Chapter 4. Value: Creation, Communication, Delivery, Capture

La parola «valore» sta al centro della definizione ufficiale di marketing dal 2004 (→ 1.1.1) e della definizione di lavoro di questo manuale (→ 1.1.3); è anche la più abusata del vocabolario manageriale. Conviene cominciare dal punto in cui la disciplina ha fatto la cosa più semplice: chiedere alle...

Obiettivi di apprendimento

Al termine di questo capitolo lo studente sarà in grado di:

esporre il modello del valore percepito di Zeithaml (1988) e le quattro accezioni di «valore» del linguaggio comune;
spiegare perché qualità percepita e valore percepito non coincidono, e quali decisioni cambiano se si confondono;
usare in chiave diagnostica la catena e il sistema del valore di Porter (1985), e argomentare quando la metafora della catena descrive male ciò che accade;
distinguere valore in uso, co-creazione in senso stretto, co-produzione e personalizzazione, e riconoscere quale delle quattro è in gioco;
esporre la tesi del valore condiviso (shared value) e le obiezioni mossele, e indicare che cosa il concetto può e non può decidere;
spiegare perché valore creato e valore trattenuto sono grandezze diverse, e che cosa sono le attività basate sul mercato;
motivare il passaggio dalla catena all’ecosistema e riconoscere gli usi impropri della metafora ecologica.

Concetti chiave

Valore percepito · qualità percepita · catena a mezzi e fini · catena del valore · collegamenti · margine · sistema del valore · bottega del valore e rete del valore · costellazione del valore · valore in uso · co-creazione · condizioni DART · co-produzione · personalizzazione · valore condiviso (shared value) · valore creato e valore trattenuto · attività basate sul mercato · ecosistema d’impresa · complementi · co-evoluzione

4.1 Anatomia del valore percepito

4.1.1 Le quattro accezioni

Zeithaml (1988) raccolse in una ricerca esplorativa il modo in cui i consumatori usavano il termine, e trovò quattro significati distinti.

Il valore è il prezzo basso: sinonimo di spesa contenuta, ciò che costa poco vale.
Il valore è tutto ciò che voglio da un prodotto: il beneficio ottenuto, senza riferimento a ciò che si è pagato.
Il valore è la qualità che ottengo per il prezzo che pago: un rapporto, ma fra due termini soltanto, prestazione e prezzo monetario.
Il valore è ciò che ottengo per ciò che do: la formulazione più ampia, che comprende tutto ciò che si riceve e tutto ciò che si cede, anche le componenti che non sono né prestazione né denaro.

Le quattro accezioni sono operativamente incompatibili: un intervento che aumenta il valore per chi adotta la prima — abbassare il prezzo — può ridurlo per chi adotta la seconda, se comporta una prestazione inferiore. La domanda «i nostri clienti percepiscono valore?» è quindi priva di senso finché non si sa quale accezione essi stiano usando. È anche una delle basi implicite della segmentazione (→ cap. 16).

4.1.2 La definizione di sintesi

Zeithaml propone una formulazione di sintesi che il campo ha poi adottato: il valore percepito è la valutazione complessiva che una persona compie sull’utilità di un’offerta, sulla base delle percezioni di ciò che riceve e di ciò che dà.

La definizione ha quattro proprietà. È soggettiva: non una proprietà dell’offerta ma un giudizio di chi la valuta. È complessiva: non la somma degli attributi ma un bilancio fra due lati. È percettiva: si fonda su ciò che la persona percepisce, non su ciò che è misurabile, e la distanza fra le due grandezze è un problema di informazione (→ cap. 8, → cap. 28). È situata: dipende dall’occasione d’uso, e va rilevata in relazione a una situazione (Woodruff, 1997).

Il punto decisivo è che entrambi i termini del rapporto comprendono componenti non monetarie. Ciò che si cede non è solo il prezzo: è anche il tempo per cercare, valutare, acquistare, imparare a usare; lo sforzo fisico, cognitivo e procedurale (→ 11.7); il rischio percepito, la possibilità che l’offerta non funzioni o che la scelta si riveli sbagliata. In alcune categorie il sacrificio non monetario supera quello monetario, e un’offerta perde la concorrenza pur costando meno. Ciò che si riceve non è solo la prestazione funzionale: sono anche i benefici astratti — comodità, sicurezza, riconoscimento — e la componente simbolica già introdotta al § 1.2.3. Il collegamento fra attributi e finalità della persona è descritto dalla catena a mezzi e fini (Gutman, 1982), che Zeithaml adotta: gli attributi producono conseguenze, e le conseguenze contano perché servono valori personali.

4.1.3 Perché la qualità non è il valore

La qualità percepita è il giudizio che una persona formula sulla superiorità complessiva di un’offerta: riguarda un solo lato del rapporto, ciò che si riceve. Il valore percepito riguarda entrambi i lati. La qualità è dunque una componente del valore, non un sinonimo, e confonderle è l’errore più frequente e il più costoso.

Tre conseguenze. Un’offerta può avere qualità superiore e valore inferiore: se il sacrificio cresce più del beneficio il miglioramento distrugge valore, ed è il meccanismo per cui organizzazioni tecnicamente eccellenti perdono contro offerte peggiori e più semplici da ottenere. Due persone che concordano sulla qualità possono divergere sul valore, perché il sacrificio non è lo stesso per entrambe. Agire sulla qualità è solo metà delle leve: l’altra metà è ridurre ciò che si chiede alla persona — tempo, sforzo, incertezza — via sistematicamente sottoutilizzata, perché meno visibile e meno gratificante per chi progetta.

