Chapter 41. Marketing Ethics

Obiettivi di apprendimento

Al termine di questo capitolo lo studente sarà in grado di:

• esporre in forma elementare conseguenzialismo, deontologia ed etica delle virtù, indicando per ciascuno la domanda che pone e il suo limite, e mostrare come i tre producano giudizi diversi sullo stesso caso;
• ricostruire il modello di Hunt e Vitell nelle sue componenti e nei suoi antecedenti, e spiegare perché sia un modello che descrive e non prescrive;
• individuare le aree critiche di ciascuna leva del mix e applicarvi la distinzione fra lecito, legittimo e accettabile mostrando che le tre non coincidono;
• definire la vulnerabilità del consumatore come stato dipendente dalla situazione anziché come proprietà di categorie di persone, e indicarne le conseguenze per chi progetta;
• descrivere come funziona un sistema di autodisciplina, che cosa ne determina l’efficacia e qual è il suo problema strutturale di copertura;
• spiegare perché la conformità alle regole non basta e quali comportamenti osservabili distinguono una cultura organizzativa che sostiene le decisioni etiche da una che le ostacola.

Concetti chiave

Conseguenzialismo · deontologia · etica delle virtù · giudizio etico · valutazione deontologica e teleologica · intenzione e divario intenzione-comportamento · modello positivo e modello normativo · lecito, legittimo, accettabile · prezzo in situazione di necessità · contenuto commerciale non riconoscibile · intento persuasivo · vulnerabilità come stato · asimmetria informativa · attributi di fiducia · autodisciplina · organismo di autodisciplina · copertura e adesione · conformità · integrità · cultura etica

41.1 Quadri normativi: conseguenzialismo, deontologia, etica delle virtù

Il confine con il capitolo precedente va posto subito. Il capitolo 40 tratta il livello sistemico: che cosa produce l’insieme delle pratiche di marketing e su chi ricade. Questo capitolo tratta i quadri con cui si valuta una decisione e i modi in cui le decisioni vengono effettivamente prese. Le due questioni si toccano ma non si sostituiscono: da un giudizio su una singola decisione non discende un giudizio sul sistema, e viceversa.

Il paragrafo espone tre famiglie di teorie morali nella forma minima che serve a usarle. Non richiede alcun prerequisito filosofico e non ne fornisce una trattazione: ciascuna è presentata attraverso la domanda che pone, il tipo di risposta che consente e il limite che porta con sé (Laczniak & Murphy, 2006).

41.1.1 Le tre domande

Il conseguenzialismo valuta un atto dalle sue conseguenze. La formulazione più diffusa, l’utilitarismo, chiede quale azione produca il maggior benessere complessivo per tutti coloro che ne sono toccati (Mill, 1863). La domanda che pone è: quali conseguenze, per chi, e quanto probabili? È il quadro più familiare a chi opera in azienda, perché somiglia a un’analisi di costi e benefici estesa a soggetti che non sono parte della transazione. Il suo limite è duplice: richiede di prevedere conseguenze che spesso non si conoscono, e non protegge le minoranze — un atto che danneggia gravemente pochi a beneficio modesto di molti può risultare giustificato dal calcolo.

La deontologia valuta un atto dalla sua conformità a doveri che valgono indipendentemente dalle conseguenze. Nella formulazione classica, un’azione è ammissibile se la regola che la governa può valere per tutti e se tratta le persone sempre anche come fini e mai soltanto come mezzi (Kant, 1785). La domanda che pone è: quale dovere è in gioco, e reggerebbe se tutti agissero così? Protegge ciò che il calcolo consequenzialista può sacrificare — la verità dovuta, il consenso, la dignità della persona. Il suo limite è che i doveri possono confliggere fra loro, e la teoria offre poco per stabilire quale ceda.

L’etica delle virtù sposta l’oggetto della valutazione dall’atto all’agente. Non chiede che cosa sia giusto fare, ma quale disposizione stabile del carattere l’azione esprime e rafforza (Aristotele; nella ripresa contemporanea, MacIntyre, 1981). La domanda che pone è: che tipo di persona, o di organizzazione, sto diventando facendo questo? È il quadro più adatto alle decisioni ripetute, dove ciò che conta non è il singolo atto ma l’abitudine che consolida. Il suo limite è la scarsa capacità di guidare il caso difficile: dire che occorre essere onesti non dice che cosa fare quando l’onestà costa a qualcun altro.

41.1.2 Perché i disaccordi etici raramente si risolvono con più informazioni

Il punto didatticamente decisivo non è quale dei tre quadri sia migliore — il capitolo non sceglie — ma che producono giudizi diversi sullo stesso caso, e che la divergenza non dipende dai fatti.

Si consideri una situazione astratta: un’organizzazione scopre che un proprio prodotto presenta un difetto che, con probabilità bassa, può causare un danno. Il quadro consequenzialista chiede di confrontare il danno atteso — probabilità per gravità per numero di unità — con il costo del richiamo e con gli effetti su chi lavora nell’organizzazione, e ammette che in certe configurazioni di numeri non richiamare sia la scelta giustificata. Il quadro deontologico non entra nel confronto: chi ha acquistato ha diritto di sapere ciò che riguarda la propria sicurezza, e tacere lo tratta come mezzo per un fine che non ha scelto. Il quadro delle virtù chiede una cosa ancora diversa: che genere di organizzazione diventa quella che, potendo scegliere, decide di non dire — e che cosa impara chi assiste alla decisione.

