Chapter 45. Stakeholders, Governance, Shared Value

Obiettivi di apprendimento

Al termine di questo capitolo lo studente sarà in grado di:

• esporre la formulazione di Freeman e distinguere le tesi descrittiva, strumentale e normativa della teoria degli stakeholder, spiegando perché confonderle sia un errore;
• applicare i tre attributi di potere, legittimità e urgenza per classificare i portatori di interesse e riconoscere quando la salienza cambia;
• collocare una pratica di coinvolgimento sulla scala di partecipazione e valutare la qualità del processo con criteri verificabili;
• distinguere il purpose statutario, le forme giuridiche a scopo ibrido e le certificazioni di terza parte, e indicare che cosa ciascuna garantisce e che cosa no;
• esporre nella sua forma migliore la tesi della massimizzazione del valore per gli azionisti e la replica che le viene opposta, senza chiudere il dibattito;
• spiegare perché il marketing sia insieme candidato naturale al raccordo con i portatori di interesse e mal attrezzato per farlo;
• descrivere come cambiano cliente, fonte delle risorse, misura e responsabilità lungo il gradiente profitto-impatto.

Concetti chiave

Stakeholder · tesi descrittiva, strumentale, normativa · salienza · potere, legittimità, urgenza · classi di stakeholder · scala di partecipazione · coinvolgimento · qualità del processo partecipativo · crescita relazionale · purpose statutario · forme a scopo ibrido · certificazione di terza parte · governance interna della sostenibilità · retribuzione variabile su obiettivi non finanziari · massimizzazione del valore per gli azionisti · funzione di raccordo · gradiente profitto-impatto

45.1 La teoria degli stakeholder

Sede canonica del costrutto. Il § 44.3 tratta il salto al portatore di impegno e rimanda qui per il punto di partenza: l’impactholder non si riespone. Il valore condiviso è al § 4.4, la responsabilità sociale d’impresa al § 43.2.

45.1.1 La formulazione

Freeman (1984) definisce stakeholder «qualunque gruppo o individuo che può influenzare il conseguimento degli obiettivi di un’organizzazione o esserne influenzato».

Nota di traduzione, valida per tutta l’opera. Il manuale conserva stakeholder nei titoli e nei nomi tecnici dei costrutti (stakeholder theory, «dagli stakeholder agli impactholder»), usa portatore di interesse come forma corrente della prosa e portatore di impegno come resa di impactholder (→ 44.3). «Parti interessate», che compare una sola volta nella Parte, sta dentro una citazione diretta (→ 44.2.1) e non è la resa adottata.

La definizione è deliberatamente ampia, e la sua ampiezza è insieme il pregio e il difetto: comprende chi lavora, chi acquista, chi fornisce, chi finanzia, chi abita accanto, chi regola, chi contesta — e non offre alcun criterio per ordinarli, problema che il § 45.2 affronta.

La tesi di fondo è che l’impresa non sia un rapporto bilaterale fra proprietari e amministratori con un contorno di controparti contrattuali, ma un nodo di relazioni la cui continuità dipende dal fatto che ciascun gruppo continui a partecipare. Ne discende che la direzione d’impresa è, in parte, gestione di relazioni con soggetti che non sono clienti e che non si trattano con gli strumenti costruiti per i clienti (→ 45.6).

Poiché la definizione ampia non discrimina, la letteratura ha proposto restrizioni. La più usata distingue i portatori primari, senza la cui partecipazione continuativa l’organizzazione non sopravvive — chi lavora, chi acquista, chi fornisce, chi finanzia, le istituzioni che stabiliscono le condizioni di esercizio —, dai secondari, che influenzano l’organizzazione o ne sono influenzati senza esserle necessari: mezzi di informazione, movimenti, comunità non direttamente coinvolte (Clarkson, 1995). Il difetto va dichiarato: definire la rilevanza attraverso la sopravvivenza dell’impresa la fa dipendere dall’interesse dell’impresa, riproducendo nel criterio ciò che la tesi normativa contesta.

45.1.2 Le tre tesi, e perché vanno tenute separate

La distinzione decisiva non è di Freeman ma di Donaldson e Preston (1995), ed è la parte più utile del paragrafo. Sotto lo stesso nome convivono tre affermazioni di genere diverso.

La tesi descrittiva afferma un fatto: le organizzazioni hanno di fatto molti portatori di interesse, e le loro decisioni sono influenzate da questi e li influenzano. È verificabile per osservazione, ed è largamente confermata. Da sola, però, non prescrive nulla.

La tesi strumentale afferma una relazione: gestire bene le relazioni con i portatori di interesse conviene, cioè migliora la prestazione dell’organizzazione. È un’affermazione empirica, quindi verificabile e contesa. Jones (1995) ne ha proposto la formulazione più stringente: le imprese che stabiliscono relazioni fondate sulla fiducia riducono i costi di transazione e di controllo, e ottengono così un vantaggio competitivo. Lo stato delle prove è quello riportato al § 43.1.4 — relazione media debolmente positiva, molto eterogenea, direzione della causa non stabilita — e non consente di considerare la tesi né dimostrata né smentita.

La tesi normativa afferma un titolo: i portatori di interesse hanno diritto a essere considerati indipendentemente dal fatto che ciò convenga, perché hanno interessi legittimi propri e non sono soltanto mezzi per il risultato altrui. Non è verificabile ed è una posizione morale, che si difende con argomenti e non con dati.

