Chapter 44. Impact Marketing and Regenerative Marketing

Obiettivi di apprendimento

Al termine di questo capitolo lo studente sarà in grado di:

• distinguere la sostenibilità, nozione di non compromissione, dall’impatto, nozione di effetto prodotto, e spiegare perché richiedano misure diverse;
• esporre definizione, principi e processo dell’Impact Marketing, dichiarandone lo statuto di proposta recente e la contiguità con il societal marketing, la CSR strategica e il valore condiviso;
• spiegare il passaggio dal portatore di interesse al portatore di impegno, indicare che cosa il costrutto di impactholder aggiunga e quale criterio gli manchi;
• applicare all’identità d’impatto i criteri di accertamento della base distintiva, compresa la prova dell’opposto sostenibile;
• distinguere riduzione del danno, neutralità e rigenerazione, ed enunciare condizioni e critica principale del marketing rigenerativo;
• ricostruire l’origine psicologica della generatività e valutare che cosa il suo trasferimento a un soggetto collettivo assuma senza dimostrarlo;
• costruire una teoria del cambiamento, applicare agli indicatori di impatto i criteri di buona metrica, riconoscere i limiti dello SROI e il problema dell’attribuzione.

Concetti chiave

Impatto · controfattuale · non compromissione ed effetto prodotto · Impact Marketing · framework a piramide rovesciata · portatore di interesse e portatore di impegno · impactholder · identità d’impatto · marketing rigenerativo · riduzione del danno, neutralità, rigenerazione · generatività · restituzione generativa · teoria del cambiamento · risorse, attività, prodotti, esiti, impatto · ritorno sociale sull’investimento (SROI) · proxy monetaria · deadweight · attribuzione dell’impatto

44.1 Perché «impatto» non è sinonimo di «sostenibilità»

Sede canonica della distinzione. La sostenibilità come concetto è al capitolo 42, i criteri ESG e la rendicontazione al capitolo 43 (→ 43.1.2). Qui la nozione di impatto, al § 44.7 la sua misura.

Le due parole circolano come sinonimi e non lo sono. Tenerle separate è la condizione per capire tutto il capitolo.

La sostenibilità è prevalentemente una nozione di non compromissione. La formula che la definisce chiede di soddisfare i bisogni presenti senza compromettere la capacità delle generazioni future di soddisfare i propri (→ 42.1.1); la sua radice tecnica — non prelevare più di quanto si rigeneri — è una regola di soglia. Dice fino a dove ci si può spingere, non che cosa si sia prodotto: resta entro il limite anche chi non produce alcun beneficio.

L’impatto è una nozione di effetto prodotto. Riguarda la differenza fra lo stato del mondo con l’attività e lo stato del mondo senza. È perciò una nozione firmata — ha un segno e una grandezza — e ha una conseguenza logica pesante: per affermare un impatto bisogna stabilire un controfattuale, cioè che cosa sarebbe accaduto in assenza dell’attività. Senza controfattuale si osserva un esito, non un impatto.

Una precisazione di lessico, dovuta perché questo paragrafo esiste per separare due parole. La stessa parola «impatto» ha nell’uso corrente un senso lato di effetto o carico, che il manuale conserva nei composti consolidati: impatto ambientale (cap. 42), materialità di impatto (§ 43.4), riduzione dell’impatto negativo (§ 44.5.1). In quei composti non è richiesto alcun termine di paragone. Il senso tecnico è quello di questo capitolo, e lo richiede sempre: quando si afferma «l’impatto di un’organizzazione», la domanda «rispetto a che cosa» non è pedanteria, è la definizione.

La struttura logica è la stessa già incontrata in un contesto diverso: nella valutazione dell’efficacia di un’attività di comunicazione, dove la domanda contabile — come ripartire un risultato già avvenuto — non coincide con quella gestionale, che è controfattuale (→ 30.4.2). Chi ha capito perché nessun modello di attribuzione misura l’effetto di un contatto ha già capito perché nessun elenco di attività misura l’impatto di un’impresa.

Da qui tre conseguenze operative.

Le due nozioni richiedono misure diverse. La sostenibilità si misura per stato e soglia: quanto si preleva, quanto si emette, rispetto a quale limite. L’impatto si misura per differenza rispetto a un’alternativa, e la difficoltà non è raccogliere il dato ma costruire il termine di paragone (→ 44.7.4).

Un’organizzazione può essere sostenibile e a impatto nullo. Chi resta entro tutte le soglie e non modifica alcuna condizione del sistema ha un profilo ambientale in ordine e un impatto prossimo a zero: posizione legittima, da dire per quello che è.

L’impatto è firmato e plurale: può essere positivo su una dimensione e negativo su un’altra, e sommarne le componenti richiede pesi arbitrari (→ 42.2.3, → 43.6.3).

La terza posizione. Fra la non compromissione e l’effetto prodotto si colloca una distinzione ulteriore, che regge il § 44.5. Ridurre il danno significa avvicinarsi a zero da un valore negativo. La neutralità significa raggiungere zero. La rigenerazione significa portare il sistema in una condizione migliore di quella di partenza. Sono tre posizioni diverse, e l’argomento a favore della terza è semplice: se un sistema è già degradato, la neutralità lo mantiene degradato.

44.2 Impact Marketing: definizione, principi, processo

Sede canonica del costrutto.

44.2.1 Definizione e statuto

L’Impact Marketing è definito dalla sua fonte come «un processo strategico e incentrato sulle persone che mobilita tutte le parti interessate — clienti, dipendenti, comunità e fornitori — per generare un impatto positivo» (Carboni, Kotler & Goldsmith, 2025), e collocato come terza fase di una successione: marketing transazionale, relazionale, d’impatto (→ 2.4, → 2.5).

