persone che perseguono il volume trimestrale da caselle nuove.

Quali processi e quali criteri di decisione. Chi decide che cosa, con quale informazione, entro quando: è la leva che risolve la maggior parte degli attriti interfunzionali, il cui carattere strutturale e i cui meccanismi di composizione sono al § 5.6.

Quali competenze. Si acquisiscono per esercizio e non per acquisto (→ 5.3.1): tempi lunghi, e occasioni di pratica più che di formazione.

Quale struttura. Ultima, e con la consapevolezza che ogni assetto sceglie quale coordinamento rendere facile e quale costoso (→ 5.4.1): non esiste la struttura giusta, esiste quella i cui costi si è disposti a sostenere.

47.6.3 L’errore più comune

L’errore più frequente è invertire la sequenza: cambiare la struttura sperando che cambino i comportamenti. È attraente perché la struttura è la sola leva modificabile con un atto formale, in una data, ed esibibile come risultato. Non funziona, perché i comportamenti non dipendono dalla casella occupata ma da ciò che viene misurato e premiato (→ 10.1). Homburg, Workman e Jensen (2000) lo hanno documentato sul passaggio a strutture definite sul cliente: la riorganizzazione produce effetti solo dove cambiano anche i criteri di valutazione. Lo stesso vale per gli obiettivi non finanziari, dove legare una responsabilità senza legarvi una conseguenza produce una governance nominale (→ 45.4.1).

Una precisazione finale, per non trasformare la regola in una nuova illusione. Cambiare ciò che si misura sposta i comportamenti, ma li sposta verso la misura, non verso il fenomeno: è la legge di Goodhart (→ 10.1.3), e vale contro chi progetta il cambiamento come contro chi lo subisce. La conclusione non è che il sistema di misura risolva il problema del cambiamento, ma che nessun intervento che lo lasci intatto ha probabilità di riuscire.

Sintesi del capitolo

Controllare significa stabilire che cosa ci si aspetta, osservare che cosa accade, diagnosticare lo scarto e correggere. La condizione che rende possibile l’intera sequenza è che l’aspettativa sia dichiarata prima dell’azione: chi conosce l’esito non riesce a ricostruire che cosa si sarebbe atteso, e senza un termine di confronto fissato prima ogni risultato è spiegabile. Il controllo si progetta perciò insieme alla decisione. Lo scarto va poi scomposto — mercato, quota, prezzo e mix, esecuzione richiedono interventi diversi —, e una diagnosi che non nomini l’alternativa esclusa non è una diagnosi.

Il budget si determina con sei metodi, nessuno dei quali restituisce la cifra corretta: tre evitano la domanda, due la pongono correttamente e richiedono informazione che manca, e il metodo incrementale sopravvive perché è l’unico che nessuno deve giustificare, gravando l’onere della prova sulla variazione e mai sulla base. Il suo costo è invisibile: trasporta le spese sbagliate con la stessa efficienza di quelle giuste. Poiché il budget si negozia, una richiesta è difendibile se contiene una stima di effetto, un’alternativa dichiarata e una condizione di fallimento; e poiché tagliarla dà un risparmio immediato e un danno differito, la spesa di marketing è ridotta per prima.

L’allocazione avviene fra marche, mercati, canali e orizzonti. Il principio corretto è eguagliare il rendimento marginale, che non è osservabile; la regola applicabile è spostare risorse verso ciò che si è misurato meglio — cosa diversa, e da dichiarare come tale, perché la misurabilità favorisce le attività prossime alla transazione. I correttivi sono una quota riservata e l’allocazione deliberata della capacità sperimentale; l’orizzonte resta la dimensione più difficile, perché mette in competizione un effetto misurabile e uno stimabile.

I tre controlli rispondono a domande distinte: se si stia facendo ciò che si era detto, dove si guadagni davvero, se si possa ottenere lo stesso risultato con meno. Il marketing audit è altra cosa — un esame sistematico, indipendente, periodico e comprensivo di ciò che si è deciso — ed è raro perché chi dovrebbe commissionarlo è chi verrebbe esaminato. Cambiare la funzione richiede infine di agire prima su ciò che si misura e si premia e solo alla fine sulla struttura: l’errore più comune è l’ordine inverso.

Domande di verifica

Di richiamo

• Elenca le quattro fasi del ciclo di controllo e spiega perché la prima non può essere eseguita a posteriori.
• Enuncia i sei metodi di determinazione del budget di marketing indicando, per ciascuno, la razionalità che lo sostiene e il costo che comporta.
• Quali sono i tre elementi che rendono difendibile una richiesta di risorse, e perché il terzo è quello che cambia la natura della conversazione?
• Definisci il marketing audit ed elenca le sue quattro proprietà, indicando per ciascuna la ragione per cui è necessaria.

Di applicazione

• Un’organizzazione ha 200.000 unità monetarie da allocare fra due mercati. In A il prezzo unitario è 40 e il costo variabile unitario 24; in B il prezzo unitario è 25 e il costo variabile unitario 20. Calcola per ciascun mercato il volume incrementale di pareggio (→ 10.5.2) che l’intera somma dovrebbe produrre, e poi quello corrispondente a una ripartizione a metà. Che cosa dovresti sapere, oltre a questi numeri, prima di decidere la ripartizione? Indica l’informazione mancante e con quale osservazione la otterresti.
• Il responsabile di una linea chiede la conferma del budget dell’anno precedente e il responsabile di una linea nuova chiede un aumento. Spiega, usando il § 47.2.2, perché le due richieste non affrontano lo stesso onere della prova, e formula la domanda che riequilibrerebbe il confronto.
• Un’analisi di redditività per cliente mostra che il cliente di maggiori dimensioni ha margine negativo. Elenca quattro azioni possibili in ordine di intrusività crescente e indica, per ciascuna, quale informazione ti servirebbe prima di adottarla.
• Una direzione riorganizza la funzione da una struttura per prodotto a una per mercato, lasciando invariato il sistema di obiettivi individuali. Prevedi che cosa accadrà nei dodici mesi successivi e indica due osservazioni che confermerebbero la previsione e due che la smentirebbero.