Il prezzo entra nel giudizio due volte e con segno opposto: come componente del sacrificio, che riduce il valore, e come indizio della qualità quando mancano altri elementi per giudicare, il che può aumentarlo (Monroe, 1990). Il rapporto fra valore percepito e prezzo non è quindi lineare, e la sua gestione appartiene alla decisione di prezzo (→ 27.1, → 27.7). Qui basta la conseguenza concettuale: il valore non si costruisce abbassando il prezzo, perché abbassarlo modifica entrambi i termini del rapporto — ed è la ragione per cui il prezzo non figura fra le leve su cui si costruisce una differenza percepita: non colloca l’offerta in una posizione distinta, ma in un ordinamento su una dimensione comune a tutti (→ 18.4.1).

Tavola di disambiguazione. Le persone usano «valore» in quattro accezioni incompatibili; il capitolo ne usa sei in senso tecnico. Non sono sinonimi e non si sommano; dove la parola compare senza aggettivo si intende la prima voce.

Espressione	Che cosa designa	Sede
Valore percepito	il bilancio fra ciò che si riceve e ciò che si cede, come lo giudica chi valuta	4.1
Disponibilità a pagare	il massimo che un acquirente cederebbe piuttosto che rinunciare	4.2.1, 4.5.1
Valore in uso	il risultato che si realizza nell’impiego, non nella consegna	4.3
Valore economico / sociale	i due termini che il valore condiviso sostiene possano coincidere	4.4
Valore creato / trattenuto	la distanza generata dallo scambio e la porzione che ciascun attore ne conserva	4.5.1
Valore residuo	la parte dei flussi futuri che persiste oltre l’orizzonte di previsione	4.5.3

Le tre voci più esposte alla confusione sono valore percepito, valore in uso e valore condiviso: rispondono a come si giudica un’offerta, dove il risultato si produce, chi ne beneficia oltre le parti dello scambio.

4.2 La catena del valore e il sistema del valore

Descritto il valore dal lato di chi lo giudica, si passa a chi lo genera. Lo strumento di riferimento è la catena del valore (Porter, 1985).

4.2.1 L’idea

Il punto di partenza è una definizione economica: il valore è l’ammontare che gli acquirenti sono disposti a corrispondere per ciò che l’organizzazione offre loro, ed essa è redditizia se quell’ammontare supera il costo di ciò che ha fatto per generarlo. La proposta analitica consiste nello scomporre l’organizzazione in attività distinte, perché è a livello di attività che i costi si formano e le differenze si creano. Porter individua nove categorie.

Cinque sono attività primarie, legate alla realizzazione e alla consegna dell’offerta: logistica in entrata, attività operative, logistica in uscita, marketing e vendite, servizi post-vendita. Quattro sono attività di supporto, che rendono possibili le prime: approvvigionamenti, sviluppo della tecnologia, gestione delle risorse umane, infrastruttura. La differenza fra valore generato e costo complessivo delle attività è il margine.

Due elementi del modello sono meno noti e più utili dell’elenco. I collegamenti: il modo in cui un’attività viene svolta influenza il costo o l’efficacia di un’altra — un controllo più severo in ingresso costa di più e riduce il costo dell’assistenza, una promessa commerciale più ambiziosa aumenta le vendite e il carico sul servizio. E la conseguenza: il vantaggio nasce dalla configurazione dell’insieme, non da una singola attività eccellente, ed è più difficile da imitare (→ cap. 19).

4.2.2 Il sistema del valore

Nessuna organizzazione opera isolata: la sua catena è inserita in un sistema del valore più ampio, che comprende le catene dei fornitori a monte, quelle dei canali a valle e quella dell’acquirente finale. Due implicazioni. La prima riguarda i confini: decidere quali attività svolgere internamente e quali affidare ad altri è una scelta sulla porzione di sistema che si presidia, e determina dove si forma il margine (→ 33.1). La seconda riguarda il marketing: la differenziazione si misura sull’effetto che produce nella catena di chi acquista. Per un acquirente organizzativo il valore di un’offerta è la sua incidenza sui costi o sulle prestazioni delle attività che egli svolge (→ 14.1, → 14.4): formulare una proposta di valore significa dire quale sua attività si modifica, e di quanto (→ 18.4.3).

4.2.3 Uso diagnostico

Il modello si usa bene come griglia di quattro domande. Quali attività assorbono più costo? Quali l’acquirente noterebbe, se fossero svolte diversamente? Quali collegamenti non sono governati da nessuno? Quali attività svolgiamo che altri svolgono meglio? L’utilità è correttiva: le organizzazioni credono che il valore si crei dove esse sono più visibili, mentre la scomposizione mostra che si forma altrove, e che molto costo sta in attività che nessun acquirente percepisce.

4.2.4 Il limite: è una lente manifatturiera

La catena nasce dall’osservazione di imprese che trasformano materiali, e quell’origine è incorporata nella struttura del modello. La segnalazione generica «non funziona per i servizi» non insegna nulla: i limiti vanno nominati uno per uno, e sono quattro assunzioni.

