Chapter 37. CRM, Relationship, Loyalty

Obiettivi di apprendimento

Al termine di questo capitolo lo studente sarà in grado di:

• distinguere il CRM come strategia, come processo e come tecnologia, e argomentare perché un progetto deciso come acquisto di un sistema fallisce per ragioni strutturali;
• descrivere le tre componenti dell’architettura — operativa, analitica, collaborativa — e collocarle rispetto ai sistemi gestionali dell’impresa;
• ricostruire le fasi del ciclo di vita del cliente con obiettivo, leva, metrica e costo di ciascuna, ed esporre insieme la tesi della superiorità economica della ritenzione e la sua contestazione;
• distinguere fedeltà comportamentale e attitudinale, e riconoscere i casi in cui la ripetizione d’acquisto non segnala alcun legame;
• ordinare un portafoglio clienti con RFM e con modelli di valore, riconoscendone i limiti e ciò che la priorità implica per chi non la riceve;
• valutare un programma fedeltà secondo meccanica, evidenza ed effetti perversi, applicando il criterio del gruppo di controllo;
• individuare la soglia di intrusività della personalizzazione e i fattori che la spostano, e collocare la gestione dell’esperienza nel tempo rispetto all’esperienza come categoria d’offerta.

Concetti chiave

CRM strategico, operativo, analitico, collaborativo · sistemi gestionali · ciclo di vita del cliente · avvio · sviluppo · riattivazione · fedeltà comportamentale e attitudinale · fedeltà spuria e latente · RFM · portafoglio clienti · prioritizzazione dei clienti · programma fedeltà · accumulo · livelli di status · passività differita dei punti · autoselezione degli aderenti · marketing automation · pressione di contatto · orchestrazione · personalizzazione e customizzazione · rendimenti decrescenti · soglia di intrusività · paradosso privacy-personalizzazione · controllo percepito · gestione dell’esperienza del cliente

Il § 2.4 ha stabilito che il passaggio dal transazionale al relazionale non sostituisce un modello sbagliato con uno giusto ma aggiunge un secondo modello con un proprio dominio di validità, e ha rinviato qui gli strumenti con cui una relazione si gestisce. Il capitolo li tratta e nulla di più: non riespone quella materia né i limiti della retorica relazionale che il § 2.4 ha già elencato. Tre confini vanno dichiarati subito: il valore del ciclo di vita del cliente è definito e calcolato al § 10.3 e qui viene soltanto usato per decidere; l’architettura del dato è al § 9.2; l’esperienza come categoria d’offerta è al § 26.8. Nessun sistema, prodotto o fornitore viene nominato.

37.1 Il CRM come strategia prima che come sistema

Dell’espressione customer relationship management (CRM), Zablah, Bellenger e Johnston (2004) hanno censito cinque letture ricorrenti — processo, strategia, filosofia gestionale, capacità organizzativa, tecnologia — e il disaccordo non è terminologico: chi lo intende come tecnologia si aspetta che l’acquisto risolva un problema, chi lo intende come strategia si aspetta che lo renda eseguibile. Payne e Frow (2005) collocano le definizioni su un continuo che va dall’installazione di un sistema a un’accezione strategica in cui il CRM è la gestione integrata della relazione a beneficio di entrambe le parti. Questo manuale adotta la seconda:

Il CRM è l’insieme delle decisioni e dei processi con cui un’organizzazione stabilisce quali relazioni con i clienti vuole avere, le sostiene nel tempo e ne verifica il rendimento — e l’insieme dei sistemi che rendono eseguibili quelle decisioni.