Perché la distinzione conta. Confonderle è l’errore più diffuso nella letteratura manageriale, e produce due danni simmetrici. Chi difende la tesi normativa portando prove di convenienza dovrà ritirare la propria posizione morale il giorno in cui i dati non la sostengono — e i dati non la sostengono in modo univoco. Chi respinge la tesi strumentale credendo di aver confutato quella normativa non ha confutato nulla, perché le due affermazioni non hanno lo stesso oggetto. Un’argomentazione ben fatta dichiara quale delle tre sta usando.

Il manuale prende posizione su un punto solo: la tesi strumentale non può essere il fondamento della tesi normativa. Se lo fosse, la responsabilità verso chi è toccato dall’attività varrebbe soltanto dove è redditizia.

45.1.3 Il rapporto con il business to society

Il § 14.9 ha introdotto il B2S per nominare le controparti che non acquistano nulla e il cui consenso condiziona la possibilità di operare, dichiarandolo etichetta manageriale utile e non teoria autonoma, e rinviando qui per la formulazione accademica consolidata (→ 14.9.3).

Il rinvio va onorato, e la relazione è questa. Il B2S seleziona un sottoinsieme dei portatori di interesse — corpi sociali e istituzioni — e ne mette a fuoco un problema specifico, la legittimazione. La teoria degli stakeholder copre l’intero insieme, fornisce criteri di identificazione e ordinamento (§ 45.2) e strumenti di relazione (§ 45.3). Chi ha bisogno di rigore analitico usa questa; chi deve ricordare che esistono controparti che non comprano può usare quell’etichetta, sapendo che cosa sta usando.

45.2 Identificazione e salienza

Sede canonica.

45.2.1 I tre attributi

Se tutti sono portatori di interesse, la definizione non aiuta a decidere. Mitchell, Agle e Wood (1997) propongono di ordinarli secondo la salienza, cioè il grado di priorità che la direzione d’impresa attribuisce a ciascuno, e la fanno dipendere dal possesso di tre attributi.

Il potere è la capacità di ottenere un risultato che altrimenti non si otterrebbe: per coercizione, con risorse materiali o finanziarie, con mezzi simbolici come la reputazione e l’accesso all’attenzione pubblica.

La legittimità è la percezione generalizzata che le pretese di un soggetto siano appropriate entro il sistema di norme e valori condivisi — la nozione già incontrata a proposito della licenza a operare (→ 14.9.1).

L’urgenza ha due componenti: la sensibilità al tempo, cioè il fatto che un ritardo renda la pretesa meno soddisfacibile, e la criticità, cioè l’importanza che il soggetto vi attribuisce.

45.2.2 Le sette classi

Dall’incrocio dei tre attributi derivano sette classi.

Le classi latenti possiedono un solo attributo. Chi ha solo potere è dormiente: può fare molto e per ora non chiede nulla. Chi ha solo legittimità è discrezionale: la pretesa è appropriata ma non può imporla né ha fretta, ed è la classe verso cui si dirige la filantropia. Chi ha solo urgenza è esigente: chiede con insistenza senza potere né legittimità, e il rischio è scambiare il volume della richiesta per la sua rilevanza.

Le classi in attesa possiedono due attributi e ricevono attenzione effettiva. Potere e legittimità fanno il portatore dominante, quello che compare negli organigrammi. Legittimità e urgenza fanno il dipendente, che ha una pretesa fondata e urgente e nessun mezzo per farla valere: dipende da un terzo — un’autorità, un movimento, un’organizzazione di rappresentanza — ed è la classe di cui il § 40.1 mostra la sistematica invisibilità. Potere e urgenza senza legittimità fanno il pericoloso, che agisce con mezzi non riconosciuti.

Chi possiede tutti e tre gli attributi è il portatore definitivo: la sua pretesa riceve priorità immediata.

45.2.3 Il punto utile: gli attributi cambiano

La classificazione è utile per una ragione che i manuali riportano meno della tabella: la salienza non è una proprietà stabile. I tre attributi si acquistano e si perdono, e un soggetto migra da una classe all’altra. Un portatore dipendente diventa definitivo quando trova un alleato che gli presta potere; un dormiente si sveglia quando un evento gli dà urgenza; un dominante perde legittimità quando cambia ciò che il pubblico considera appropriato — e la legittimità è la più volatile dei tre, perché non risiede nel soggetto ma nel giudizio condiviso, che si sposta.

Ne segue la conclusione operativa: la maggior parte degli errori consiste nel non aver visto un attributo cambiare. Una mappatura fatta una volta e allegata a un piano invecchia; la domanda diagnostica corretta non è «chi sono i nostri portatori di interesse» ma «che cosa dovrebbe accadere perché uno di essi acquisisse l’attributo che gli manca». È la logica dei segnali deboli (→ 6.8) applicata alle relazioni.

Un’estensione utile riguarda il modo in cui il potere si forma. Il modello considera ciascun portatore in un rapporto bilaterale con l’organizzazione, mentre i portatori sono collegati fra loro: la capacità di influenzare dipende dalla densità della rete che li unisce e dalla posizione che l’organizzazione vi occupa (Rowley, 1997). Chi è privo di potere proprio può acquisirlo entrando in una rete che ne dispone, il che spiega perché le migrazioni di classe avvengano spesso all’improvviso: non è cambiato il soggetto, è cambiato ciò a cui è collegato (→ 14.7).

45.3 Il coinvolgimento

Sede canonica del coinvolgimento e della scala di partecipazione. Il § 44.3 presuppone questa scala senza riesporla; il § 43.5 usa il coinvolgimento come fase di un processo e rimanda qui.