Assunzione incorporata	Dove non vale	Che cosa ne segue
Il valore si accumula lungo una sequenza: ingresso, trasformazione, uscita	nei servizi: produzione e fruizione avvengono insieme, la persona è dentro il processo, nessuna scorta separa produzione e consumo (→ cap. 26)	logistica in entrata e in uscita cessano di distinguersi; la catena costringe a collocare in caselle sequenziali attività simultanee
L’oggetto della trasformazione è separabile da chi lo riceve	dove l’input è il problema del cliente e le «operazioni» sono cicli iterativi di diagnosi e revisione	Stabell e Fjeldstad (1998) affiancano alla catena la bottega del valore (il valore dipende dal problema risolto, non dal volume) e la rete del valore (dipende da chi altro è collegato): tre logiche di costo, tre insiemi di leve
Le risorse impiegate sono rivali	nel digitale: una risorsa informativa serve innumerevoli transazioni a costo di riproduzione prossimo a zero	le attività si ricompongono in ordini diversi; l’informazione che accompagna il flusso fisico diventa oggetto di valore e genera una catena parallela, con un’economia propria (Rayport & Sviokla, 1995)
L’impresa produce valore e l’acquirente lo riceve — il limite più profondo	ovunque il valore si realizzi nell’uso o dipenda da come più attori ricombinano le proprie attività	è l’obiezione dei due paragrafi seguenti: il § 4.3 la svolge dal lato di chi usa l’offerta, il § 4.6.1 dal lato dei rapporti fra organizzazioni

Il modello non è superato: resta lo strumento migliore per una domanda precisa, cioè dove si formano costi e differenze dentro un’organizzazione che trasforma. È un cattivo strumento come teoria generale del modo in cui il valore viene all’esistenza.

4.3 Co-creazione e valore in uso

Questa è la sede in cui il manuale definisce e distingue la co-creazione; altrove ricorre come applicazione.

4.3.1 Dal valore incorporato al valore che si realizza

L’impostazione tradizionale è lineare: l’impresa incorpora il valore nel prodotto, lo trasferisce con la vendita, e chi acquista lo consuma, cioè lo esaurisce — il verbo conserva l’idea di una quantità che si distrugge usandola. La formulazione alternativa rovescia il punto di applicazione: il valore non è incorporato nell’offerta, si realizza nell’uso, con le competenze e le risorse di chi la usa. Ciò che l’organizzazione produce e vende non è valore, ma il potenziale di valore. Gli assiomi che formalizzano questa posizione sono al § 3.4.2: qui non si ripetono, si usano.

Per il marketing le conseguenze operative sono tre. La vendita non chiude la creazione del valore: ne è un passaggio, e ciò che accade dopo — se la persona ottiene il risultato, con quale difficoltà, in quanto tempo — è parte del valore, non del servizio clienti (→ 11.5). La progettazione deve comprendere le condizioni d’uso: disponibilità, apprendimento, manutenzione, riparabilità, aggiornamento (→ 23.6). Le risorse della persona diventano fattori del risultato: un’offerta che chiede più di quanto chi la usa sappia o voglia fare non produce valore, per quanto sia ben progettata (→ 11.7).

4.3.2 Le condizioni della co-creazione

Prahalad e Ramaswamy (2004) formulano la proposta più netta: il mercato smette di essere il luogo in cui l’impresa consegna valore e diventa un forum di interazione in cui il valore si crea insieme. L’unità di analisi non è il prodotto ma l’esperienza di co-creazione: personale, situata, ottenuta nell’interazione. Perché sia possibile servono quattro condizioni, indicate con l’acronimo inglese DART — dialogue, access, risk assessment, transparency — qui esposte nello stesso ordine.

D — Dialogo. Non comunicazione bidirezionale generica, ma interazione fra parti che possono entrambe porre temi, non solo rispondere; presuppone un luogo e regole condivise.

A — Accesso. La persona deve poter accedere a informazioni e strumenti che tradizionalmente restavano all’impresa. L’accesso è distinto dalla proprietà: si crea valore anche usando ciò che non si possiede.

R — Valutazione del rischio. Chi partecipa alla creazione del valore ne assume una parte del rischio e deve poterlo valutare: l’organizzazione deve dichiararlo anziché minimizzarlo.

T — Trasparenza. Le asimmetrie informative devono ridursi: su come funziona l’offerta, come si forma il costo, che cosa l’organizzazione fa con le informazioni raccolte (→ cap. 39).

Le quattro condizioni sono esigenti, e per questo utili: sono un criterio verificabile. Chi dichiara di co-creare ma non ammette che l’interlocutore ponga temi, non dà accesso, non espone i rischi e non riduce le asimmetrie non sta co-creando: sta usando una parola (→ 3.2.3).

4.3.3 Quattro cose diverse chiamate con lo stesso nome

Grönroos (2011) ha osservato che il termine «co-creazione» viene applicato a fenomeni molto diversi, e che senza distinzioni non è utilizzabile (→ 3.4.4). Le distinzioni necessarie sono quattro.