L’ordine dei due termini contiene la tesi del paragrafo: il CRM fallisce quando è comprato come tecnologia e non deciso come strategia. La ragione non è di implementazione — progetti condotti male, formazione insufficiente, resistenza degli utenti sono conseguenze, non cause. È strutturale: un sistema di gestione della relazione richiede che l’organizzazione abbia deciso quali relazioni vuole avere, con chi e a quale costo, e quella decisione non è nel software. Un sistema registra, ordina e automatizza le conseguenze di una decisione; non la prende. Dove la decisione manca, codifica la pratica esistente e la rende più costosa, aggiungendo un obbligo di alimentazione a un modo di lavorare che nessuno ha rivisto (Rigby, Reichheld & Schefter, 2002, rivista manageriale; Boulding, Staelin, Ehret & Johnston, 2005). Reinartz, Krafft e Hoyer (2004) hanno riscontrato che è l’attuazione del processo di gestione della relazione a risultare associata alla prestazione, mentre la dotazione tecnologica da sola non lo è.

Tre domande vanno dunque risolte prima di qualunque scelta di sistema.

Quali clienti valgono una relazione. Non tutti, e non allo stesso modo: una relazione costa attenzione, capacità di servizio, eccezioni, dati da custodire. È una domanda di allocazione e si risolve ordinando il portafoglio (→ 37.4, → 10.3), non dichiarando che ogni cliente è importante.

Che cosa si può offrire in cambio della continuità. Se l’unica contropartita è la possibilità di acquistare ancora, non c’è scambio (→ 1.2.1) e la parola «relazione» descrive un desiderio unilaterale. Le forme legittime sono varie — condizioni migliori, priorità, conoscenza accumulata che evita di ripetere ciò che si è già detto, riduzione dello sforzo (→ 11.7) — purché la persona le riconoscerebbe come contropartita.

Chi risponde della relazione. È la domanda organizzativa, e affonda più progetti delle altre due. La relazione attraversa vendite, servizio, amministrazione, logistica, ciascuna con obiettivi propri (→ 5.6): se nessuno risponde dell’insieme, il sistema ha un proprietario e la relazione no. È anche una scelta di assetto organizzativo, con le forme e i costi che il § 5.4 espone (→ 5.4).

37.2 Architettura: sistemi gestionali, CRM operativo, analitico, collaborativo

I sistemi gestionali dell’impresa — la famiglia di applicazioni che governa amministrazione, produzione, magazzino, acquisti e personale, nota con la sigla ERP — sono nati per amministrare risorse, non relazioni. In essi il cliente è l’intestatario di un ordine o di una fattura: sono l’archivio più affidabile del fatto transazionale e non contengono quasi nulla di ciò che è accaduto intorno alla transazione.

Su questo sfondo si distinguono tre componenti funzionali. Il CRM operativo sostiene il lavoro di chi ha contatto con il cliente: opportunità di vendita, cronologia delle interazioni, richieste di assistenza, esecuzione delle campagne. È il luogo in cui il dato si genera come sottoprodotto del lavoro, e da questo dipende la sua qualità: un dato che chi lo inserisce non usa mai è un dato che nessuno cura. Il CRM analitico ricava conoscenza dal dato — ordinamento per valore, modelli di propensione, stime di abbandono, effetto incrementale di un trattamento — con i metodi del capitolo 9 (→ 9.3). Il CRM collaborativo condivide informazione fra funzioni e con l’esterno: rete di vendita, partner di canale, assistenza autorizzata. È la più delicata, perché condividere un dato di cliente con un terzo è un trattamento con un proprio regime (→ 39.2) ed è una decisione sulla proprietà della relazione (→ 33.4).

Le tre non sono indipendenti: l’analitico senza l’operativo non ha dati, l’operativo senza l’analitico accumula senza imparare, il collaborativo senza governo moltiplica le copie dello stesso cliente. Qui compare il problema ricorrente di ogni progetto: il dato è frammentato fra sistemi nati per scopi diversi, e la sua unificazione — insieme alla decisione su quando due registrazioni si riferiscono alla stessa persona — è il costo nascosto dell’iniziativa. La materia è al § 9.2 e non si riespone; va però registrato che è una voce di costo e una decisione di significato, non un’attività tecnica a valle (→ 9.2.3, → 9.2.4).