Una nota di traduzione: «parti interessate» compare qui dentro una citazione diretta e non altrove: la resa italiana adottata dal manuale è portatore di interesse, e la convenzione è fissata al § 45.1.1.

Prima di esporlo occorre dichiararne lo statuto, come l’apertura di questa Parte impegna a fare per ogni costrutto proprietario. È una proposta manageriale recente: base argomentativa esplicita, base empirica ancora sottile. La fonte è un volume normativo e divulgativo, non uno studio; non contiene misure di effetto, né confronti fra imprese che lo adottano e imprese che non lo adottano, né criteri per stabilire quando un’organizzazione lo stia praticando. Questo non lo squalifica — molti costrutti manageriali nascono così — ma stabilisce come va letto: come un’ipotesi organizzata, non come un risultato.

44.2.2 I sei principi

La fonte indica sei principi cardine, che conviene raggruppare. Due riguardano a chi si guarda: la centralità della persona e il coinvolgimento di chi è toccato dall’attività (→ 44.3). Due riguardano che cosa si produce: il valore condiviso, che ha sede propria (→ 4.4), e l’attenzione agli effetti sociali e ambientali. Due riguardano come si opera: l’integrazione della sostenibilità nella strategia anziché in un programma a latere, e la trasparenza della comunicazione (→ 43.7).

Nessuno dei sei è nuovo preso singolarmente, e non è un’obiezione: un principio non deve essere originale, deve essere praticabile.

44.2.3 Il processo: il framework a piramide rovesciata

La fonte organizza il processo in cinque livelli, rappresentati come una piramide rovesciata: l’inversione grafica è deliberata, si parte da un punto e ci si allarga anziché restringersi verso un vertice.

Alla base c’è lo scopo, personale e organizzativo, come ragione d’essere da cui tutto discende; il costrutto ha sede propria (→ 15.2) e la formula moltiplicativa di governo che la fonte gli associa ha sede unica al § 46.2, dove va cercata. Il secondo livello è il coinvolgimento dei soggetti attivi, cioè la trasformazione dei portatori di interesse in portatori di impegno (→ 44.3). Il terzo è la generazione di valore condiviso, che incrocia le leve del mix con le dimensioni dell’impatto (→ 4.4, → 43.8). Il quarto è il modello di business, distinto in tre gradi lungo il gradiente che il § 45.7 sviluppa e le cui implicazioni di governo stanno al § 45.4. Il quinto è l’impatto positivo, presentato come esito e non come obiettivo separato.

44.2.4 La contiguità, che la fonte non dichiara

Presentare l’Impact Marketing come costrutto senza precedenti sarebbe scorretto verso lo studente, esattamente come lo sarebbe stato per il Marketing Distinguo (→ 18.4.1). Le parentele sono tre, tutte prossime. Con il societal marketing concept (→ 40.4), che formula già nel 1969 la richiesta di considerare il benessere collettivo accanto alla soddisfazione del cliente e al risultato d’impresa. Con la CSR strategica (→ 43.2.2), che è la tesi secondo cui la responsabilità sociale deve agire sulle attività attraverso cui l’impresa produce valore, anziché in programmi scollegati. E con il valore condiviso (→ 4.4), che è la tesi secondo cui esistono casi in cui creare valore economico e sociale è lo stesso atto — con le critiche che ha ricevuto e che il § 4.4.2 espone.

44.2.5 Che cosa aggiunge e che cosa non risolve

Riconosciute le parentele, resta la domanda utile: che cosa aggiunge davvero?

Aggiunge un ordine di precedenza, da formulare con esattezza per non farne una dichiarazione di intenti. Nel societal marketing il benessere collettivo è un terzo termine da considerare; nel valore condiviso è un esito che si cerca dove coincide con l’interesse dell’impresa. Qui l’impatto è posto come criterio di progettazione: la domanda a cui l’offerta deve rispondere è formulata in termini di effetto prodotto, e la redditività è conseguenza di un’offerta ben progettata anziché vincolo iniziale. La differenza è di sequenza, e la sequenza determina che cosa si mette in discussione per primo. Aggiunge inoltre un soggetto: i portatori di interesse non sono destinatari di una politica ma co-produttori del risultato (→ 44.3), ed è l’elemento che lo distingue dalle due proposte precedenti, entrambe formulate dal punto di vista dell’impresa che decide.

Che cosa non risolve. Non fornisce un criterio di arbitrato per il caso in cui impatto e redditività confliggano — e confliggono spesso, altrimenti il costrutto non servirebbe. Dire che il profitto è conseguenza dell’impatto descrive i casi in cui la relazione regge e tace sugli altri; nella decisione difficile, quella in cui la scelta più redditizia è la più dannosa, la formula non dice che cosa fare. È l’insufficienza rilevata per il societal marketing concept (→ 40.4.2) e la seconda obiezione al valore condiviso (→ 4.4.2). Ne segue la stessa conclusione: l’Impact Marketing è utilizzabile come criterio di progettazione e di ricerca di opportunità, non di decisione nei conflitti. Chi lo usa così riclassifica come «a impatto» le scelte che avrebbe compiuto comunque.