Nozione	Che cosa designa
Valore in uso	dove il valore compare. Non richiede interazione: si può ottenere valore da soli, in una situazione che l’organizzazione non osserva. Grönroos e Voima (2013) distinguono tre sfere: del fornitore, che produce le risorse e facilita il valore; del cliente, dove il valore si forma indipendentemente; congiunta, dove le parti interagiscono direttamente
Co-creazione in senso stretto	ciò che avviene nella sola sfera congiunta: l’unico caso in cui l’organizzazione può influenzare la formazione del valore anziché fornire risorse. Restringere così il termine gli restituisce un contenuto
Co-produzione	la partecipazione di chi acquista alla realizzazione dell’offerta: configurare, assemblare, servirsi da sé, fornire contenuti. Riguarda l’offerta, non il valore, e può aumentare il valore in uso come ridurlo
Personalizzazione	l’adattamento dell’offerta entro uno spazio di varianti definito dall’organizzazione: la scelta è di chi acquista, ma alternative, criteri e dati restano dell’organizzazione, e tutto può avvenire senza dialogo, senza accesso e senza che la persona se ne accorga (→ 37.7)

Configurare non è co-creare: manca esattamente ciò che le quattro condizioni richiedono.

Sulla co-produzione vale l’avvertimento preparato al capitolo 2: trasferire attività a chi acquista non le elimina, le sposta, perché le funzioni di marketing non si eliminano, si trasferiscono (→ 2.1.2). Se il trasferimento crei o distrugga valore dipende dal bilancio del § 4.1, ed è una domanda empirica. Bendapudi e Leone (2003) hanno mostrato inoltre che la partecipazione modifica l’attribuzione dell’esito: chi ha partecipato ascrive a sé il merito del risultato positivo, con effetti sulla soddisfazione verso il fornitore diversi da quelli attesi. Il coinvolgimento nella progettazione di offerte nuove è tema di innovazione (→ 24.4, → 24.5).

4.3.4 Una cautela

Il vocabolario della co-creazione è attraente perché descrive come collaborazione ciò che è anche un trasferimento di lavoro e di rischio. Cova e Dalli (2009) hanno sostenuto che parte di ciò che viene chiamato co-creazione è lavoro non remunerato di chi consuma, il cui prodotto viene poi appropriato dall’impresa. L’obiezione non riguarda la validità del concetto ma chi trattiene il valore così creato, ed è materia del paragrafo seguente.

4.4 Il valore condiviso (shared value)

Il § 4.3 ha spostato il valore dal prodotto all’uso; qui lo si allarga da chi partecipa allo scambio a chi ne subisce gli effetti senza parteciparvi.

Nota terminologica. L’espressione inglese è shared value; nel corpo dell’opera si usa la forma italiana valore condiviso, e l’inglese compare solo nei titoli e nelle citazioni. Designano la stessa cosa.

4.4.1 La tesi

Porter e Kramer (2011) definiscono il valore condiviso come l’insieme di politiche e pratiche operative che accrescono la competitività di un’impresa e nello stesso tempo migliorano le condizioni economiche e sociali delle comunità in cui essa opera.

La formulazione è più forte di quanto sembri. Non dice che l’impresa debba destinare parte del profitto a fini sociali: questa è filantropia, e presuppone il valore economico già prodotto altrove. Dice che esistono casi in cui creare valore economico e creare valore sociale sono lo stesso atto, e che sono più numerosi di quanto la direzione d’impresa creda, perché nessuno li cerca. Gli autori indicano tre meccanismi.

Riconcepire prodotti e mercati: individuare bisogni non serviti — comprese le popolazioni che i sistemi di mercato servono male (→ 3.5.2) — e riprogettare l’offerta in modo che il beneficio sociale coincida con quello del prodotto, anziché esserne un effetto collaterale.

Ridefinire la produttività della catena del valore: trattare i problemi sociali e ambientali come costi interni anziché come esternalità — energia, acqua, materiali, imballaggio, trasporto, salute e competenza di chi lavora e di chi fornisce — nella tesi che in molti casi l’intervento riduca costi e rischi invece di aumentarli (→ cap. 35, → 42.4).

Costruire cluster locali: investire nelle condizioni del territorio — fornitori, competenze, infrastrutture, istituzioni — perché la produttività dell’impresa dipende da esse e nessuna impresa da sola può migliorarle.

Per il marketing ne segue che la dimensione sociale di un’offerta è un parametro di progetto e non uno strato di comunicazione aggiunto dopo (→ cap. 18, → cap. 23).

4.4.2 Le critiche

Crane, Palazzo, Spence e Matten (2014) hanno formulato la contestazione più organica. Riconoscono al concetto tre meriti — porta gli obiettivi sociali al livello della strategia, assegna un ruolo esplicito alla regolazione pubblica, dà rigore a formulazioni vaghe — e quattro obiezioni.

Non è originale. L’idea che obiettivi sociali ed economici possano convergere è presente nella teoria degli stakeholder (→ 45.1), nella letteratura sulla responsabilità d’impresa, negli studi sull’innovazione sociale e sui mercati a basso reddito: presentarla come nuova sottrae al lettore le obiezioni che quel dibattito aveva già prodotto.

Ignora i conflitti fra obiettivi. È l’obiezione più solida. Il valore condiviso seleziona i casi in cui i due valori coincidono e tace su quelli, assai più frequenti, in cui divergono: la scelta più redditizia danneggia, la scelta meno dannosa costa. Un quadro che tratta solo le convergenze non aiuta proprio nelle decisioni difficili (→ 45.7).

È ingenuo sulla conformità. Assume che le imprese operino entro le regole e in buona fede, mentre una quota non marginale del valore prodotto deriva dallo spostamento di costi su terzi e di attività dove le regole sono meno stringenti: se è così, il valore condiviso descrive un’eccezione e la presenta come regola.