45.3.1 La scala di partecipazione

La letteratura sulla partecipazione dispone le pratiche di coinvolgimento su una scala. L’antecedente è la scala della partecipazione civica di Arnstein (1969), che però va citata per ciò che è: ha otto pioli raggruppati in tre livelli — non partecipazione, simbolismo, potere dei cittadini — e sostiene una tesi polemica, che gran parte di ciò che si chiama partecipazione è simulazione, perché non trasferisce potere.

La scala a cinque gradini oggi corrente nella pratica non è sua: è lo Spectrum of Public Participation proposto dall’International Association for Public Participation (IAP2) e ripreso dagli studi d’impresa. Va attribuita, e il suo statuto dichiarato: è un quadro di associazione professionale, non sottoposto a revisione fra pari, privo di verifica empirica propria; è utile perché ordina le pratiche secondo un criterio unico, non perché sia stato validato.

Informare: l’organizzazione comunica una decisione già presa. Consultare: raccoglie opinioni prima di decidere, senza impegnarsi a seguirle. Coinvolgere: lavora con i soggetti interessati lungo il processo, assicurando che le loro preoccupazioni siano riflesse nelle alternative considerate. Collaborare: costruisce insieme a loro le alternative e la raccomandazione. Delegare: trasferisce la decisione, entro un perimetro definito.

Il criterio che distingue un gradino dal successivo è uno solo e va tenuto fermo: chi decide che cosa. Non il numero di incontri, non la qualità dell’ascolto, non il tono. Salire di un gradino significa cedere una quota di controllo su una decisione; se nessuna quota è ceduta, non si è saliti. È il criterio di Arnstein, ed è la parte della sua tesi che sopravvive nella scala a cinque gradini: quella che le fa da giudice, non da genealogia.

45.3.2 I metodi

I metodi si distribuiscono lungo la scala. Nei gradini bassi stanno i rapporti pubblici, le assemblee informative, le indagini e i sondaggi. Nei gradini intermedi stanno i colloqui approfonditi, i gruppi di discussione, i comitati consultivi permanenti e i panel di ritorno, i tavoli con le organizzazioni di rappresentanza. Nei gradini alti stanno la co-progettazione, i progetti pilota condotti insieme, la rendicontazione costruita in comune e le forme di rappresentanza negli organi che decidono (→ 45.4). Gli strumenti di rilevazione sono quelli del capitolo 8 e non si ridefiniscono qui.

45.3.3 La qualità del processo

Un processo di coinvolgimento si valuta su quattro criteri, tutti verificabili.

Rappresentatività. Chi è stato coinvolto, e chi è rimasto fuori: il difetto tipico è quello dell’analisi di materialità, cioè coinvolgere chi ha un indirizzo e risponde, con un esito che riflette la raggiungibilità anziché la gravità degli effetti (→ 43.5.2).

Tempestività. In quale momento del processo decisionale avviene: consultare quando le alternative sono ancora aperte è un’operazione diversa dal consultare quando resta da scegliere il colore.

Accesso all’informazione. Se chi partecipa dispone delle stesse informazioni di chi decide, o di un riassunto costruito da chi decide. Senza accesso, la partecipazione è formale (→ 4.3.2).

Effetto verificabile sulla decisione. Che cosa, nella decisione finale, è diverso da come sarebbe stato. È il criterio più severo e l’unico che non si può simulare.

45.3.4 Il difetto tipico, e perché è grave

Il difetto ricorrente è la consultazione a decisione già presa: si convocano i soggetti interessati, si raccolgono opinioni, si procede come previsto. Non è un coinvolgimento imperfetto: è informazione travestita da consultazione.

C’è ragione di ritenere che produca un danno maggiore del non consultare affatto, e l’argomento va esposto come argomento, perché il confronto fra le due condizioni non è stato misurato. Chi non è stato consultato ha un motivo di lamentela; chi è stato consultato senza effetto ha appreso qualcosa di più durevole, cioè che la procedura è un rito e che la propria voce non conta. Se l’inferenza è corretta, la fiducia perduta è costosa da ricostruire, con l’asimmetria già descritta a proposito del capitale relazionale (→ 14.9.4), e rende più difficili i coinvolgimenti successivi. È un’ipotesi plausibile e verificabile, non un risultato acquisito.

Va aggiunta un’avvertenza formulata con nettezza dalla letteratura: il coinvolgimento non è moralmente neutro né automaticamente buono (Greenwood, 2007). Può servire a informare una decisione, e può servire a costruire consenso attorno a una decisione già presa, a cooptare gli oppositori o a distribuire su altri la responsabilità di un esito. Il numero di iniziative non misura la responsabilità di un’organizzazione: misura la sua attività di coinvolgimento.

Una lettura complementare aiuta a riconoscere il fenomeno dall’esterno. Le pratiche di relazione con una comunità si dispongono su tre configurazioni: transazionale, in cui si scambiano risorse contro consenso e il rapporto si esaurisce con l’erogazione; transizionale, in cui si stabilisce una comunicazione bidirezionale continuativa; trasformativa, in cui le due parti costruiscono insieme obiettivi che nessuna aveva all’inizio (Bowen, Newenham-Kahindi & Herremans, 2010). La prima è la più diffusa perché la più economica e la più documentabile, ed è anche quella che il § 45.3.3 riconosce come priva di effetto verificabile.