Attività generative

A. La richiesta difendibile — esercizio di formulazione e confronto contraddittorio, in coppia, novanta minuti. Ciascuno scrive una richiesta di risorse di una pagina per un’iniziativa a propria scelta, contenente i tre elementi del § 47.2.3: stima di effetto, alternativa dichiarata, condizione di fallimento. Si scambiano i testi; chi riceve assume il ruolo di chi deve ridurre il budget complessivo e decide se questa richiesta sia fra le prime a cadere, motivando per iscritto. Nella discussione finale si isola un solo dato: quale dei tre elementi, quando mancava o era formulato debolmente, ha reso più facile il taglio.

B. L’audit su un’area sola — progetto di gruppo con rilevazione documentale, gruppi di quattro, tre settimane. Scegliete un’organizzazione con documenti pubblicamente disponibili — un ente, un’associazione, una struttura culturale o sportiva del vostro territorio — e conducete un audit sulla sola componente «strategia» del § 47.5.2. Prima settimana: ricostruite dai documenti gli obiettivi dichiarati e le assunzioni sull’ambiente che li sostengono. Seconda: per ciascuna assunzione stabilite quale osservazione la smentirebbe e cercatela nelle fonti disponibili. Terza: scrivete un rapporto di quattro pagine con le assunzioni non più sostenute e almeno una raccomandazione. Consegnate separatamente mezza pagina sull’indipendenza: che cosa avreste probabilmente omesso se aveste lavorato all’interno.

C. Il taglio deciso a freddo — simulazione a tre ruoli, senza sistemi generativi, un’ora. Tre ruoli: funzione marketing, funzione finanziaria, direzione generale. Prima parte, venti minuti: in una condizione dichiarata di risultati normali, i tre concordano per iscritto una regola di taglio — quale ordine di riduzione seguire se le risorse si contraessero, e quale quota resti comunque riservata. Seconda parte: la direzione annuncia una contrazione improvvisa e si applica la regola concordata. Terza: si discute quali voci la regola ha protetto e se la si sarebbe scritta diversamente. La domanda di chiusura: quanto ne sarebbe sopravvissuto se fosse stata negoziata durante la contrazione anziché prima?

Rimandi

Approfondiscono concetti qui introdotti: capacità di marketing → 5.3 · assetti organizzativi → 5.4 · attriti interfunzionali → 5.6 · vincolo di risorse → 5.7 · esperimento → 8.5 · stima della domanda → 8.6 · buona metrica e legge di Goodhart → 10.1 · quota e scomposizioni → 10.2 · margine di contribuzione → 10.5.2 · cruscotto → 10.8 · piano e allocazione come atto strategico → 15.4, 15.5 · attrattività dei mercati → 17.1 · portafoglio → 21.2 · selezione dei mercati → 21.6 · sconti → 27.4 · budget di comunicazione → 28.5 · breve e lungo periodo → 28.7 · asimmetria di misura → 30.1.2 · attribuzione e incrementalità → 30.4 · sperimentazione → 30.6 · segmentazione per valore → 37.4 · incentivi su obiettivi non finanziari → 45.4.1 · apprendimento organizzativo → 46.8 · valore d’impresa e dialogo con la finanza → cap. 48.

Presuppone: l’intero capitolo 10, di cui qui si usano le metriche senza ridefinirle; § 15.5 (l’allocazione come atto strategico, che rimanda qui); § 28.5; § 30.4 (l’incrementalità, su cui poggia il § 47.3.2); §§ 5.4 e 5.6 (su cui poggia il § 47.6).

Letture di approfondimento

• Kotler, P., Gregor, W., & Rodgers, W. (1977). The marketing audit comes of age. Sloan Management Review, 18(2), 25–43. — La formulazione dell’audit e delle sue quattro proprietà: resta il riferimento.
• Wildavsky, A. (1964). The politics of the budgetary process. Little, Brown. — Perché i bilanci sono incrementali ovunque: argomentato su bilanci pubblici, valido per ogni organizzazione.
• Piercy, N. (1987). The marketing budgeting process: Marketing management implications. Journal of Marketing, 51(4), 45–59. — Il budget come esito di una negoziazione, e il metodo come giustificazione successiva.
• Jaworski, B. J. (1988). Toward a theory of marketing control: Environmental context, control types, and consequences. Journal of Marketing, 52(3), 23–39. — Controllo formale e informale, e quando ciascuno funziona.
• Ouchi, W. G. (1979). A conceptual framework for the design of organizational control mechanisms. Management Science, 25(9), 833–848. — Perché il controllo appropriato dipende da misurabilità dell’esito e conoscenza del legame causale.
• O’Sullivan, D., & Abela, A. V. (2007). Marketing performance measurement ability and firm performance. Journal of Marketing, 71(2), 79–93. — Il riscontro empirico più diretto sulla tesi di questa Parte, da leggere insieme ai suoi limiti di disegno.
• Kotter, J. P., & Schlesinger, L. A. (1979). Choosing strategies for change. Harvard Business Review, 57(2), 106–114. — Le ragioni della resistenza: divulgativo, da usare come repertorio di ipotesi, non come evidenza.
• Pyhrr, P. A. (1970). Zero-base budgeting. Harvard Business Review, 48(6), 111–121. — La proposta originale, con una lucidità sui suoi costi che le applicazioni successive hanno perso.