44.3 Dagli stakeholder agli impactholder

Sede canonica del passaggio. Il costrutto di stakeholder, la sua identificazione e la teoria del coinvolgimento sono al capitolo 45 e non si anticipano: qui il ***salto, non il punto di partenza. È il confine più delicato fra i due capitoli, e il § 45.3 lo dichiara in senso inverso.*

44.3.1 Il passaggio

La fonte propone di chiamare impactholder — o stakeholder attivo — il soggetto che passa da portatore di interesse a portatore di impegno: chi non ha soltanto qualcosa da perdere o da guadagnare dalle decisioni di un’organizzazione, ma contribuisce attivamente al risultato, partecipando alla definizione degli obiettivi, alla produzione del valore e alla valutazione degli esiti (Carboni, Kotler & Goldsmith, 2025).

La formulazione richiede una precisazione che la fonte non fa e senza la quale il costrutto genera confusione: l’impactholder non è un tipo di stakeholder, è una condizione di partecipazione. Lo stesso soggetto può trovarsi nell’una o nell’altra condizione in momenti e su questioni diverse: non è una categoria da aggiungere a una mappa, ma uno stato che una relazione può assumere.

44.3.2 Perché la distinzione conta

Se la distinzione fosse solo terminologica non varrebbe un paragrafo. Cambia invece tre cose osservabili.

Cambia il tipo di relazione, da consultazione a co-produzione: consultare significa raccogliere un giudizio prima di decidere, co-produrre significa che una parte del risultato non esiste se l’altra parte non fa qualcosa.

Cambia la misura. Un portatore di interesse consultato si misura sul consenso: quanti hanno risposto, quanto si sono detti d’accordo. Un portatore di impegno si misura sul contributo: che cosa ha fatto, con quale effetto verificabile. La seconda misura è più difficile e più informativa (→ 10.1.1).

Cambia la governance. Chi contribuisce al risultato acquisisce un titolo a intervenire su come il risultato viene definito. Chiamare qualcuno a co-produrre senza dargli voce sulle regole è chiedere lavoro senza concedere parola: è l’obiezione già formulata sulla co-creazione (→ 4.3.4), e le forme in cui quella voce si istituzionalizza sono materia di governo (→ 45.4).

44.3.3 La contiguità, e che cosa il nome aggiunge

Anche qui la parentela va dichiarata, ed è stretta. L’impactholder corrisponde ai gradini superiori della scala di partecipazione che la pratica professionale e la letteratura sulla partecipazione descrivono da decenni — informare, consultare, coinvolgere, collaborare, delegare —, dove il criterio che distingue un gradino dal successivo è chi decide che cosa; scala, attribuzione e statuto sono al § 45.3.1 e non si anticipano. E ha una parentela evidente con la co-creazione, che ha condizioni verificabili: dialogo, accesso, valutazione del rischio, trasparenza (→ 4.3.2). Un impactholder che non disponga di quelle quattro condizioni non è un co-produttore: è un fornitore di lavoro non retribuito descritto con un lessico gentile.

Che cosa aggiunge, allora? Un nome per una configurazione che la scala descrive ma non nomina. Non è poco, perché consente di chiedersi, di ogni relazione, in quale stato si trovi; e non è molto, perché la sostanza teorica è già nella scala di partecipazione e nelle condizioni della co-creazione.

44.3.4 Il difetto: un costrutto difficile da falsificare

È il limite più serio. La fonte non fornisce alcun criterio per stabilire quando un soggetto è impactholder e quando è soltanto consultato: nessuna soglia di contributo, nessun test, nessuna osservazione che direbbe che una relazione non lo è. Qualunque consultazione può così essere descritta come coinvolgimento attivo senza che nessuno possa smentirlo: è il difetto rilevato nelle dichiarazioni di co-creazione (→ 4.3.2) e nelle formule che nominano un problema senza dare un criterio (→ 3.2.3). Il rimedio esiste e non è della fonte: applicare le quattro condizioni della co-creazione, verificabili, e la domanda del § 45.3.3 — che cosa, nella decisione finale, è diverso da come sarebbe stato senza quel soggetto. Se nulla è diverso, il termine non descrive nulla.

44.4 Il Marketing Distinguo nell’identità d’impatto

Il costrutto ha sede unica al § 18.4.1 e qui non si riespone: si tratta soltanto della sua applicazione a un’affermazione di impatto.

Chi dichiara di produrre un impatto sta facendo un’affermazione distintiva: non una dichiarazione di valori, che nessuno può contestare, ma la pretesa che qualcosa nel mondo sia diverso a causa sua. Le regole di accertamento della base distintiva si applicano perciò integralmente.

Tangibilità e verificabilità. Entra nell’identità d’impatto soltanto ciò di cui si può indicare la prova: una pratica documentata, una specifica misurabile, un’attestazione di terzi (→ 43.7.2). Relatività al confronto: una caratteristica distingue rispetto ai concorrenti effettivamente accessibili a chi acquista, non in assoluto. Precedenza: non si cerca la prova di un impegno già annunciato, si annuncia ciò che la prova sostiene — e qui la tentazione dell’ordine inverso è più forte che altrove, perché il lessico è disponibile prima dei fatti.

La prova dell’opposto sostenibile si applica anche qui, e qui è particolarmente severa. Il test chiede se un concorrente ragionevole potrebbe sostenere pubblicamente il contrario senza apparire incompetente (→ 18.4.1). Applicato agli impegni di impatto elimina la maggior parte di ciò che viene comunicato: nessuno rivendica di trattare male chi lavora per lui o di essere indifferente alle generazioni future. Un impegno che nessun concorrente potrebbe rifiutare è un punto di parità, non di differenza (→ 18.3), e comunicarlo come differenza è insieme inefficace e rischioso.