45.3.5 La crescita relazionale

Il corpus di questo progetto propone una formulazione che va attribuita e collocata: la crescita relazionale, cioè l’idea che un’impresa cresca con i propri interlocutori anziché sopra di essi, e che la qualità delle relazioni sia essa stessa una condizione della continuità (Carboni, Kotler & Goldsmith, 2025).

Va detto con precisione che cosa sia. Non è una tesi nuova: è una riformulazione della tesi strumentale del § 45.1.2, cioè dell’affermazione che gestire bene le relazioni conviene. Ha il pregio di indicare la direzione dell’errore che intende correggere — la crescita ottenuta comprimendo il valore lasciato agli altri partecipanti — e il limite di condividere lo statuto empirico della tesi che riformula (→ 43.1.4). Trattarla come proposta argomentata è corretto; come acquisizione, no.

45.4 Che cosa può fare la governance

Sede canonica dei tre dispositivi di governo — purpose statutario, forme a scopo ibrido, certificazioni di terza parte — e degli incentivi su obiettivi non finanziari. Il purpose come strumento di direzione è al § 15.2, il purpose come fatto organizzativo interno al § 46.5, che vi rimandano.

Le buone intenzioni della direzione in carica non sopravvivono alla direzione in carica. La domanda di governo è dunque: quali dispositivi rendono un impegno più difficile da abbandonare? Se ne discutono tre, e vanno tenuti distinti perché vengono regolarmente confusi.

Il purpose statutario è l’inserimento nell’atto costitutivo di finalità diverse dal risultato economico. Il suo effetto non è di garantire un comportamento, ma di spostare l’onere della prova: abbandonare quelle finalità richiede una decisione formale, visibile e motivata, mentre abbandonare un impegno enunciato in un documento di comunicazione non richiede nulla. È un vincolo che sopravvive al singolo amministratore perché la sua rimozione lascia una traccia.

Le forme giuridiche a scopo ibrido sono categorie societarie che consentono di perseguire finalità non lucrative accanto al risultato economico senza esporre gli amministratori alla contestazione di aver violato il dovere verso i soci. Il problema che risolvono è reale: in molti ordinamenti chi sacrifica il risultato per un fine sociale può essere chiamato a risponderne, e la forma ibrida rende quel sacrificio legittimo per via statutaria. Accanto ad esse esistono da molto più tempo categorie a finalità non lucrativa: imprese sociali, cooperative, enti a scopo mutualistico o solidale, fondazioni. Il manuale ne tratta le categorie e non le denominazioni: gli ordinamenti differiscono, e ciò che in uno è una forma societaria in un altro è un regime fiscale o una qualifica amministrativa.

Le certificazioni di terza parte sono attestazioni rilasciate da un soggetto privato che verifica il possesso di requisiti secondo un proprio protocollo.

La confusione da evitare riguarda le ultime due, che si assomigliano nel nome e nei requisiti e sono cose diverse.

La prima è uno stato di diritto: nasce da un atto formale, produce obblighi verso l’ordinamento, è opponibile e la sua violazione ha conseguenze giuridiche. La seconda è un giudizio di un privato: nasce da un contratto fra chi certifica e chi è certificato, ha per sanzione la revoca, e il suo valore dipende dall’indipendenza, dalla competenza e dal rigore di chi la rilascia — a loro volta da verificare, e non sempre verificati.

Nessuna delle due garantisce il comportamento. Una forma giuridica stabilisce che cosa è consentito, non che cosa accade; una certificazione attesta requisiti a una data, e la letteratura sugli standard volontari mostra che la stessa attestazione può corrispondere a un’attuazione sostanziale o a una simbolica, secondo le pressioni cui l’organizzazione è esposta (Christmann & Taylor, 2006).

Ne segue la regola di lettura del manuale: la scelta di una forma o l’ottenimento di una certificazione è un segnale, e va valutato come ogni altro segnale — costo di emissione, verificabilità, conseguenze in caso di smentita (→ 25.1, → 43.7). Un segnale costoso e verificabile è informativo; un segnale che chiunque potrebbe emettere non lo è.

45.4.1 Governance interna della sostenibilità

I dispositivi precedenti riguardano la forma dell’organizzazione. Questo riguarda il suo funzionamento, e la domanda operativa è una sola.

Chi, nell’organizzazione, perde qualcosa se gli obiettivi non finanziari non sono raggiunti?

Se la risposta è nessuno, la governance della sostenibilità è nominale, per quanto elaborata sia la sua architettura. Tre elementi la rendono sostanziale.

I comitati: organismi dedicati che riferiscono all’organo di governo, con composizione dichiarata, mandato scritto e cadenza fissa. Ciò che li rende utili non è l’esistenza ma il ricevere informazione indipendente da chi è valutato su quegli stessi obiettivi.

Le deleghe: l’attribuzione a persone identificate della responsabilità di obiettivi non finanziari, con potere di decisione sulle risorse. Una responsabilità senza potere corrispondente produce un capro espiatorio, non un responsabile.