Se le tre risposte divergono a parità di fatti, allora fornire più informazioni non risolve il disaccordo, perché il disaccordo non è sui fatti. È un risultato importante per chi studia, e ha una conseguenza pratica immediata: in una discussione etica il primo lavoro utile non è portare dati, è stabilire quale domanda ciascuno sta ponendo. Molte controversie diventano trattabili quando ci si accorge che una parte ragiona su conseguenze e l’altra su doveri, e nessuna delle due sta commettendo un errore di ragionamento.

Due precisazioni evitano l’uso improprio di questo risultato. La prima: che i quadri divergano non significa che ogni posizione valga l’altra. Un’argomentazione può essere incoerente, poggiare su fatti falsi o applicare il proprio quadro in modo scorretto, e tutto questo resta criticabile. La seconda: nella pratica quasi nessuno usa un solo quadro. Chi decide considera insieme conseguenze, doveri e ciò che l’organizzazione diventa, e questo non è eclettismo confuso — è la condizione ordinaria della deliberazione. Diventa una scusa solo quando il quadro viene scelto dopo la conclusione, per giustificarla: il segnale è che la stessa persona cambia criterio da un caso all’altro secondo l’esito che le conviene.

41.2 La teoria generale dell’etica di marketing (Hunt & Vitell)

Sede canonica del modello.

41.2.1 Che cosa il modello descrive

Hunt e Vitell (1986; revisione in Hunt & Vitell, 2006) hanno proposto il modello più usato nella disciplina per descrivere come le persone arrivano a una decisione con implicazioni etiche in un contesto organizzativo. La sequenza ha sette elementi.

Tutto comincia dalla percezione di un problema etico: la persona riconosce che la situazione ha una dimensione morale. Se questa percezione manca, il modello non si attiva e non c’è alcuna valutazione — il che rende questo il passaggio più importante e il meno studiato. Segue la percezione delle alternative disponibili, che è sempre parziale: si valuta ciò che si è visto.

Su ciascuna alternativa operano poi due valutazioni distinte e simultanee. La valutazione deontologica confronta l’alternativa con le norme e i doveri che la persona ritiene applicabili. La valutazione teleologica ne considera le conseguenze, e si articola in quattro elementi: quali conseguenze sono desiderabili o indesiderabili, quanto sono probabili, quanto sono importanti i soggetti toccati, quanto ciascuno di essi conta per chi decide.

Dalle due valutazioni si forma il giudizio etico — che cosa è giusto fare — e dal giudizio l’intenzione, che però non coincide con esso: la valutazione teleologica agisce una seconda volta, direttamente sull’intenzione, perché le conseguenze per sé stessi pesano anche quando il giudizio le ha già considerate. Infine il comportamento, che dipende dall’intenzione e dai vincoli della situazione.

A monte, quattro insiemi di antecedenti: l’ambiente culturale, le norme del settore, l’ambiente organizzativo — ciò che l’organizzazione premia, tollera, sanziona — e le caratteristiche personali. Il modello si chiude con una retroazione: le conseguenze effettive del comportamento modificano l’esperienza personale e quindi le valutazioni successive.

41.2.2 Perché è utile a chi studia: è un modello positivo

Il tratto che rende il modello prezioso in un manuale è anche quello più frainteso. Hunt e Vitell descrivono come le persone decidono, non come dovrebbero decidere. È un modello positivo, non normativo (→ 3.2.1), e la distinzione ha tre conseguenze operative.

La prima: non dice se una decisione è giusta. Le due valutazioni sono nel modello perché le persone le compiono, non perché siano i criteri corretti; il modello ospita chi ragiona per doveri e chi per conseguenze senza scegliere fra loro (§ 41.1). Chi lo usa per giustificare una scelta ne sta facendo un uso improprio.

La seconda: è sottoponibile a verifica. Le rassegne della letteratura empirica sulle decisioni etiche in azienda mostrano un sostegno parziale e non uniforme alle sue relazioni, con effetti degli antecedenti organizzativi generalmente robusti e risultati meno stabili su altre componenti (O’Fallon & Butterfield, 2005). È il trattamento che il manuale riserva a qualsiasi modello.

La terza, la più utile: indica dove intervenire. Se il comportamento dipende da antecedenti organizzativi, allora la leva non è la selezione di persone migliori ma la struttura degli incentivi e delle attese (→ 41.6). E se la sequenza si attiva solo quando il problema è percepito, allora il primo intervento riguarda la visibilità della dimensione etica in decisioni che si presentano come tecniche: la scelta di un criterio di selezione dei destinatari, la struttura di una tariffa, la formulazione di un’informativa non si presentano come problemi morali, e per questo passano.