Gli impegni che superano il test hanno una proprietà riconoscibile: comportano una rinuncia che qualcun altro non è disposto a fare — un materiale che costa di più, un mercato a cui non si vende, una velocità di crescita, una quota di margine che si redistribuisce. Le scelte reali distinguono perché costano. Resta il limite già dichiarato per il costrutto: l’accertamento può concludersi con l’esito che una base distintiva d’impatto non ci sia, e la conclusione onesta non è cercare parole migliori ma modificare l’offerta o tacere — e tacere ha a sua volta un costo (→ 42.6.5).

44.5 Marketing rigenerativo

Sede canonica. L’economia circolare è al § 42.4 e non si riespone: la circolarità riguarda i flussi di materiali, la rigenerazione lo stato dei sistemi.

44.5.1 La tesi

Il marketing rigenerativo applica alla progettazione dell’offerta e della relazione con il mercato un principio nato fuori dal marketing: non ridurre il danno, ma migliorare le condizioni di partenza del sistema in cui si opera.

L’origine è nella progettazione ambientale e nella gestione degli ecosistemi, come alternativa a una sostenibilità intesa come minimizzazione dell’impatto negativo (du Plessis, 2012; Robinson & Cole, 2015). La trasposizione alla strategia d’impresa è recente: la letteratura organizzativa distingue le imprese che riducono il proprio prelievo da quelle che assumono come obiettivo il ripristino della capacità del sistema (Hahn & Tampe, 2021; e, con lo statuto di introduzione editoriale a un numero monografico anziché di studio, Muñoz & Branzei, 2021), e ne discute i modelli di business (Konietzko, Das & Bocken, 2023). Nel corpus di questo progetto la formulazione compare come «pianeta generativo», cioè come impegno a produrre un effetto positivo e non soltanto a contenere quello negativo (Carboni, Kotler & Goldsmith, 2025). Anche qui lo statuto va dichiarato: sono proposizioni argomentate più che verificate, e la base empirica sull’impresa è sottile.

L’argomento a favore è quello del § 44.1: se un sistema è già degradato, la neutralità lo mantiene degradato. Chi porta a zero il proprio prelievo netto su un suolo impoverito lascia il suolo impoverito. Chiedere più della neutralità non è massimalismo morale: è la conseguenza aritmetica di uno stato iniziale negativo.

44.5.2 Che cosa cambia per il marketing, e a quali condizioni

Tre spostamenti, ciascuno con la condizione che lo rende praticabile.

Cambia l’unità su cui si misura il risultato: non il prodotto né l’impresa, ma lo stato del sistema — un bacino, un suolo, una filiera, un’economia locale. Nessun conto economico la registra, e richiede che quello stato sia misurabile.

Cambia l’orizzonte, perché i sistemi si rigenerano in tempi che non coincidono con quelli del bilancio: servono assetto proprietario e incentivi che non pretendano il risultato entro l’esercizio (→ 48.6).

Cambia il rapporto con il territorio, perché chi può spostare l’attività non ha ragione di rigenerare un sistema che non userà più: la condizione è il radicamento, cioè la dipendenza dal sistema che si dichiara di voler rigenerare.

44.5.3 La critica principale

La prima condizione è anche l’obiezione più seria, e va enunciata con precisione: la rigenerazione è verificabile sui sistemi ecologici e molto meno sui sistemi sociali.

Sul suolo, sull’acqua, su una popolazione ittica esistono indicatori di stato con definizioni condivise, metodi di rilevazione stabili e una nozione non controversa di miglioramento. Su un sistema sociale — la coesione di una comunità, la vitalità di un tessuto economico locale, la qualità delle relazioni di lavoro — nulla di tutto questo è disponibile: lo stato di partenza non è misurato con la stessa oggettività, quello finale nemmeno, e la nozione stessa di miglioramento è oggetto di disaccordo legittimo fra chi vi partecipa (→ 43.5.2). La conseguenza è netta: un’affermazione di rigenerazione sociale è, allo stato, molto meno verificabile di un’affermazione di rigenerazione ambientale, e la seconda è già difficile. Chi le comunica con la stessa sicurezza tratta due gradi di prova diversi come se fossero uguali.

44.6 Generatività applicata all’impresa e restituzione generativa

Sede canonica.

44.6.1 L’origine: un costrutto psicologico

La generatività non nasce nel management. È il settimo stadio dello sviluppo psicosociale nella teoria di Erikson (1950): la tensione fra generatività e stagnazione che caratterizza l’età adulta, dove la generatività è la disposizione a occuparsi di ciò che sopravvivrà a sé — figli, opere, istituzioni, allievi. La letteratura successiva l’ha articolata e resa misurabile a livello individuale (Kotre, 1984; McAdams & de St. Aubin, 1992).

Due precisazioni contano per l’uso che se ne fa qui. È una teoria dello sviluppo individuale, costruita e verificata su persone. E non è una virtù ma uno stadio, con la sua alternativa negativa: non descrive chi è buono, descrive un compito evolutivo e i modi in cui viene assolto o eluso.

44.6.2 Il trasferimento all’impresa

Il corpus di questo progetto trasferisce il costrutto al soggetto collettivo: l’impresa generativa è quella che crea valore in modo da rendere possibile valore altrui, con l’obiettivo di lasciare un’eredità positiva ai portatori di interesse futuri (Carboni, Kotler & Goldsmith, 2025). La formulazione per differenza che la fonte propone è la più chiara: l’obiettivo non è ottenere un ritorno, né evitare un effetto negativo, ma produrne uno positivo.