Gli incentivi: il legame fra retribuzione variabile e obiettivi non finanziari, il dispositivo più discusso e il più insidioso. Sull’adozione di questa pratica esiste uno studio di efficacia, e va riportato per ciò che trova: chi la introduce mostra in seguito un orientamento più di lungo periodo, un aumento del valore d’impresa e delle iniziative sociali e ambientali, minori emissioni e più innovazioni a minore impatto (Flammer, Hong & Minor, 2019). È un risultato favorevole e va detto; ciò che resta poco documentato non è dunque l’esistenza di effetti, ma quanto essi dipendano dall’incentivo anziché dai tratti dell’organizzazione che lo adotta, e se l’indicatore migliorato corrisponda al fenomeno. Vale infatti il problema del § 10.1.3: una misura che diventa obiettivo cessa di essere una buona misura. Legare un compenso a un indicatore d’impatto crea l’incentivo a migliorare l’indicatore, e poiché esiste quasi sempre un modo di farlo salire più rapido che migliorare il fenomeno, quel modo verrà trovato. Le contromisure sono note — misure che si vincolano a vicenda, dichiarazione anticipata di ciò che non deve peggiorare, verifica indipendente del dato — e nessuna elimina il problema.

45.5 Azionisti e portatori di interesse: lo stato del dibattito

45.5.1 La tesi della massimizzazione, nella sua forma migliore

Questa Parte sostiene una tesi, e l’argomento più serio contro di essa va esposto al meglio, non in caricatura.

La posizione classica è che l’unica responsabilità sociale dell’impresa sia aumentare i propri profitti entro le regole del gioco (Friedman, 1970), e il suo argomento non è cinico: chi amministra gestisce denaro altrui, e destinarlo a fini che i proprietari non hanno scelto equivale a imporre loro una tassa senza mandato.

L’argomento più forte è però un altro, ed è di governabilità (Jensen, 2002; sullo statuto editoriale di questo riferimento si veda la nota nelle Letture). Un’organizzazione può essere diretta verso un solo obiettivo alla volta: la massimizzazione è un problema definito solo se la funzione obiettivo è unica. Con obiettivi multipli e senza un tasso di scambio fra di essi, chi deve arbitrare fra il reddito di chi lavora, il prezzo per chi acquista, il margine di chi fornisce e il rendimento di chi finanzia non ha un criterio: qualunque scelta compia può essere giustificata invocando uno degli obiettivi. La conseguenza non è che l’impresa serva tutti, ma che non risponda a nessuno, perché nessun risultato può essere dichiarato un fallimento. È un argomento serio, ripreso nella letteratura giuridica come obiezione centrale al governo orientato ai portatori di interesse (Hansmann & Kraakman, 2001; Bebchuk & Tallarita, 2020): una responsabilità verso tutti accresce la discrezionalità di chi dirige.

Va riconosciuto che questa posizione non nega il valore degli altri interessi: sostiene che il modo corretto di proteggerli sia la regola esterna — contratti, diritto del lavoro, tutela ambientale, concorrenza — e non la discrezionalità dell’amministratore.

45.5.2 La replica

La replica non consiste nel negare l’argomento della governabilità, che regge, ma nel circoscriverlo.

Gli azionisti non sono un soggetto unitario. «Gli azionisti» designa insiemi eterogenei: chi detiene per decenni e chi per minuti, chi ha un portafoglio diversificato e chi è esposto su un solo titolo. Un fondo pensione con obblighi trentennali e un operatore ad alta frequenza non hanno lo stesso interesse nella stessa impresa, e la funzione obiettivo è meno unica di quanto l’argomento assuma.

La massimizzazione su orizzonte breve non coincide con il valore di lungo periodo. Il valore d’impresa dipende da flussi futuri, e molte azioni che li aumentano nell’esercizio li riducono poi: comprimere la manutenzione, tagliare gli investimenti immateriali, spostare costi su terzi che li restituiranno come regolazione o perdita di licenza a operare (→ 48.6, → 27.11). L’orizzonte non è un dettaglio dell’obiettivo, ne è una componente.

Le regole esterne arrivano dopo. L’argomento della regola presuppone che l’ordinamento internalizzi i costi esterni in tempo utile. Dove la regolazione è assente, in ritardo o aggirabile spostando l’attività, la tesi della massimizzazione consente comportamenti che essa stessa dichiarerebbe indesiderabili (→ 4.4.2).

Va infine registrato che la replica non risolve il problema che l’obiezione solleva: riconoscere che l’obiettivo unico è troppo semplice non fornisce il criterio di arbitrato la cui assenza l’obiezione denuncia, ed è la lacuna incontrata ai §§ 40.4.2 e 44.2.5. Chi sostiene un governo orientato a più portatori di interesse deve o indicare quel criterio, o accettare che una parte della discrezionalità resti senza controllo — posizione difendibile solo se accompagnata dai dispositivi che la rendono osservabile, cioè quelli del paragrafo precedente.

45.5.3 Il riscontro che l’apertura di Parte ha dichiarato

Il dibattito non si chiude qui, e il manuale non lo chiude.

L’apertura di questa Parte ha dichiarato due riscontri capaci di smentirne la tesi. Il primo riguarda direttamente questo paragrafo: se le imprese che internalizzano volontariamente costi che i concorrenti lasciano fuori risultassero sistematicamente svantaggiate, senza che la regolazione recuperi il divario, la tesi della Parte chiederebbe a chi la segue di perdere.

L’evidenza disponibile non risolve la questione. La relazione media fra prestazione sociale ed economica è debolmente positiva, molto eterogenea e metodologicamente contesa (→ 43.1.4); non esiste una misura condivisa di «internalizzazione volontaria» che consenta di isolare il fenomeno; e i confronti fra imprese in ordinamenti diversi sono confusi dal fatto che ciò che in un contesto è volontario in un altro è obbligatorio (→ 43.2.3). Il manuale registra dunque che il riscontro resta aperto, e che chi lo dà per acquisito in un senso o nell’altro sta usando l’evidenza in modo scorretto.