41.2.3 Il divario fra intenzione e comportamento

Fra intenzione e comportamento c’è sempre uno scarto (→ 12.4), e in questo dominio è particolarmente ampio. Le sintesi disponibili sul rapporto fra intenzioni e azioni mostrano che l’intenzione predice il comportamento in modo modesto e che una parte rilevante di chi ne forma una non agisce di conseguenza (Sheeran & Webb, 2016).

Tre ragioni specifiche del contesto organizzativo lo allargano. Il costo dell’azione ricade su chi decide e i benefici su altri, spesso non identificabili. La responsabilità è diffusa: una decisione attraversa molte mani e ciascuna può considerare il proprio contributo non determinante. E il tempo lavora contro: quasi tutte le decisioni con implicazioni etiche si presentano sotto vincolo di scadenza, mentre l’obiezione richiede tempo.

Ne discende una raccomandazione condizionata, non un’esortazione: se l’obiettivo è ridurre il divario, allora agire sulle intenzioni — dichiarazioni di valori, formazione — è la leva meno efficace, e le leve promettenti riguardano il momento in cui la decisione si presenta: chi ha l’autorità di fermarla, quanto tempo è previsto, che cosa accade a chi la solleva. Il § 41.6 riprende il punto.

41.3 Aree critiche per leva del mix

Il paragrafo tratta le questioni etiche di ciascuna leva, non le leve, che hanno le loro sedi (→ capp. 23, 26, 27, 29, 33). Lo strumento di valutazione è la distinzione già stabilita al § 39.1.4 e qui usata senza riformularla: lecito è ciò che la norma applicabile consente, legittimo ciò che si potrebbe difendere davanti a chi ne subisce gli effetti se ne fosse informato, accettabile ciò che è coerente con il rapporto che l’organizzazione dichiara di volere. La tassonomia delle pratiche manipolative di interfaccia è al § 39.7 e non si duplica.

41.3.1 Le cinque aree, in forma compatta

Prodotto. Tre questioni. La sicurezza, dove il problema non è quasi mai l’assenza di norme ma la decisione presa in condizioni di incertezza sulla probabilità del danno. L’obsolescenza, di cui il § 40.2.3 fornisce le tre forme e il diverso statuto probatorio. L’informazione sugli attributi: che cosa va detto di un’offerta, e in particolare degli attributi che chi acquista non potrà verificare nemmeno dopo l’uso (→ 41.4.2). Le pratiche di comunicazione ambientale ingannevole sono trattate al § 42.6.

Prezzo. La trasparenza, cioè la conoscibilità del prezzo finale prima dell’impegno, e non solo la sua correttezza. La discriminazione di prezzo, che è una tecnica ordinaria (→ 27.5) e diventa una questione etica quando il criterio di differenziazione non è ricostruibile da chi lo subisce o correla con caratteristiche protette (→ 27.9, → 39.6). E il prezzo in situazione di necessità: l’aumento del prezzo quando la domanda cresce per un’emergenza è difendibile in termini di allocazione efficiente, ed è percepito come profondamente iniquo. Kahneman, Knetsch e Thaler (1986) hanno documentato che il giudizio di equità sui prezzi non segue la logica dell’incontro fra domanda e offerta ma una regola di titolarità: è giudicato accettabile trasferire un aumento di costo, non appropriarsi di un aumento di disponibilità a pagare dovuto alla difficoltà altrui.

Comunicazione. La verità delle affermazioni; l’omissione, che è il problema più frequente e il meno disciplinato, perché tacere un attributo sfavorevole raramente viola una norma; la pubblicità rivolta ai minori, la cui questione centrale è che la capacità di riconoscere l’intento persuasivo di un messaggio si sviluppa con l’età, e prima di quello sviluppo la persuasione opera su chi non sa di essere persuaso (John, 1999); e il contenuto commerciale non riconoscibile, cioè comunicazione a pagamento presentata come opinione indipendente, contenuto redazionale o esperienza personale (→ 29.7, → 31.7, → 31.8).

Distribuzione. Due questioni. L’accesso: la disponibilità di un’offerta è distribuita in modo diseguale, e dove riguarda beni difficilmente sostituibili la questione smette di essere solo commerciale (→ 17.5.3). E le condizioni imposte a controparti deboli: termini di pagamento, esclusive, obblighi di assortimento, trasferimento di rischio a fornitori senza alternative. Qui il vocabolario del marketing è particolarmente inadeguato, perché descrive come negoziazione ciò che avviene fra parti con potere molto diverso (→ 33.5, → 1.2.4).

Dati. Interamente al capitolo 39, che ne è la sede: raccolta, base del trattamento, inferenze, trasparenza, discriminazione algoritmica.

41.3.2 La triade applicata: tre casi in cui le tre valutazioni divergono

L’utilità della distinzione si vede solo dove i tre giudizi non coincidono. Tre configurazioni tipiche.

Lecito e non legittimo. Una tariffa costruita in modo che il costo complessivo emerga solo al termine della procedura, con tutte le informazioni disponibili se cercate. Nulla è nascosto in senso stretto, e in molti ordinamenti nulla è violato. Ma la struttura funziona perché quasi nessuno le cerca: dichiararla — «questa presentazione è progettata perché il totale sia notato tardi» — la renderebbe indifendibile davanti a chi la subisce. È il criterio di riconoscimento del § 39.7 applicato a una leva di prezzo.