Da qui la restituzione generativa: un assetto in cui chi riceve un beneficio non resta destinatario ma entra nel circuito come contributore. Rispetto all’erogazione liberale la differenza è di struttura, non di generosità: l’erogazione si esaurisce nel trasferimento, la restituzione costruisce la condizione perché il beneficiario produca a sua volta. È la logica dello scambio generalizzato (→ 1.2.2), parente della reciprocità dell’economia civile (→ 40.7).

44.6.3 Il trasferimento non è ovvio, ed è una metafora produttiva

Qui il manuale deve essere esplicito, perché il passaggio viene compiuto dalle fonti senza argomentarlo.

Trasferire una teoria dello sviluppo individuale a un soggetto collettivo non è un’operazione ovvia. Un’impresa non ha un ciclo di vita psichico né una disposizione interiore: ha decisioni prese da persone diverse in momenti diversi, incentivi e una struttura di proprietà. Perché il trasferimento fosse legittimo occorrerebbe mostrare almeno uno di tre passaggi: che la generatività di chi decide si traduca sistematicamente in decisioni d’impresa di un certo tipo; che esistano meccanismi organizzativi — assetto proprietario, orizzonte del capitale, incentivi — che producano lo stesso comportamento indipendentemente dalle disposizioni individuali; o che il costrutto sia stato ridefinito a livello organizzativo con criteri propri. Le fonti del progetto non forniscono nessuno dei tre.

Esistono costrutti che coprono una parte del terreno con maggiore rigore: la teoria della stewardship, che descrive gli amministratori come custodi anziché come agenti opportunisti (Davis, Schoorman & Donaldson, 1997), e gli studi sulla ricchezza socio-emotiva delle imprese a controllo familiare, che documentano come la volontà di trasmettere l’impresa modifichi le decisioni di rischio (Gómez-Mejía, Haynes, Núñez-Nickel, Jacobson & Moyano-Fuentes, 2007). Nessuno dei due è la generatività di Erikson, e nessuno è citato dalle fonti che la invocano.

La conclusione del manuale è che la generatività applicata all’impresa vada usata come metafora produttiva e dichiarata come tale. Non è un difetto: fa vedere una domanda utile — non «quanto abbiamo prodotto» ma «che cosa abbiamo lasciato in condizione di produrre». Lo diventa quando se ne pretendono conclusioni: può restare come figura, mai come premessa.

44.7 Misurare l’impatto

Sede canonica, e paragrafo su cui il capitolo si regge. Rendicontazione ESG e misura dell’impatto sono cose diverse, e il § 43.1.2 lo dichiara: i punteggi ESG servono a selezionare titoli e a gestire il rischio dell’investitore, non a misurare l’effetto che un’impresa produce sul mondo. Qui si tratta del secondo problema, applicando i criteri di buona metrica del § 10.1 senza riesporli.

44.7.1 La teoria del cambiamento

Non si misura un impatto senza aver prima dichiarato come si suppone che si produca. Lo strumento è la teoria del cambiamento: la ricostruzione esplicita della catena che lega ciò che si impiega a ciò che si vuole ottenere (Weiss, 1995). Ha cinque anelli. Le risorse sono ciò che si impiega: denaro, tempo di lavoro, competenze, attrezzature. Le attività sono ciò che si fa con quelle risorse. I prodotti sono ciò che le attività generano in modo diretto e contabile: persone formate, ore erogate, unità distribuite. Gli esiti sono i cambiamenti nella condizione dei soggetti interessati: una competenza acquisita, un comportamento modificato, un reddito diverso. L’impatto è la parte di quei cambiamenti attribuibile all’intervento.

Due avvertenze fanno la differenza fra uno strumento e un modulo da compilare.

I primi tre anelli sono facili e i due successivi difficili, ed è per questo che quasi tutte le rendicontazioni si fermano al terzo: contare le ore erogate costa quasi nulla, stabilire che cosa sia cambiato nella vita di chi le ha ricevute costa molto. Un documento che presenta prodotti chiamandoli risultati non mente su un numero: sbaglia anello.

La catena causale va esplicitata e può essere sbagliata. Fra un anello e il successivo c’è sempre un’assunzione — che la formazione erogata sia quella richiesta dal mercato del lavoro locale, che chi la riceve possa spostarsi per usarla, che l’informazione si traduca in comportamento (→ 40.5). Il valore principale della teoria del cambiamento è rendere quelle assunzioni visibili e discutibili: è un’ipotesi scritta, e come ogni ipotesi può essere confutata.

44.7.2 Gli indicatori

Un indicatore di impatto è una metrica, e i cinque criteri del § 10.1.1 si applicano integralmente. Tre meritano un’osservazione qui.

La pertinenza alla decisione è il criterio più violato: molti indicatori sono raccolti perché raccoglibili e perché stanno bene in un documento, e nessuna decisione cambierebbe al variare del loro valore. È il difetto della matrice di materialità che nessuno usa (→ 43.5.2).

La tempestività è strutturalmente problematica: molti esiti si manifestano dopo anni, le decisioni si prendono ogni trimestre; si misura ciò che arriva presto — i prodotti — e si governa su quello.

La resistenza alla manipolazione è debole quasi ovunque, e la legge di Goodhart opera qui con particolare violenza (→ 10.1.3): se il numero di beneficiari diventa l’obiettivo, la definizione di beneficiario si allarga. L’indicatore migliora e il fenomeno no.