Poggia su una visione superficiale del ruolo dell’impresa nella società. Assume che l’interesse dell’impresa, correttamente inteso, basti ad allinearla all’interesse collettivo, ed elimina la domanda sulla legittimità: in base a che cosa un’impresa decide quali problemi sociali meritano attenzione, e verso chi risponde di quella scelta (→ 45.4, → 44.3)?

Porter e Kramer hanno replicato nella stessa sede: il valore condiviso è un quadro per la strategia d’impresa, non una teoria del suo ruolo sociale, e l’obiezione sui conflitti gli attribuisce una funzione che non rivendica.

4.4.3 Che cosa se ne ricava

Questo manuale assume una posizione. Il valore condiviso è utile come euristica di ricerca: indirizza l’attenzione verso opportunità che una lettura difensiva dei costi sociali non fa vedere. Non è utilizzabile come criterio di decisione, perché non dice nulla su che cosa fare quando i due valori divergono — ed è lì che un criterio serve. Chi lo adotta come criterio riclassifica come «condivise» le scelte che avrebbe compiuto comunque, e non vede le altre.

Ne discendono due regole di lettura. Un’affermazione di valore condiviso è incompleta finché non dichiara come si misurano entrambi i termini e su quale orizzonte valgono (→ cap. 10, → 44.7). E i casi di divergenza vanno trattati esplicitamente, perché è lì che si annida la distanza fra ciò che si dichiara e ciò che si fa (→ 42.6).

Un’ultima distinzione, perché i due termini si somigliano. Il valore condiviso di Porter e Kramer è un criterio di ricerca di opportunità per la singola impresa: individua i casi in cui il beneficio dell’impresa e quello della collettività coincidono. La prosperità condivisa, che dà il titolo alla Parte IV e ricorre come criterio di formazione del prezzo (→ 27.12), è una tesi sulla ripartizione: riguarda come il valore prodotto si distribuisce fra chi lo genera, e vale anche — anzi soprattutto — dove i due interessi divergono. Il primo cerca le convergenze, la seconda affronta le divergenze; il seguito è al capitolo 44 (→ 44.2, → 44.3).

4.5 La cattura del valore

Fin qui si è parlato di creare valore. Chi lo trattiene è un’altra questione, e le due si confondono di frequente.

4.5.1 Creare e trattenere sono cose diverse

Un’organizzazione può creare molto valore e non trattenerne nulla. Il valore creato da una transazione è la distanza fra il massimo che l’acquirente sarebbe disposto a cedere e il minimo che il fornitore accetterebbe di ricevere (Brandenburger & Stuart, 1996), e si ripartisce fra tre soggetti: chi acquista, che trattiene la parte eccedente il prezzo pagato; l’organizzazione, che trattiene il margine; i fornitori a monte, che trattengono la parte eccedente il proprio costo. Come si ripartisce dipende dalle alternative di ciascuno, cioè dal potere contrattuale lungo la filiera, le cui condizioni strutturali appartengono all’analisi di settore (→ 7.2) e alle relazioni di canale (→ 33.4).

Due conseguenze. La concorrenza intensa trasferisce a chi acquista il valore creato: esito desiderabile dal punto di vista collettivo e faticoso per la singola organizzazione — la tensione fra i due giudizi è quella dei livelli di analisi (→ 3.5.1). E chi controlla un passaggio indispensabile può catturare valore creato da altri (→ 33.4, → 36.4).

4.5.2 Margine e quota

Le due grandezze usate abitualmente per misurare la cattura sono il margine (→ 4.2.1) e la quota di mercato, la porzione di domanda servita. Nessuna delle due, da sola, misura la cattura: un margine elevato su una base che si contrae e una quota elevata a margine nullo sono posizioni ugualmente fragili, e le due grandezze si comprano a vicenda. Serve una misura che tenga insieme entità, ripetizione nel tempo e rischio — che ragioni cioè per flussi anziché per singoli atti (→ 10.5, → cap. 48).

4.5.3 Le attività basate sul mercato

Srivastava, Shervani e Fahey (1998) hanno dato al marketing il modo di parlare la lingua della finanza senza cambiare oggetto: l’attività di marketing non produce soltanto vendite, ma costruisce attività basate sul mercato (market-based assets), risorse immateriali che risiedono in larga parte fuori dai confini dell’organizzazione, nella mente di chi acquista e nei rapporti con chi distribuisce e collabora. Ne distinguono due famiglie: le attività relazionali — relazioni con clienti, canale e partner, e la marca in quanto risiede nel giudizio di chi la riconosce — e le attività intellettuali, la conoscenza accumulata sul mercato, sui concorrenti e sull’ambiente.

Non compaiono nel bilancio secondo i criteri ordinari, ma agiscono sui flussi di cassa in quattro modi:

li accelerano: un’offerta riconosciuta è adottata prima, un canale già stabilito riduce il tempo fra investimento e ritorno;
ne aumentano il livello, con volumi maggiori, prezzi sostenibili più alti, costi di acquisizione e gestione più bassi;
ne riducono la volatilità: una domanda che si ripete oscilla meno da un periodo all’altro;
ne riducono la vulnerabilità: relazioni stabili rendono la domanda meno esposta alle iniziative dei concorrenti e agli urti esterni. Gli ultimi due sono gli effetti meno intuitivi e forse i più rilevanti, perché un flusso meno incerto vale di più a parità di entità.