Legittimo e non lecito. Un’organizzazione vuole comunicare a chi ha già acquistato un rischio emerso dopo la vendita, e per farlo dovrebbe usare dati raccolti per una finalità diversa. Nel merito la comunicazione è difendibile davanti a chiunque; nell’ordinamento in cui opera può mancare una base per quel trattamento. Il caso è istruttivo perché mostra che la liceità non è una versione debole della legittimità: sono assi indipendenti, e la soluzione sta nel progettare in anticipo la possibilità di comunicare (→ 39.2.5).

Lecito, legittimo, non accettabile. Una pratica ordinaria nel settore — sollecitazioni frequenti, un’offerta di ingresso a condizioni che cambiano dopo — che nessuno contesterebbe e che un’organizzazione che ha costruito il proprio posizionamento sulla trasparenza non può adottare senza contraddire ciò che ha promesso (→ cap. 18, → 46.7). Qui il vincolo non viene da fuori: viene da ciò che si è dichiarato di essere.

L’esercizio che rende la triade utile è sempre lo stesso: valutare i tre assi separatamente, e trattare come interessanti solo i casi in cui gli esiti divergono.

41.4 Consumatori vulnerabili e asimmetrie informative

Sede canonica del costrutto di vulnerabilità. Il § 17.5.2 ne applica una versione operativa alla decisione di targeting e ne trae un criterio per giudicare le leve; qui si tratta il costrutto, le sue fonti e le sue conseguenze di progettazione.

41.4.1 La vulnerabilità è uno stato, non una categoria

La definizione corrente per categorie di persone — minori, anziani, persone con basso reddito o bassa istruzione — è intuitiva, ampiamente usata e in gran parte sbagliata. Sbagliata in due direzioni opposte: include persone che nella situazione considerata sono perfettamente capaci di valutare, ed esclude persone che in quella situazione non lo sono affatto.

La formulazione più solida è situazionale (Baker, Gentry & Rittenburg, 2005; per una ripresa e un ampliamento, Commuri & Ekici, 2008; Hill & Sharma, 2020): la vulnerabilità è uno stato in cui una persona ha una capacità di controllo ridotta rispetto a una specifica situazione di consumo, e nasce dall’interazione fra caratteristiche individuali, condizioni esterne e caratteristiche della situazione. Ne segue che chiunque può trovarvisi.

Gli stati che la producono sono riconoscibili. L’urgenza, che comprime il tempo del confronto. Il lutto e le transizioni di vita, che assorbono capacità cognitiva e obbligano a decidere in un momento in cui si decide male. La difficoltà finanziaria, che restringe l’attenzione a un orizzonte breve e rende razionali scelte costose nel lungo periodo. La dipendenza, quando l’alternativa a un’offerta è la rinuncia a qualcosa di necessario o quando esiste un solo fornitore (→ 1.2.4). L’assenza dell’informazione necessaria, che non è ignoranza generale ma mancanza di ciò che serve per quella decisione.

Perché questa definizione è migliore? Perché segue la struttura del fenomeno: la capacità di valutare non è una dote stabile della persona, varia con la situazione, ed è la situazione che il marketing progetta. E perché è simmetrica: non attribuisce a nessun gruppo una minorità permanente, evitando il paternalismo che la definizione per categorie porta con sé.

Va detto che è anche più difficile da applicare. Le categorie sono osservabili e registrabili; gli stati no, o solo per indizi, e riconoscerli richiede una raccolta di informazioni che pone i problemi del capitolo 39. È una difficoltà reale e il paragrafo non la risolve: si limita a osservare che la definizione più comoda non diventa corretta per il fatto di essere comoda.

41.4.2 Asimmetrie informative e attributi di fiducia

La vulnerabilità da assenza di informazione ha una struttura economica che vale la pena esplicitare, perché non dipende dalle persone ma dal tipo di bene.

Quando chi vende conosce la qualità di ciò che offre e chi acquista no, il mercato tende a selezionare al ribasso: chi acquista, non potendo distinguere, offre un prezzo intermedio, e chi ha qualità superiore alla media esce (Akerlof, 1970). L’asimmetria non danneggia solo chi acquista: espelle dal mercato chi fa bene il proprio lavoro.

Il caso estremo sono gli attributi di fiducia (→ 23.2.2): quelli che chi acquista non può verificare nemmeno dopo l’uso, o solo a un costo che nessuno sostiene. L’analisi economica di questi mercati mostra che il fornitore può fornire più prestazioni del necessario, meno del necessario, o fatturarne di non erogate, e che nessuna delle tre è rilevabile dal cliente; l’esito dipende da condizioni di mercato e non dalle qualità morali degli operatori (Dulleck & Kerschbamer, 2006). È una constatazione utile perché sposta il rimedio: dove prevalgono gli attributi di fiducia, le uniche leve efficaci sono verifiche indipendenti, reputazione costosa da perdere e responsabilità sull’esito (→ 25.1, → 14.5).