44.7.3 Lo SROI: che cosa promette e che cosa costa

Il ritorno sociale sull’investimento (social return on investment, SROI) è il tentativo più diffuso di ricondurre l’impatto a una grandezza monetaria unica, in quattro passaggi: si identificano gli esiti rilevanti per ciascun gruppo interessato; si attribuisce a ciascuno un valore monetario attraverso una grandezza sostitutiva — quanto costerebbe ottenerlo altrimenti, quanto si è disposti a pagare, quale spesa pubblica si evita; si sottraggono le componenti non attribuibili; si divide il residuo per le risorse impiegate. Ciò che promette spiega la sua fortuna: un numero solo, confrontabile e comunicabile, dove altrimenti ci sarebbero grandezze incommensurabili.

I limiti sono seri e documentati (Arvidson, Lyon, McKay & Moro, 2013; Maier, Schober, Simsa & Millner, 2015), e sono tre.

Le proxy monetarie sono scelte discrezionali. Attribuire un valore in denaro a una competenza acquisita o a una relazione ricostruita richiede una decisione che nessun dato impone, e chi la prende determina il risultato.

Il risultato dipende dalle assunzioni più che dai dati: il rapporto finale è molto sensibile alle proxy, all’orizzonte di proiezione, al tasso di attualizzazione e alle quote sottratte per la parte non attribuibile, e variazioni ragionevoli di ciascun parametro producono risultati che differiscono per multipli.

La confrontabilità fra iniziative è quasi nulla, ed è paradossale perché era ciò che il metodo prometteva: due valutazioni con assunzioni diverse non sono confrontabili, e le assunzioni sono quasi sempre diverse.

Che cosa resta dello SROI? Il percorso, non il numero: costringe a esplicitare esiti, gruppi interessati e assunzioni. Il rapporto va usato al più come ordinamento interno di alternative valutate con le stesse assunzioni, mai come cifra comunicata senza di esse. È la regola d’uso dei modelli di attribuzione: servono a ordinare, non a quantificare (→ 30.4.5).

44.7.4 Il problema dell’attribuzione, che è il cuore

Tutto il paragrafo converge qui. Misurare un impatto richiede un controfattuale, e il controfattuale non è osservabile: bisognerebbe vedere gli stessi soggetti, nello stesso periodo, senza l’intervento. Senza di esso si misura l’esito — che cosa è successo — e non l’impatto — quanto di ciò che è successo è dovuto all’intervento. La differenza non è accademica: un programma può registrare esiti eccellenti perché ha selezionato, deliberatamente o no, i soggetti che sarebbero comunque riusciti, e registrarne di modesti avendo prodotto un effetto grande su soggetti in condizioni peggiori. Senza termine di paragone i due casi sono indistinguibili, e la comunicazione premia il primo.

Le vie disponibili sono tre, in ordine di robustezza decrescente e praticabilità crescente (Gertler, Martinez, Premand, Rawlings & Vermeersch, 2016).

Il gruppo di confronto assegnato per sorteggio, che rende i due gruppi confrontabili per costruzione: la via più solida e spesso non percorribile, per ragioni pratiche e a volte etiche.

I disegni quasi sperimentali, che costruiscono il confronto senza sorteggio: un gruppo simile non trattato osservato prima e dopo, una soglia amministrativa che separa chi accede da chi non accede, una differenza di tempi di avvio fra territori. La loro validità dipende da un’assunzione non verificabile — che i due gruppi sarebbero evoluti in parallelo — e va discussa, non dichiarata (→ 8.5.1).

La stima della componente non attribuibile, che è ciò che si fa quando le prime due non sono disponibili: quanta parte dell’esito si sarebbe verificata comunque — la deadweight —, quanta è dovuta ad altri soggetti attivi sullo stesso obiettivo, quanta consiste nello spostare un problema altrove. Sono stime dichiarate, non misure: il loro effetto sul risultato è grande e la loro base empirica di solito nulla.

La difficoltà è la stessa nei tre casi: costruire un controfattuale costa, richiede competenze che le organizzazioni non hanno al proprio interno e produce spesso risultati meno favorevoli di quelli che si comunicavano prima. I tre fatti insieme spiegano perché si faccia poco.

44.7.5 Il riscontro che resta aperto

L’apertura di questa Parte ha dichiarato due riscontri capaci di smentirne la tesi. Il secondo riguarda direttamente questo capitolo: se le misure di impatto disponibili non riuscissero a distinguere le imprese che generano valore sociale da quelle che lo dichiarano, l’intero apparato sarebbe un costo senza informazione.

Il capitolo registra che allo stato quel riscontro non trova risposta: la maggior parte delle misure si ferma ai prodotti; il passaggio dagli esiti all’impatto richiede un controfattuale che quasi nessuno costruisce; le metodologie che monetizzano producono numeri non confrontabili; e la letteratura che ha esaminato il problema conclude che la distanza fra attività dichiarata ed effetto prodotto resta in larga parte non documentata (Ebrahim & Rangan, 2014; Rawhouser, Cummings & Newbert, 2019; Barnett, Henriques & Husted, 2020).

Non ne segue che le misure siano inutili, ma una conclusione più limitata, che uno studente deve poter difendere in sede d’esame: le misure disponibili distinguono bene chi rendiconta da chi non rendiconta, e male chi produce un effetto da chi lo dichiara. Ridurre quella distanza è un problema aperto, ed è tecnico prima che morale.