A questi quattro si aggiunge, fuori conteggio perché non riguarda un flusso del periodo, l’accrescimento del valore residuo: la parte che persiste oltre l’orizzonte di previsione e dipende dalla probabilità che la relazione continui.

La formulazione dà al marketing un argomento e un obbligo: alcune spese non sono costi di periodo ma investimenti con effetti dimostrabili sui flussi; e va detto come si misurano. Qui le si nomina soltanto: la misurazione è materia del capitolo 10, il valore della relazione con il cliente del § 10.3, la brand equity del § 25.3, il collegamento con il valore d’impresa dei §§ 48.2 e 48.3.

Due cautele. Il quadro non è un lasciapassare: chiamare «investimento in attività relazionali» una spesa senza mostrarne l’effetto sui flussi è l’operazione retorica che ha eroso la credibilità della funzione (→ cap. 48). E non tutto il valore trattenuto è valore creato: parte del margine può derivare dall’aver spostato un costo su qualcuno che non compare nella transazione — il tempo di chi acquista, le condizioni di chi fornisce, l’ambiente. Al livello micro si legge come cattura di valore; al livello macro è uno spostamento, e il conto si ripresenta altrove (→ 3.5.1, → 40.1, → 27.11).

4.6 Dalla catena all’ecosistema

Resta un livello: quello in cui il valore dipende da soggetti che nessuno controlla.

4.6.1 Perché la catena non basta più

Il limite esterno annunciato al § 4.2.4 è l’assunzione che l’impresa produca valore e l’acquirente lo riceva. Normann e Ramírez (1993) hanno obiettato che la metafora sequenziale descrive male le situazioni in cui il risultato dipende dal modo in cui più attori — incluso chi acquista — ricombinano le proprie attività, e hanno proposto di parlare di costellazione del valore. Da quell’obiezione discendono tre condizioni, che riguardano il modo in cui il valore si forma fra organizzazioni.

Le interdipendenze non sono lineari: il risultato di un’organizzazione dipende da decisioni di soggetti che non stanno né a monte né a valle, ma accanto — chi produce standard, chi fornisce infrastrutture, chi regola, chi certifica. Esistono i complementi: alcune offerte valgono di più quando ne sono disponibili altre, prodotte da altri e non controllate, e la catena non ha una casella per un attore da cui il valore dipende e con cui non si scambia nulla (→ 7.5). Le capacità co-evolvono: gli attori adattano nel tempo le proprie competenze gli uni agli altri, cosicché la configurazione finale non è progettata da nessuno.

Dove valgono queste condizioni la domanda cambia: non «come miglioro la mia catena», ma quali altre cose devono accadere, e a opera di chi, perché la mia offerta abbia valore per qualcuno. Adner (2017) ne ricava la definizione più stringente: un ecosistema è la struttura di allineamento fra gli attori che devono interagire perché una determinata proposta di valore si realizzi.

4.6.2 Moore e l’ecosistema d’impresa

Moore (1993) propone di considerare un’impresa non membro di un settore ma parte di un ecosistema d’impresa: una comunità economica di organizzazioni e persone che interagiscono e sviluppano capacità in modo reciprocamente adattivo attorno a un’innovazione condivisa, con ruoli non fissati in partenza. Ne descrive quattro fasi, ciascuna con un problema proprio: la nascita, definire la proposta di valore e trovare i primi partner; l’espansione, raggiungere una scala sufficiente prima che si affermi una configurazione concorrente; la leadership, mantenere l’autorità sulla direzione dello sviluppo negoziando con attori diventati potenti; il rinnovamento, modificare la configurazione prima che un’alternativa la renda irrilevante — oppure declinare.

L’osservazione più utile per il marketing è che in ciascuna fase cooperazione e concorrenza coesistono fra gli stessi attori: chi è complemento su un fronte è concorrente su un altro, e la posizione può invertirsi in poco tempo, sicché identificare i concorrenti richiede di specificare rispetto a che cosa (→ 7.1, → 7.4). Iansiti e Levien (2004) ne classificano i ruoli: chi svolge una funzione centrale di abilitazione e ha interesse alla condizione del sistema; chi ne estrae valore senza sostenerlo; chi si specializza in una nicchia dipendente. L’economia dei sistemi che nascono attorno a un intermediario tecnologico è al capitolo 36 (→ 36.1).

4.6.3 Il rischio della metafora

L’ecosistema è una metafora biologica potente, e qui sta il problema: le metafore potenti si applicano a tutto, e ciò che descrive tutto non distingue nulla. Tre cautele.

Naturalizza le relazioni di potere. «Co-evoluzione» descrive come adattamento spontaneo ciò che è fatto di contratti, dipendenze e regole asimmetriche che qualcuno scrive e altri accettano perché non hanno alternative (→ 33.4, → 36.4).

Non ha un criterio di appartenenza, e per questo giustifica qualsiasi cosa. Se ne fa parte chiunque abbia rapporti con l’organizzazione, il concetto coincide con «tutto»: una parola che designa insieme una filiera, un elenco di partner, un mercato regolato e una rete di concorrenti non discrimina fra situazioni che richiedono decisioni opposte (§ 3.3.3). Adner (2017) distingue perciò l’ecosistema come affiliazione — un elenco di partner, analiticamente inutile — dall’ecosistema come struttura: l’insieme specificato di attività, attori e allineamenti necessari a una determinata proposta di valore. Solo il secondo permette affermazioni che potrebbero risultare false.