45.6 Il marketing come funzione di raccordo

Perché questo capitolo sta in un manuale di marketing? Perché il marketing è la funzione che incontra più portatori di interesse: clienti, distributori, fornitori di comunicazione, media, comunità online, organizzazioni di rappresentanza dei consumatori, autorità che vigilano sulle pratiche commerciali. Ha gli strumenti per ascoltare (→ cap. 8, → cap. 37) e la responsabilità della promessa pubblica, che è il punto in cui le aspettative esterne si formano.

Da qui la proposta, avanzata in letteratura, di estendere l’orientamento al mercato in un orientamento ai portatori di interesse: applicare all’insieme dei soggetti toccati la stessa disciplina di generazione, diffusione e uso dell’informazione che il marketing applica al mercato (Maignan, Ferrell & Ferrell, 2005; Ferrell, Gonzalez-Padron, Hult & Maignan, 2010; → 5.1).

Ma il marketing è anche mal attrezzato, per una ragione strutturale: il suo mandato è orientato al cliente, e gli altri portatori non sono clienti. Ne discendono tre disallineamenti. Gli strumenti di segmentazione ordinano per valore atteso, e per chi non acquista non c’è ricavo da stimare: ordinarlo per capacità di danneggiare produce un criterio diverso e moralmente non equivalente (→ 14.9.2). Gli obiettivi della funzione sono di quota, ricavo e preferenza, e nessuno peggiora quando un portatore non cliente viene trascurato. E la competenza comunicativa può diventare un rischio: chi sa costruire messaggi persuasivi è tentato di trattare un problema di legittimazione come un problema di comunicazione (→ 42.6.1).

La conclusione difendibile è limitata: il marketing è il candidato naturale al raccordo, non il titolare della responsabilità. Può gestire l’ascolto e la coerenza della promessa; non può decidere da solo quali interessi contino, perché quella decisione riguarda il governo dell’organizzazione (§ 45.4) e non una funzione.

45.7 Il gradiente profitto-impatto

Le organizzazioni non si dividono in due categorie: si dispongono lungo un gradiente che va da chi persegue esclusivamente il risultato economico a chi non lo persegue affatto, attraverso configurazioni intermedie — chi destina una parte del risultato a fini sociali, chi persegue i due fini in parallelo, chi ha per attività caratteristica l’impatto, chi ha un fine mutualistico o solidale prevalente, chi vende servizi per finanziare un fine non lucrativo, chi vive di donazioni e contributi pubblici. La formulazione del gradiente come continuo anziché come dicotomia risale alla letteratura sull’imprenditoria sociale, e precisamente allo spettro fra il puramente filantropico e il puramente commerciale proposto in Dees (1998), Enterprising nonprofits — da non confondere con il documento di lavoro dello stesso autore e dello stesso anno sul significato di imprenditoria sociale; trova riscontro negli studi sulle organizzazioni ibride (Battilana & Lee, 2014).

Per il marketing, quattro cose cambiano lungo il gradiente.

Chi è il cliente. All’estremo commerciale il cliente è chi acquista. All’estremo opposto ci sono almeno due destinatari distinti — chi riceve il servizio e chi lo finanzia — e le attività di marketing rivolte ai due sono diverse per obiettivo, linguaggio e misura.

Da dove vengono le risorse. Dalla vendita, da contributi, da donazioni, da bandi, o da combinazioni instabili di questi. Più la provenienza si allontana dalla vendita, meno il consenso di chi riceve il servizio funziona come segnale di qualità: si può servire male ed essere finanziati bene.

Che cosa si misura. Al centro del gradiente convivono misure economiche e misure di impatto, con la difficoltà del § 44.7 e con il rischio che la misura più facile scacci quella rilevante (→ 10.1.3).

A chi si risponde. Ai soci, ai finanziatori, a un’autorità di vigilanza, a una comunità di riferimento, ai beneficiari — e questi ultimi sono quasi sempre l’anello con meno voce.

Il caso più difficile è quello in cui chi paga non è chi riceve, configurazione comune nel terzo settore e nei servizi pubblici. È la redistribuzione, che somiglia allo scambio senza esserlo, perché il beneficiario non può scegliere altrove né rifiutare di finanziare (→ 1.2.4). Tre conseguenze: il potere del destinatario è debole, perché la sua uscita non ha effetti economici per chi eroga; la misura della soddisfazione informa poco, non essendo collegata a un riacquisto; e l’incentivo si sposta verso chi paga, cioè verso ciò che il finanziatore osserva, che quasi sempre è il numero di prodotti erogati e non l’esito (→ 44.7.1). È il modo in cui le buone intenzioni producono attività inutili.

Sintesi del capitolo

Freeman definisce stakeholder qualunque gruppo o individuo che influenzi il conseguimento degli obiettivi di un’organizzazione o ne sia influenzato: definizione ampia, che descrive l’impresa come nodo di relazioni senza fornire criteri di ordinamento. Sotto lo stesso nome convivono tre tesi: la descrittiva afferma un fatto osservabile; la strumentale afferma che gestire bene quelle relazioni conviene, ed è verificabile e contesa; la normativa afferma che i portatori di interesse hanno titolo a essere considerati indipendentemente dalla convenienza, ed è una posizione morale. Confonderle è l’errore più diffuso, e la strumentale non può fondare la normativa. Il business to society ne seleziona un sottoinsieme e ne mette a fuoco la legittimazione, senza sostituire la teoria.