41.4.3 Che cosa può fare chi progetta

Tre indicazioni, formulate come conseguenze di quanto precede e non come principi.

Riconoscere gli stati, non le appartenenze. Le domande utili riguardano la situazione in cui avviene il contatto: chi arriva qui è sotto pressione di tempo? Sta decidendo dopo un evento che ha ristretto le sue alternative? Dispone dell’informazione necessaria in quel momento, non in generale?

Sottoporre a verifica più severa le leve che funzionano meglio proprio in quegli stati. Il criterio operativo è al § 17.5.2 e non si riespone: se la leva smettesse di funzionare qualora il destinatario avesse tutto il tempo e tutte le informazioni, allora è l’asimmetria che produce il risultato, non l’offerta.

Rendere reversibile ciò che è stato deciso sotto pressione. La reversibilità è il rimedio più economico all’errore commesso in stato di ridotta capacità di valutazione, e ha il vantaggio di non richiedere di identificare chi si trovava in quello stato — cosa che, come si è visto, è difficile e a sua volta invasiva.

Va registrata l’obiezione che queste indicazioni ricevono, perché è seria. Chi si trova in uno stato di vulnerabilità ha bisogno di essere servito, e un’offerta che raggiunge chi è in urgenza svolge una funzione: se il criterio prudenziale diventa un motivo per non rivolgersi a quelle persone, il risultato è che restano scoperte (→ 17.5.2). La risposta difendibile non è quindi «rivolgersi meno», ma verificare le leve anziché il pubblico — e una verifica sulle leve, a differenza di una selezione del pubblico, non lascia nessuno fuori.

41.5 Codici, autodisciplina, enforcement

41.5.1 Come funziona un sistema di autodisciplina

Un sistema di autodisciplina è un insieme di regole che gli operatori di un settore si danno e fanno applicare da un organismo che essi stessi finanziano. Il modello più sviluppato riguarda la pubblicità e ha, dove esiste, una struttura ricorrente (Boddewyn, 1985, 1988): un codice che stabilisce che cosa una comunicazione commerciale non può fare; un organismo che riceve segnalazioni da concorrenti, da consumatori o da associazioni; una procedura rapida e gratuita per chi segnala; una sanzione che consiste tipicamente nell’ordine di cessare la diffusione, con il concorso dei mezzi che si sono impegnati a non veicolare messaggi giudicati non conformi.

I vantaggi rispetto alla via giudiziale sono reali e vanno riconosciuti: i tempi sono compatibili con la vita di una campagna, il costo per chi segnala è nullo o minimo, e le regole possono essere aggiornate rapidamente quando compaiono forme nuove. Un procedimento che si conclude dopo la fine della campagna non protegge nessuno.

Vanno riconosciuti anche i meccanismi che lo rendono efficace dove lo è, perché non sono morali. Il primo è il controllo reciproco fra concorrenti: la maggior parte delle segnalazioni non viene dai consumatori, e un concorrente danneggiato è il rilevatore più motivato che esista. Il secondo è la cooperazione dei mezzi, che dà alla decisione un effetto pratico immediato senza bisogno di potere coercitivo.

41.5.2 Il problema strutturale

Resta un limite che nessun miglioramento procedurale elimina, e che va enunciato con precisione: un sistema di autodisciplina vincola chi vi aderisce, e chi vi aderisce è di norma chi ha una reputazione da proteggere, relazioni durature con i mezzi e un orizzonte lungo. Cioè chi ha meno bisogno di esservi soggetto.

Chi opera per campagne brevi, chi non ha marca da difendere, chi usa canali che non partecipano al sistema resta fuori. La copertura è quindi inversamente correlata al rischio: alta dove i comportamenti sarebbero comunque prudenti, bassa dove non lo sarebbero. Ne segue che l’autodisciplina e la regolazione pubblica non sono alternative fra cui scegliere — la seconda serve esattamente là dove la prima non arriva — e presentarle come alternative è un errore di analisi prima che una posizione.

Un secondo limite riguarda i codici interni delle singole organizzazioni. La ricerca sulla loro efficacia non converge: i risultati dipendono dal contenuto, dalla diffusione, dalla coerenza con i sistemi di incentivo e dalla presenza di meccanismi di applicazione, e l’esistenza di un codice, presa da sola, non è associata in modo stabile a comportamenti diversi (Kaptein & Schwartz, 2008). Il documento non è la variabile: lo è ciò che gli sta intorno.

41.5.3 Prospettiva globale

I sistemi di autodisciplina pubblicitaria variano moltissimo e in molti mercati non esistono. Le dimensioni lungo cui variano sono tre. La copertura: quali mezzi e quali operatori sono inclusi, e in particolare se lo sono i canali digitali e chi produce contenuti a pagamento a titolo individuale. L’indipendenza: chi siede nell’organo decidente, se vi partecipano soggetti esterni al settore, chi lo finanzia. L’efficacia: se la decisione produca un effetto pratico o solo una comunicazione.