Qui si salda anche un debito che la Parte IV aveva rinviato a questo capitolo: se le imprese che investono nella co-creazione ottengano un vantaggio, questione lasciata aperta dai §§ 24.4.3 e 27.12.3. La risposta non è disponibile, e la ragione è quella appena esposta: la co-creazione si rileva contando iniziative dichiarate, cioè prodotti, e il confronto con ciò che sarebbe accaduto senza non è costruito quasi mai. Il debito non si salda perché la misura che lo salderebbe non esiste ancora, ed è più utile dirlo che simulare una risposta.

Sintesi del capitolo

Sostenibilità e impatto non sono sinonimi. La prima è una nozione di non compromissione — restare entro una soglia — e si misura per stato; il secondo è una nozione di effetto prodotto, ha un segno e una grandezza, e richiede un controfattuale, salvo nei composti consolidati in cui la parola conserva il senso lato di carico. Ne segue che un’organizzazione può essere sostenibile e a impatto nullo. Oltre la neutralità si colloca la rigenerazione, il cui argomento è aritmetico: se un sistema è già degradato, la neutralità lo mantiene degradato.

L’Impact Marketing è una proposta manageriale recente, con base argomentativa esplicita ed empirica sottile: il marketing come processo che mobilita i portatori di interesse per generare un effetto positivo, in cinque livelli a partire dallo scopo. È imparentato con il societal marketing concept, con la responsabilità sociale strategica e con il valore condiviso; aggiunge un ordine di precedenza — l’impatto come criterio di progettazione — e un soggetto, i portatori di interesse come co-produttori. Non risolve ciò che nessuno dei tre risolve: che fare quando impatto e redditività confliggono. L’impactholder nomina la condizione in cui un soggetto contribuisce al risultato anziché subirlo: cambiano la relazione, la misura — dal consenso al contributo — e il titolo a partecipare; ma la sostanza è già nella scala di partecipazione e nella co-creazione, e manca il criterio che direbbe quando una relazione non lo è.

Un’affermazione di impatto è distintiva e va accertata come tale, prova dell’opposto sostenibile compresa. Il marketing rigenerativo sposta l’unità di misura dall’impresa al sistema e richiede misurabilità, orizzonte lungo e radicamento; la verifica funziona sui sistemi ecologici e molto meno su quelli sociali. La generatività riguarda le persone: il trasferimento all’impresa non è argomentato dalle fonti e va usato come metafora. Misurare l’impatto richiede una teoria del cambiamento che espliciti la catena e le sue assunzioni, indicatori che soddisfino i criteri di buona metrica e soprattutto un controfattuale; lo SROI promette un numero unico e non mantiene la confrontabilità. Il secondo riscontro dichiarato dall’apertura — se le misure sappiano distinguere chi genera valore sociale da chi lo dichiara — non trova risposta, e con esso resta aperto il debito sulla co-creazione rinviato dalla Parte IV.

Domande di verifica

Di richiamo

• Distingui la sostenibilità come nozione di non compromissione dall’impatto come nozione di effetto prodotto, e indica per ciascuna che cosa occorre per misurarla.
• Elenca i cinque livelli del framework a piramide rovesciata e spiega perché la rappresentazione è invertita.
• Che cosa distingue un portatore di interesse da un portatore di impegno? Indica le tre conseguenze della distinzione.
• Elenca i cinque anelli della teoria del cambiamento e indica dove si ferma la maggior parte delle rendicontazioni, e perché.

Di applicazione

• Un’impresa dichiara: «Ci impegniamo a rispettare le persone che lavorano per noi e il territorio in cui operiamo». Applica la prova dell’opposto sostenibile (→ 18.4.1), stabilisci se l’affermazione appartiene all’identità d’impatto e riscrivila in forma che superi il test, indicando quale rinuncia comporterebbe.
• Un programma di formazione riporta: mille ore erogate, quattrocento persone formate, ottanta per cento di giudizi positivi. Classifica ciascun dato secondo gli anelli del § 44.7.1, indica che cosa manca per parlare di impatto e proponi due modi di costruire il controfattuale, con il limite di ciascuno.
• Un’organizzazione comunica un rapporto SROI di «uno a cinque». Elenca le tre informazioni che chiederesti prima di attribuirgli un significato, e spiega come una risposta diversa lo cambierebbe.
• Un’impresa dichiara un progetto di rigenerazione sociale su un territorio. Applicando il § 44.5.3, indica quali difficoltà di verifica incontrerebbe rispetto a un progetto di rigenerazione ambientale, e quale informazione minima renderebbe l’affermazione discutibile anziché inverificabile.

Attività generative

A. La catena e le sue assunzioni — esercizio di ricostruzione, in gruppi di tre, senza sistemi generativi. Scegliete un’iniziativa a finalità sociale di cui conoscete l’esistenza, senza nominarne l’organizzazione promotrice, e ricostruitene la teoria del cambiamento nei cinque anelli. Poi — ed è la parte che conta — scrivete fra un anello e il successivo l’assunzione che li lega, in forma di frase affermativa. Individuate infine l’assunzione più fragile e indicate quale osservazione la smentirebbe. L’esercizio è riuscito se l’elenco delle assunzioni è più lungo della catena.

B. Il claim che nessuno rifiuterebbe — esercizio di formulazione, in coppia. Raccogliete dodici affermazioni di impegno sociale o ambientale pubblicate da organizzazioni di settori diversi, senza citarne i nomi nel materiale che consegnate. Applicate a ciascuna la prova dell’opposto sostenibile e separatele in due colonne: quelle di cui un concorrente ragionevole potrebbe sostenere pubblicamente il contrario, e le altre. Sulla seconda colonna — che sarà molto più lunga — scrivete mezza pagina: se quelle affermazioni non distinguono, perché continuano a essere pubblicate? Formulate due spiegazioni alternative e indicate come le distinguereste.