La salienza dipende da potere, legittimità e urgenza, e le sette classi ordinano l’attenzione; il punto utile non è la tabella ma la sua instabilità, perché quasi tutti gli errori consistono nel non aver visto un attributo cambiare. Il coinvolgimento si dispone su cinque gradini — informare, consultare, coinvolgere, collaborare, delegare —, che non sono gli otto pioli di Arnstein ma lo Spectrum dell’IAP2, quadro professionale non referato; il criterio che li separa è chi decide che cosa, e il processo si valuta su rappresentatività, tempestività, accesso all’informazione ed effetto verificabile. C’è ragione di ritenere che consultare a decisione già presa produca sfiducia peggiore del non consultare, ma il confronto non è misurato. La crescita relazionale riformula la tesi strumentale, non ne aggiunge una nuova.

La governance dispone di tre strumenti: purpose statutario, che sposta l’onere della prova; forme a scopo ibrido, che rendono legittimo il sacrificio di risultato; certificazioni di terza parte, da non confondere con le qualificazioni giuridiche. Nessuno garantisce il comportamento, e tutti vanno letti come segnali; internamente la domanda è chi perda qualcosa se gli obiettivi non finanziari non sono raggiunti. L’argomento della governabilità è serio; la replica lo circoscrive senza confutarlo, e il primo riscontro dell’apertura resta aperto. Il marketing è la funzione che incontra più portatori di interesse e insieme quella il cui mandato è orientato al solo cliente. Lungo il gradiente profitto-impatto cambiano cliente, risorse, misure e responsabilità, e il caso più difficile è quello in cui chi paga non è chi riceve.

Domande di verifica

Di richiamo

• Enuncia la definizione di stakeholder di Freeman e indica quale problema lascia irrisolto.
• Distingui le tesi descrittiva, strumentale e normativa, indicando per ciascuna se sia verificabile e con quali strumenti.
• Elenca i tre attributi della salienza e le sette classi che ne derivano, indicando per ciascuna classe gli attributi posseduti.
• Elenca i cinque gradini della scala di partecipazione e il criterio che distingue un gradino dal successivo.

Di applicazione

• Un gruppo che finora non aveva ottenuto ascolto ottiene la copertura di un’organizzazione di rappresentanza nazionale. Usando il § 45.2, descrivi la migrazione di classe avvenuta e indica quale attributo è cambiato e perché.
• Un’organizzazione pubblica un rapporto in cui elenca dodici iniziative di coinvolgimento realizzate in un anno. Applicando i quattro criteri del § 45.3.3, formula le domande che porresti per stabilire se quel numero sia informativo, e indica quale risposta lo renderebbe irrilevante.
• Un’impresa adotta una forma a scopo ibrido e ottiene una certificazione di terza parte. Spiega che cosa ciascuna delle due garantisce e che cosa non garantisce, e indica due osservazioni che permetterebbero di stabilire se l’adozione sia sostanziale o simbolica.
• Un ente eroga un servizio gratuito ai destinatari, finanziato da un’amministrazione. Usando i §§ 45.7 e 1.2.4, indica chi è il «cliente», quale segnale manca all’organizzazione e quale distorsione ne consegue nella scelta degli indicatori.

Attività generative

A. Il consiglio che deve arbitrare — simulazione a sei ruoli, un’ora e mezza. Un’organizzazione deve decidere se chiudere un’unità produttiva poco redditizia situata in un territorio in cui è il principale datore di lavoro. Sei partecipanti assumono i ruoli di chi finanzia, chi lavora, chi fornisce localmente, l’amministrazione del territorio, chi acquista, chi amministra; a ciascuno è assegnato per iscritto il proprio interesse e i propri mezzi. Dopo la discussione, chi amministra decide e motiva la decisione per iscritto, dichiarando quale interesse ha sacrificato e in base a quale criterio. Nella seconda parte il gruppo classifica ciascun ruolo secondo i tre attributi del § 45.2 e verifica se la decisione corrisponda alla salienza così ricostruita. Lo scarto è l’oggetto della discussione finale.

B. La scala applicata — esercizio di analisi documentale, in coppia, senza sistemi generativi. Procuratevi due documenti pubblici in cui un’organizzazione descrive il proprio coinvolgimento dei portatori di interesse. Per ciascuna pratica assegnate un gradino della scala del § 45.3.1, motivando solo con l’informazione su chi ha deciso che cosa. Costruite la distribuzione sui cinque gradini e scrivete mezza pagina su due domande: quanti gradini alti sono documentati con un effetto verificabile sulla decisione, e quante pratiche usano un verbo che promette più di quanto il gradino consenta.

C. Chi non è stato consultato — progetto di gruppo con rilevazione sul campo, gruppi di quattro, due settimane. Individuate una decisione pubblica documentata già oggetto di una procedura di consultazione conclusa: un piano, un’opera, un regolamento locale. Prima settimana: ricostruite dai documenti chi è stato consultato, in quale fase e con quale metodo, assegnando a ciascuna pratica un gradino della scala del § 45.3.1. Seconda settimana: raccogliete direttamente, da almeno sei interlocutori, la posizione di soggetti che dai documenti risultano toccati e non consultati, chiedendo che cosa avrebbero detto e su quale punto. Si consegnano la mappa dei portatori di interesse classificata con i tre attributi del § 45.2, la distribuzione delle pratiche sui cinque gradini e due pagine di confronto fra i temi emersi dalla rilevazione e quelli presenti nei documenti. La consegna che conta è l’ultima: quali temi esistono e non compaiono, e quale attributo mancava a chi li porta. Registrate anche i rifiuti a rispondere: sono un dato.