Attribuisce «salute» a un sistema senza dire per chi. Un ecosistema biologico non ha fini; uno d’impresa è fatto di attori con interessi divergenti, e dire che il sistema è in buona salute nasconde la domanda: per quale attore, misurata come (→ 45.2)?

Vale la regola applicata alle periodizzazioni numerate (→ 2.5.3) e alla Service-Dominant Logic (→ 3.4.4): l’ecosistema è un’unità di analisi feconda se usato come struttura da specificare, un ornamento retorico se evocato come metafora. La prova: chi ne fa parte, chi no, in base a quale criterio.

Sintesi del capitolo

Il valore percepito è la valutazione che una persona compie sull’utilità di un’offerta sulla base di ciò che riceve e di ciò che dà: entrambi i termini sono soggettivi e comprendono componenti non monetarie — tempo, sforzo e rischio da un lato, benefici astratti e simbolici dall’altro. Le persone usano la parola in almeno quattro accezioni incompatibili, il che rende priva di senso ogni affermazione che non specifichi quale sia in gioco. La qualità percepita non è il valore: riguarda un solo lato, e migliorarla può ridurre il valore se il sacrificio cresce di più.

La catena del valore scompone l’organizzazione in attività primarie e di supporto, individua nei collegamenti la fonte del vantaggio e nel margine la differenza fra valore generato e costo; il sistema del valore estende l’analisi a monte e a valle. Efficace per chi trasforma materiali, descrive male servizi, soluzione di problemi, reti ed economia dell’informazione: presuppone una sequenza dove non c’è e assume che l’impresa produca e il cliente riceva.

È quest’ultima assunzione che la co-creazione mette in discussione: il valore si realizza nell’uso, e l’organizzazione ne produce il potenziale. La co-creazione in senso stretto richiede interazione diretta e quattro condizioni — dialogo, accesso, valutazione del rischio, trasparenza — che ne fanno un criterio verificabile, e non va confusa con co-produzione e personalizzazione.

Il valore condiviso sostiene che esistono casi in cui creare valore economico e valore sociale sono lo stesso atto, e indica tre meccanismi per cercarli; le critiche gli imputano scarsa originalità, silenzio sui conflitti, ingenuità sulla conformità e una visione superficiale del ruolo dell’impresa: è una buona euristica e un cattivo criterio.

Chi crea valore non necessariamente lo trattiene: la ripartizione dipende dal potere contrattuale nella filiera. Le attività basate sul mercato accelerano i flussi di cassa, ne aumentano il livello, ne riducono la volatilità e la vulnerabilità, e fuori conteggio ne accrescono il valore residuo. Dove le interdipendenze non sono lineari e contano i complementi l’unità di analisi diventa l’ecosistema: fecondo se specificato come struttura, vuoto se evocato.

Domande di verifica

Di richiamo

Enuncia le quattro accezioni di «valore» rilevate da Zeithaml (1988) e spiega perché sono operativamente incompatibili.
Elenca le attività primarie e di supporto della catena del valore, definisci il margine, e spiega che cosa sono i collegamenti e perché il vantaggio dipende dalla configurazione e non dalla singola attività.
Enuncia le quattro condizioni della co-creazione secondo Prahalad e Ramaswamy (2004) e spiega, per ciascuna, che cosa la sua assenza impedisce.
Elenca i tre meccanismi del valore condiviso e le quattro obiezioni di Crane e colleghi (2014).

Di applicazione

Un’organizzazione migliora una prestazione tecnica del proprio prodotto e osserva che le vendite calano. Ricostruisci almeno tre spiegazioni compatibili con il modello del § 4.1, distinguendo quelle che agiscono sul lato di ciò che si riceve da quelle che agiscono sul lato di ciò che si cede, e indica per ciascuna un’informazione che permetterebbe di verificarla.
Scegli un’attività che si svolge interamente attraverso un’interfaccia digitale. Applicale la catena del valore di Porter e individua i punti in cui la scomposizione forza il fenomeno. Stabilisci poi se la configurazione più adatta sia la bottega o la rete (Stabell & Fjeldstad, 1998), giustificando la scelta con ciò da cui dipende il valore per chi la usa.
Un’organizzazione dichiara di «co-creare valore con i propri clienti». Formula le quattro domande che permettono di stabilire se stia co-creando, co-producendo, personalizzando o trasferendo lavoro, e indica per ciascuna quale evidenza osservabile risponderebbe.
Una filiera crea valore rilevante e la maggior parte del margine è trattenuta da un solo attore intermedio. Ricostruisci le condizioni che rendono possibile questa ripartizione e indica due mutamenti — uno di struttura del mercato, uno di comportamento di un singolo attore — che la modificherebbero.

Attività generative

A. Il bilancio del valore. Individua un’offerta che hai smesso di usare pur giudicandola buona. Costruisci una tabella a due colonne — ciò che ricevevi, ciò che cedevi — includendo le componenti non monetarie: tempo, sforzo, rischio, apprendimento. Assegna a ogni voce un peso da 1 a 5 e calcola il bilancio prima e dopo l’abbandono. In gruppi di quattro, portate in aula i casi in cui la colonna cambiata non è quella che l’organizzazione avrebbe presidiato.