Da qui due conseguenze per chi opera in più mercati. La prima è che la stessa comunicazione può essere ammissibile in un mercato e non nell’altro senza che alcuna norma di legge differisca, perché differisce il codice. La seconda è che assumere il proprio sistema come sfondo produce errori in entrambe le direzioni: chi viene da un mercato con autodisciplina forte tende a considerare regolato ciò che altrove non lo è; chi viene da un mercato senza autodisciplina tende a considerare libero ciò che altrove è vincolato in modo stringente (→ 21.7, → 28.3).

41.6 Dalla conformità alla cultura

41.6.1 Perché la conformità non basta

La conformità è l’insieme dei dispositivi con cui un’organizzazione si assicura di rispettare le regole applicabili: procedure, controlli, autorizzazioni, formazione obbligatoria. È necessaria, e il paragrafo non la contesta. Ha però tre proprietà strutturali che ne limitano la portata, e sono proprietà, non difetti di attuazione.

È retrospettiva per costruzione: le regole codificano problemi già riconosciuti come tali. Ne segue che una pratica nuova è conforme fino a quando qualcuno non stabilisce che non dovrebbe esserlo — e nelle materie trattate in questa Parte e nella precedente le pratiche nuove compaiono più rapidamente delle regole.

Copre solo ciò che è stato tradotto in regola, e molte questioni non lo sono: l’omissione, la struttura di una presentazione, il modo in cui si tratta una controparte debole.

E produce un incentivo perverso: se il criterio è il rispetto della regola, allora la posizione ottimale è immediatamente al di qua del limite. Un’organizzazione che ottimizza rispetto alla conformità non sta cercando di comportarsi bene, sta cercando il confine — e chi cerca il confine lo attraversa periodicamente per errore di stima.

Da qui la contrapposizione fra una strategia di conformità e una di integrità, proposta da Paine (1994) e ripresa nella letteratura successiva: la prima chiede che cosa è vietato, la seconda quali standard l’organizzazione si dà e come li rende operativi. La verifica empirica più citata rileva che i programmi percepiti come orientati ai valori si associano a esiti migliori — meno comportamenti scorretti osservati, più disponibilità a segnalare problemi — rispetto a quelli percepiti come orientati al solo rispetto delle regole, e che il fattore più predittivo non è il tipo di programma ma la coerenza fra ciò che l’organizzazione dichiara e ciò che fa (Treviño, Weaver, Gibson & Toffler, 1999).

41.6.2 La cultura, e i suoi indicatori osservabili

La cultura organizzativa come sistema di significati condivisi ha la sua sede propria, e il costrutto, le sue componenti, i suoi indicatori osservabili e i modi di misurarlo non si anticipano qui (→ 46.4). Interessa in questo capitolo il solo nesso fra cultura e decisioni etiche, e interessa in una forma verificabile.

L’errore da evitare è trattare la cultura come ciò che l’organizzazione dichiara: le dichiarazioni di valori sono a costo quasi nullo e per questo poco informative (→ 46.4.1). Ciò che informa è quello che l’organizzazione fa nei punti in cui una scelta costa, e le quattro osservazioni che lo rilevano — che cosa viene premiato, che cosa viene tollerato, che cosa accade a chi solleva un’obiezione, come si decide quando due priorità confliggono — sono esposte alla loro sede (→ 46.4.2).

Qui rileva la terza, perché è quella che tocca direttamente le decisioni con implicazioni etiche. Chi solleva un problema viene ascoltato, ignorato o marginalizzato? La ricerca sul comportamento nei gruppi di lavoro mostra che la disponibilità a esporsi dipende dalla percezione che farlo non comporti un costo personale (Edmondson, 1999): dove quella percezione manca, i problemi vengono visti e non detti, e l’organizzazione perde la propria capacità di correggersi prima del danno. È il punto in cui il modello del § 41.2.1 si salda con la cultura, perché riguarda l’antecedente organizzativo che decide se la sequenza si attivi.

Una precisazione conclusiva, coerente con l’avvertimento di apertura di questa Parte. Sostenere che la cultura conti più della conformità è una tesi, e ha un limite serio: la cultura non è direttamente manovrabile, cambia in tempi lunghi, e chi la invoca rischia di sostituire un dispositivo imperfetto ma verificabile con un’aspirazione che non lo è. La posizione difendibile è dunque più modesta di quella corrente: la conformità è necessaria e insufficiente, e i tre indicatori appena elencati servono a stabilire se ciò che le sta intorno esista davvero o sia soltanto dichiarato.

Sintesi del capitolo

I tre quadri normativi pongono domande diverse. Il conseguenzialismo chiede quali conseguenze un atto produca e per chi; protegge male le minoranze e richiede previsioni spesso indisponibili. La deontologia chiede quale dovere sia in gioco e se la regola reggerebbe universalizzata; protegge ciò che il calcolo sacrifica, ma non risolve i conflitti fra doveri. L’etica delle virtù chiede che tipo di agente si diventa agendo così; è adatta alle decisioni ripetute e poco a quelle difficili. Il capitolo non sceglie fra i tre, e mostra che producono giudizi divergenti sullo stesso caso a parità di fatti: perciò i disaccordi etici raramente si risolvono aggiungendo informazioni, e il primo lavoro utile è chiarire quale domanda ciascuno sta ponendo.