Rimandi

Approfondiscono concetti qui introdotti: redistribuzione e chi paga diverso da chi riceve → 1.2.4 · co-creazione e sue condizioni → 4.3.2 · valore condiviso e critiche → 4.4 · orientamento al mercato → 5.1 · segnali deboli → 6.8 · metodi di ascolto → cap. 8 · buona metrica e legge di Goodhart → 10.1 · legittimazione, licenza a operare, B2S → 14.9 · capitale relazionale → 14.9.4 · purpose, missione, visione → 15.2 · marca come segnale costoso → 25.1 · internalizzazione nel prezzo → 27.11 · gestione della relazione → cap. 37 · macromarketing → 40.1 · societal marketing concept → 40.4 · economia civile e reciprocità → 40.7 · greenwashing → 42.6 · prestazione sociale ed economica e criteri di allocazione → 43.1.4, 43.1.5 · CSR e piramide di Carroll → 43.2 · analisi di materialità → 43.5 · regole di prova → 43.7 · impatto e sua misura → 44.1, 44.7 · Impact Marketing e impactholder → 44.2, 44.3 · Enlightened Management → 46.1 · cultura organizzativa → 46.4 · coerenza fra promessa e realtà interna → 46.7 · pressione di breve periodo → 48.6.

Presuppone: § 14.9 (il B2S, che rimanda qui per la formulazione consolidata); § 4.3.2 (le condizioni della co-creazione, usate al § 45.3); § 43.1.4 (lo stato delle prove, richiamato ai §§ 45.1.2 e 45.5.3); § 10.1.3 (la legge di Goodhart, applicata al § 45.4.1); § 44.3 (il salto all’impactholder, che presuppone la scala del § 45.3).

Letture di approfondimento

• Freeman, R. E. (1984). Strategic management: A stakeholder approach. Pitman. — Il testo fondativo: nasce come proposta di gestione strategica, non come argomento morale.
• Donaldson, T., & Preston, L. E. (1995). The stakeholder theory of the corporation: Concepts, evidence, and implications. Academy of Management Review, 20(1), 65–91. — La distinzione fra le tre tesi: il contributo che rende la teoria discutibile anziché slogan.
• Mitchell, R. K., Agle, B. R., & Wood, D. J. (1997). Toward a theory of stakeholder identification and salience. Academy of Management Review, 22(4), 853–886. — I tre attributi e le sette classi, con l’insistenza sulla loro variabilità nel tempo.
• Jones, T. M. (1995). Instrumental stakeholder theory: A synthesis of ethics and economics. Academy of Management Review, 20(2), 404–437. — La versione più rigorosa della tesi strumentale.
• Arnstein, S. R. (1969). A ladder of citizen participation. Journal of the American Institute of Planners, 35(4), 216–224. — Otto pioli e una tesi polemica: da leggere per la distinzione fra partecipazione e sua simulazione, non come fonte della scala a cinque gradini, che è dello Spectrum dell’IAP2.
• Greenwood, M. (2007). Stakeholder engagement: Beyond the myth of corporate responsibility. Journal of Business Ethics, 74(4), 315–327. — Perché il coinvolgimento non è di per sé responsabile, e come può servire al controllo.
• Jensen, M. C. (2002). Value maximization, stakeholder theory, and the corporate objective function. Business Ethics Quarterly, 12(2), 235–256. — L’argomento della governabilità nella sua forma migliore, e da un autore che concede più di quanto si creda: propone infatti una enlightened value maximization, che adotta l’apparato della teoria degli stakeholder come strumento di identificazione sotto il vincolo di una funzione obiettivo unica di lungo periodo. La tesi non è che gli stakeholder non contino, ma che non possano essere più di un criterio di massimizzazione. Da leggere insieme all’Expression of Concern pubblicato dalla rivista nel 2018 (Barry, B., Business Ethics Quarterly, 28(2), 237–239), che segnala la pubblicazione ridondante non dichiarata di versioni pressoché identiche su tre riviste fra il 2001 e il 2002: il rilievo non tocca la tenuta dell’argomento, e un manuale che insegna la verificabilità delle fonti deve riportarlo accanto a una fonte che usa come pilastro.
• Bebchuk, L. A., & Tallarita, R. (2020). The illusory promise of stakeholder governance. Cornell Law Review, 106(1), 91–178. — La critica giuridica più documentata alle promesse di governo orientato ai portatori di interesse. Da leggere anche, e soprattutto, da chi non ne condivide la conclusione.

Nota sullo statuto delle fonti. Friedman, M. (1970), The social responsibility of business is to increase its profits, The New York Times Magazine, 13 settembre, è un articolo di opinione, non uno studio: qui è citato per la formulazione di una posizione, non come evidenza. La crescita relazionale del § 45.3.5 è attribuita a Carboni, Kotler e Goldsmith (2025), volume manageriale normativo il cui statuto è discusso al § 44.2.1. Non sono sottoposti a revisione fra pari nemmeno lo Spectrum of Public Participation dell’IAP2 (§ 45.3.1), quadro di un’associazione professionale privo di verifica empirica propria, e Dees (1998), pubblicato su rivista professionale: entrambi sono citati per la formulazione che hanno reso corrente, non come prova. Gli altri riferimenti sono in bibliografia finale.