C. Il controfattuale mancante — confronto critico con un sistema generativo, individuale. Descrivete a un sistema generativo un intervento a finalità sociale in termini astratti e chiedetegli come misurarne l’impatto; registrate la risposta. Poi chiedete separatamente che cosa sarebbe accaduto senza l’intervento, come lo si stabilirebbe e quale parte del risultato non gli è attribuibile. Confrontate le tre risposte con la prima e contate quanti degli indicatori inizialmente proposti misurano prodotti, quanti esiti e quanti impatto. Chiudete con una sola affermazione sul § 44.7.4, argomentata con i vostri conteggi.

Rimandi

Approfondiscono concetti qui introdotti: scambio generalizzato → 1.2.2 · verificabilità delle affermazioni → 3.2.3 · co-creazione → 4.3.2, 4.3.4 · valore condiviso e critiche → 4.4 · ricerca causale → 8.5 · buona metrica e legge di Goodhart → 10.1 · purpose → 15.2 · punti di parità e di differenza → 18.3 · Marketing Distinguo e prova dell’opposto sostenibile → 18.4.1 · attribuzione e incrementalità → 30.4 · societal marketing concept → 40.4 · marketing sociale → 40.5 · bene comune → 40.6 · economia civile → 40.7 · sostenibilità come concetto → 42.1 · incommensurabilità → 42.2.3 · economia circolare → 42.4 · greenhushing → 42.6.5 · ESG e ciò che non misurano → 43.1.2 · CSR strategica → 43.2.2 · analisi di materialità → 43.5 · indici sintetici → 43.6.3 · regole di prova → 43.7 · stakeholder theory e salienza → 45.1, 45.2 · scala di partecipazione → 45.3 · governo e certificazioni → 45.4 · gradiente profitto-impatto → 45.7 · formula moltiplicativa di governo → 46.2 · coerenza fra promessa e realtà interna → 46.7 · pressione di breve periodo → 48.6.

Presuppone: § 42.1 (la nozione di sostenibilità, da cui qui si distingue quella di impatto); § 43.1.2 (i criteri ESG non misurano l’impatto); § 18.4.1 (il costrutto applicato al § 44.4); § 4.4 (il valore condiviso); § 10.1 (i criteri di metrica); § 30.4 (la logica del controfattuale).

Letture di approfondimento

• Ebrahim, A., & Rangan, V. K. (2014). What impact? A framework for measuring the scale and scope of social performance. California Management Review, 56(3), 118–141. — Perché non tutte le organizzazioni devono misurare l’impatto allo stesso livello.
• Weiss, C. H. (1995). Nothing as practical as good theory. In J. Connell et al. (a cura di), New approaches to evaluating community initiatives (pp. 65–92). Aspen Institute. — L’origine della teoria del cambiamento.
• Gertler, P. J., Martinez, S., Premand, P., Rawlings, L. B., & Vermeersch, C. M. J. (2016). Impact evaluation in practice (2ª ed.). World Bank. — Il riferimento sul controfattuale e sui disegni disponibili: tecnico e onesto sui casi in cui il metodo non si applica.
• Arvidson, M., Lyon, F., McKay, S., & Moro, D. (2013). Valuing the social? The nature and controversies of measuring social return on investment. Voluntary Sector Review, 4(1), 3–18. — La critica più chiara allo SROI, da chi ne riconosce l’utilità procedurale.
• Barnett, M. L., Henriques, I., & Husted, B. W. (2020). Beyond good intentions: Designing CSR initiatives for greater social impact. Journal of Management, 46(6), 937–964. — Perché si è misurato per trent’anni il ritorno per l’impresa e quasi mai l’effetto sociale.
• Erikson, E. H. (1950; 2ª ed. riveduta 1963). Childhood and society. Norton. — La generatività nella formulazione originale: da leggere prima di usare il termine per un’impresa.
• Hahn, T., & Tampe, M. (2021). Strategies for regenerative business. Strategic Organization, 19(3), 456–477. — La distinzione fra ridurre il prelievo e ripristinare la capacità del sistema.
• Carboni, G., Kotler, P., & Goldsmith, M. (2025). Management illuminato: Come le piccole e medie imprese possono generare un impatto positivo, oltre il profitto (ed. it.). — Fonte definitoria di Impact Marketing, impactholder, pianeta generativo e impresa generativa; edizione italiana del volume inglese del 2024.

Nota sullo statuto delle fonti. Il volume di Carboni, Kotler e Goldsmith è una fonte manageriale normativa e divulgativa, non uno studio sottoposto a revisione fra pari: i costrutti che introduce sono qui attribuiti puntualmente e sviluppati con strumenti che il volume non fornisce, mentre le sue affermazioni empiriche non sono riportate. La letteratura sul paradigma rigenerativo è recente e argomentata più che verificata; Muñoz e Branzei (2021), in particolare, è l’introduzione editoriale a un numero monografico e non uno studio. Non sono referati Ebrahim e Rangan (2014), pubblicato su rivista accademico-professionale con revisione editoriale, e Gertler e colleghi (2016), manuale metodologico di un’organizzazione internazionale: il primo è un contributo argomentativo, il secondo uno strumento tecnico di alta qualità, e nessuno dei due è evidenza primaria. Erikson (1950) è citato per la formulazione originale degli otto stadi; l’elaborazione compiuta della generatività è nella seconda edizione riveduta del 1963, che è quella normalmente citata. Gli altri riferimenti sono in bibliografia finale.