Il modello di Hunt e Vitell descrive la sequenza che porta dalla percezione di un problema etico al comportamento, attraverso alternative, valutazione deontologica e teleologica, giudizio e intenzione, con antecedenti culturali, settoriali, organizzativi e personali. La sua utilità sta nell’essere positivo e non normativo: non dice se una decisione sia giusta, dice come si forma, ed è per questo verificabile e capace di indicare dove intervenire. Il divario fra intenzione e comportamento è ampio, e le leve efficaci riguardano il momento della decisione più delle dichiarazioni di valori.

Le aree critiche si distribuiscono su tutte le leve — sicurezza e informazione sugli attributi, trasparenza e prezzi in situazione di necessità, omissione, minori e contenuto commerciale non riconoscibile, accesso e condizioni imposte a controparti deboli — e si valutano sui tre assi di liceità, legittimità e accettabilità, che divergono più spesso di quanto si creda. La vulnerabilità va definita come stato dipendente dalla situazione e non come proprietà di categorie: definizione più corretta e più difficile da applicare, il cui rimedio più economico è la reversibilità di ciò che è stato deciso sotto pressione. L’autodisciplina funziona dove esiste, ma vincola chi ha meno bisogno di esservi soggetto e in molti mercati non esiste. La conformità è retrospettiva, parziale e produce l’incentivo a stare al limite: necessaria e insufficiente, va accompagnata da ciò che si osserva nelle decisioni che costano (→ 46.4.2), e in particolare in ciò che accade a chi solleva un’obiezione.

Domande di verifica

Di richiamo

• Enuncia la domanda posta da ciascuno dei tre quadri normativi e indica per ciascuno un limite.
• Elenca in ordine le componenti del modello di Hunt e Vitell e i quattro insiemi di antecedenti, spiegando perché la valutazione teleologica interviene due volte.
• Definisci lecito, legittimo e accettabile, e fornisci per ciascuna coppia una configurazione in cui i due giudizi divergono.
• Perché la definizione della vulnerabilità per categorie di persone è insieme troppo ampia e troppo stretta? Elenca cinque stati che la producono.

Di applicazione

• Un’organizzazione deve decidere se comunicare un difetto a bassa probabilità di danno. Formula il giudizio che ciascuno dei tre quadri del § 41.1 produrrebbe, e indica quale informazione aggiuntiva farebbe cambiare idea a ciascuno — e quale non ne farebbe cambiare a nessuno.
• Una procedura d’acquisto rivela il costo complessivo solo al passaggio finale, senza affermazioni false. Valutala separatamente sui tre assi, applica il criterio di riconoscimento del § 39.7 e indica la modifica minima che la renderebbe legittima.
• Un servizio è rivolto a persone che vi accedono tipicamente in condizioni di urgenza. Elenca tre elementi di progetto che verificheresti con criteri più severi del consueto, e spiega per ciascuno perché.
• Un’impresa opera in due mercati, in uno dei quali esiste un sistema di autodisciplina pubblicitaria e nell’altro no. Indica due errori tipici che può commettere e la verifica preliminare che li eviterebbe.

Attività generative

A. Tre giudizi sullo stesso caso — simulazione deliberativa, gruppi di sei, senza sistemi generativi. Il docente distribuisce quattro situazioni descritte in cinque righe, senza giudizio e senza nomi. Ogni gruppo si divide in tre coppie, ciascuna assegnata a un quadro del § 41.1, e produce un giudizio scritto in dieci righe argomentando solo con gli strumenti del proprio quadro. Si confrontano poi i tre giudizi su ciascuna situazione e si compila una tabella: dove convergono, dove divergono, e quale informazione aggiuntiva sposterebbe ciascun quadro. Il prodotto consegnato è la colonna delle informazioni che non spostano nessuno dei tre: quella colonna è la definizione operativa di disaccordo di valore.

B. Il registro dei tre assi — esercizio di classificazione, individuale, due settimane. Ogni volta che nell’arco di due settimane vi imbattete come acquirenti in una pratica che vi ha lasciato a disagio, annotatela in tre righe e classificatela sui tre assi del § 39.1.4, motivando ciascun asse in una riga. Al termine ordinate le annotazioni in tre gruppi: quelle in cui i tre assi coincidono, quelle in cui divergono di uno, quelle in cui divergono di due. Consegnate solo il terzo gruppo e mezza pagina sul perché quelle pratiche siano le più difficili da discutere.

C. Il codice e il suo perimetro — indagine documentale con sistema generativo, in coppia. Chiedete a un sistema generativo quali sistemi di autodisciplina pubblicitaria esistono in quattro mercati di continenti diversi, come sono composti gli organi che decidono e quali mezzi coprono. Verificate poi ciascuna affermazione sulle fonti primarie disponibili — i documenti pubblicati dagli organismi stessi — e costruite una tabella a due colonne: affermazioni confermate, affermazioni non verificabili o errate. Chiudete indicando, per il mercato in cui l’informazione è risultata più scarsa, quali categorie di operatori resterebbero fuori dalla copertura e perché l’assenza di informazione è essa stessa un dato.