B. Il conto dei casi mancanti. Confronto critico con un sistema generativo, condotto come rilevazione quantitativa. Chiedi a un sistema generativo quindici situazioni in cui creare valore economico e creare valore sociale coincidono, e trascrivi l’elenco così com’è. Poi, e solo poi, chiedi quindici situazioni in cui i due valori divergono. Lavora sui due elenchi come su un dato: conta quante volte, nel primo, compare chi sostiene il costo e su quale orizzonte la coincidenza regge; quante situazioni del secondo appartengono agli stessi settori del primo; quante voci del primo sopravvivono alla domanda del secondo. Dai tre numeri ricava un’unica affermazione sulla forma del discorso raccolto — non sul sistema che l’ha prodotto — e confrontala con lo squilibrio che Crane e colleghi (2014) imputano al concetto: è la stessa obiezione, o un’altra?

C. Anatomia di un ecosistema. Lavora sulla configurazione qui sotto, data per ruoli funzionali e senza nomi.

Un’offerta di trasporto individuale a noleggio in ambito urbano. Vi partecipano: chi possiede e mantiene i mezzi; chi gestisce l’applicazione di prenotazione e pagamento; chi fornisce cartografia e posizionamento; chi produce i mezzi; chi ne ricicla i componenti a fine vita; chi assicura i danni a terzi; chi gestisce gli spazi di sosta; l’amministrazione che rilascia la concessione e fissa i limiti di circolazione; chi fornisce l’energia per la ricarica; chi svolge la manutenzione; un’associazione di utenti che pubblica confronti fra operatori; i gestori dei mezzi pubblici con cui il servizio si integra o compete.

Per ciascun soggetto indica che cosa deve fare perché l’offerta abbia valore per chi la usa. Applica poi la distinzione di Adner (2017): quali sono necessari alla proposta di valore e quali soltanto affiliati? Elimina i secondi e osserva che cosa resta; individua chi stabilisce le regole e chi le subisce, e discuti che cosa «co-evoluzione» nasconde qui.

Rimandi

Approfondiscono concetti qui introdotti: scambio e sue condizioni → 1.2 · bisogni, desideri, domanda → 1.3 · relazione e transazione → 2.4 · genere delle affermazioni → 3.2 · Service-Dominant Logic e assiomi → 3.4 · macromarketing → 3.5.1, → 40.1 · orientamento al mercato → 5.1 · vincoli fisici e ambiente naturale → 6.5 · cinque forze e potere contrattuale → 7.2 · ecosistemi, piattaforme, complementi → 7.5 · ricerca di mercato → cap. 8 · metriche → cap. 10 · segmentazione → cap. 16 · vantaggio competitivo e risorse → cap. 19, → 19.3 · marketing mix → cap. 22 · esperienza di significato → 23.9 · coinvolgimento nell’innovazione → 24.4, → 24.5 · brand equity → 25.3 · servizi e gap model → cap. 26, → 26.2 · potere e conflitto nel canale → 33.4 · economia delle piattaforme → 36.1 · dati personali e trasparenza → cap. 39 · stakeholder theory → 45.1 · marketing e valore d’impresa → 48.2, → 48.3.

Presuppone: cap. 1 (scambio, bisogni e desideri, definizione di marketing); cap. 2 (trasferimento delle funzioni, paradigma relazionale); cap. 3 (genere delle affermazioni, Service-Dominant Logic, livelli di analisi).

Letture di approfondimento

Zeithaml, V. A. (1988). Consumer perceptions of price, quality, and value: A means-end model and synthesis of evidence. Journal of Marketing, 52(3), 2–22. — Il riferimento sul valore percepito: parte da come le persone usano una parola e ne ricava una struttura.
Porter, M. E. (1985). Competitive advantage: Creating and sustaining superior performance. Free Press. — La catena e il sistema del valore; i capitoli sui collegamenti fra attività sono la parte meno citata e più utile.
Stabell, C. B., & Fjeldstad, Ø. D. (1998). Configuring value for competitive advantage: On chains, shops, and networks. Strategic Management Journal, 19(5), 413–437. — La critica più rigorosa alla generalizzazione della catena, condotta proponendo alternative.
Prahalad, C. K., & Ramaswamy, V. (2004). Co-creation experiences: The next practice in value creation. Journal of Interactive Marketing, 18(3), 5–14. — Le quattro condizioni nell’originale, che la divulgazione successiva ha perso; da affiancare a Grönroos e Voima (2013) sulle tre sfere.
Porter, M. E., & Kramer, M. R. (2011). Creating shared value. Harvard Business Review, 89(1–2), 62–77. — La proposta, da leggere per intero: i tre meccanismi sono più articolati di come vengono riportati.
Crane, A., Palazzo, G., Spence, L. J., & Matten, D. (2014). Contesting the value of “creating shared value”**. California Management Review, 56(2), 130–153. — Le obiezioni, con la replica nella stessa sede: entrambe le parti argomentano.
Srivastava, R. K., Shervani, T. A., & Fahey, L. (1998). Market-based assets and shareholder value: A framework for analysis. Journal of Marketing, 62(1), 2–18. — Collega l’attività di marketing ai flussi di cassa: è il fondamento del capitolo 48.
Moore, J. F. (1993). Predators and prey: A new ecology of competition. Harvard Business Review, 71(3), 75–86. — L’origine dell’ecosistema d’impresa, e un esempio di metafora che si radica prima di essere definita.