Rimandi

Approfondiscono concetti qui introdotti: dono, coercizione, redistribuzione → 1.2.4 · descrittivo e normativo → 3.2 · atteggiamenti e intenzioni → 12.4 · euristiche → 12.6 · architettura delle scelte e criteri di legittimità → 12.7.4 · targeting responsabile, segmenti vulnerabili, esclusione → 17.5 · conformità in più mercati → 21.7 · attributi di ricerca, esperienza, fiducia → 23.2.2 · marca come segnale costoso → 25.1 · progettazione etica del servizio → 26.9 · discriminazione di prezzo → 27.5 · prezzo dinamico e personalizzato → 27.9 · comunicazione integrata → 28.3 · strumenti di comunicazione e prospezione → 29.7, 29.10 · contenuti a pagamento e prova sociale → 31.7, 31.8 · potere nel canale → 33.5 · privacy e trattamento dei dati → 39.1–39.4 · discriminazione algoritmica → 39.6 · dark pattern e manipolazione → 39.7 · critiche sociali e sistemiche → cap. 40 · obsolescenza → 40.2.3 · sovranità della scelta → 40.3 · greenwashing e social washing → 42.6 · rendicontazione → cap. 43 · stakeholder e salienza → 45.1, 45.2 · cultura organizzativa → 46.4 · coerenza fra promessa esterna e realtà interna → 46.7.

Presuppone: § 3.2 (distinzione fra modelli positivi e normativi, senza cui il § 41.2 non è comprensibile); § 12.4 (intenzioni e comportamento); § 17.5 (decisione di targeting, di cui il § 41.4 fornisce il costrutto sottostante); § 39.1.4 (la triade usata al § 41.3); § 39.7 (tassonomia della manipolazione).

Letture di approfondimento

• Hunt, S. D., & Vitell, S. J. (1986). A general theory of marketing ethics. Journal of Macromarketing, 6(1), 5–16. — Il modello nella formulazione originale. Da leggere osservando che cosa dichiara di non voler fare. La revisione è in Hunt, S. D., & Vitell, S. J. (2006). The general theory of marketing ethics: A revision and three questions. Journal of Macromarketing, 26(2), 143–153.
• Laczniak, G. R., & Murphy, P. E. (2006). Normative perspectives for ethical and socially responsible marketing. Journal of Macromarketing, 26(2), 154–177. — I quadri normativi tradotti in criteri utilizzabili da chi decide, senza semplificazioni.
• O’Fallon, M. J., & Butterfield, K. D. (2005). A review of the empirical ethical decision-making literature: 1996–2003. Journal of Business Ethics, 59(4), 375–413. — Che cosa le verifiche empiriche hanno confermato e che cosa no: il modo corretto di valutare un modello di decisione.
• Baker, S. M., Gentry, J. W., & Rittenburg, T. L. (2005). Building understanding of the domain of consumer vulnerability. Journal of Macromarketing, 25(2), 128–139. — La formulazione situazionale della vulnerabilità: la fonte del § 41.4.
• Hill, R. P., & Sharma, E. (2020). Consumer vulnerability. Journal of Consumer Psychology, 30(3), 551–570. — La ripresa contemporanea del costrutto, utile per vedere come una nozione si affina in trentacinque anni.
• Kahneman, D., Knetsch, J. L., & Thaler, R. (1986). Fairness as a constraint on profit seeking: Entitlements in the market. American Economic Review, 76(4), 728–741. — Perché il giudizio di equità sui prezzi non segue la logica dell’incontro fra domanda e offerta.
• Dulleck, U., & Kerschbamer, R. (2006). On doctors, mechanics, and computer specialists: The economics of credence goods. Journal of Economic Literature, 44(1), 5–42. — Che cosa accade nei mercati in cui l’acquirente non può verificare nemmeno dopo: rassegna tecnica, conclusioni leggibili.
• Treviño, L. K., Weaver, G. R., Gibson, D. G., & Toffler, B. L. (1999). Managing ethics and legal compliance: What works and what hurts. California Management Review, 41(2), 131–151. — La verifica su cui poggia il § 41.6: l’orientamento ai valori supera l’orientamento alla regola, e la coerenza conta più di entrambi.

Nota sullo statuto delle fonti. Paine, L. S. (1994), Managing for organizational integrity, Harvard Business Review, 72(2), 106–117, è una fonte professionale non sottoposta a revisione fra pari: la distinzione fra conformità e integrità che introduce è argomentata, non verificata, e va letta insieme alla verifica empirica di Treviño e colleghi. Anche quest’ultima, va precisato, è pubblicata su una rivista accademico-professionale con revisione editoriale e non con piena revisione fra pari: è uno studio empirico, e resta la verifica migliore disponibile su questo punto, ma il suo statuto editoriale va dichiarato come si dichiara quello di Paine. Gli altri riferimenti citati nel capitolo — fra cui Mill (1863), Kant (1785) e MacIntyre (1981) per i tre quadri normativi — sono riportati per esteso in bibliografia finale.