37.3 Il ciclo di vita del cliente

Questo paragrafo è la sede in cui il manuale tratta il ciclo di vita del cliente; i capitoli che vi ricorrono rimandano qui.

L’idea che una relazione di scambio attraversi stadi con logiche diverse è stata formalizzata da Dwyer, Schurr e Oh (1987), che ne distinguono cinque — consapevolezza, esplorazione, espansione, impegno, dissoluzione — osservando che ciò che è appropriato in uno stadio è dannoso in un altro. La versione gestionale che segue ne mantiene l’intuizione: in ciascuna fase cambiano l’obiettivo, la leva, la metrica e il costo.

Fase	Obiettivo	Leva principale	Metrica	Costo
Acquisizione	portare a un primo acquisto chi non ha comprato	notorietà, riduzione del rischio percepito, prova	costo di acquisizione, conversione (→ 10.3.1)	il più alto per cliente, crescente al margine
Avvio	far ottenere il primo risultato utile	istruzione all’uso, assistenza, conferma della scelta (→ 11.5.2)	tempo al primo uso completo, abbandono precoce	contenuto, concentrato in poche settimane
Sviluppo	ampliare quota di spesa e ampiezza dell’offerta usata	offerta complementare, passaggio di livello, condizioni	quota di portafoglio, margine per cliente	medio, con rischio di pressione eccessiva (→ 37.6)
Mantenimento	rendere non necessaria una nuova valutazione	qualità costante, servizio, riconoscimento	ritenzione e abbandono (→ 10.3.2)	basso per cliente, rilevante in aggregato
Riattivazione o uscita	far tornare chi è inattivo, o chiudere senza danno	una ragione nuova; un’uscita non ostile	tasso di ritorno, costo per cliente riattivato	alto se la causa dell’uscita non è stata rimossa

37.3.1 La ritenzione non è automaticamente più redditizia dell’acquisizione

La proposizione secondo cui trattenere rende più che acquisire circola come se fosse una legge. Non lo è.

La tesi classica. Reichheld e Sasser (1990) sostennero che nei servizi la riduzione dell’abbandono produce effetti sul risultato economico sproporzionati rispetto all’entità della riduzione. È la tesi classica, e va detto che non è mai stata pubblicata in sede referata: comparve su una rivista manageriale. L’argomento è solido nella struttura: chi già ci conosce richiede meno spesa informativa, acquista più spesso, costa meno da servire perché ha imparato a usare l’offerta, e talvolta porta altri clienti.

La contestazione. Ciascuno di quei passaggi è un’ipotesi verificabile, e la verifica non l’ha confermata in generale. Reinartz e Kumar (2000), su dati di clienti in contesti non contrattuali, hanno mostrato che i clienti di lunga durata non sono automaticamente i più redditizi: alcuni sono duraturi e costosi da servire, altri brevi e altamente profittevoli. Il risultato sulla sensibilità al prezzo e sui costi di servizio — non risultano né meno sensibili al prezzo né meno onerosi — è stabilito in Reinartz e Kumar (2003), Journal of Marketing, 67(1), 77–99; l’articolo del 2002 ne è la divulgazione su rivista manageriale. Si aggiunge l’effetto di composizione del § 10.3.2 (Fader & Hardie, 2010). Quanto al rapporto numerico fra i due costi, il § 2.4.3 lo ha già trattato: non è una costante, i moltiplicatori che circolano non hanno statuto di legge, la stima va fatta caso per caso.

Da che cosa dipende. Dalla categoria e dalla frequenza d’acquisto; dal margine per transazione, perché con margini sottili il costo di qualunque trattenimento assorbe il valore che protegge; dal fatto che servire costi davvero meno con l’anzianità; dai costi di cambiamento (→ 36.5.3); e dalla natura contrattuale o meno del rapporto. La domanda corretta non è «ritenzione o acquisizione», ma: a quale costo marginale si ottiene l’unità aggiuntiva di margine da ciascuna delle due parti? (→ 47.3).

37.3.2 Fedeltà comportamentale e fedeltà attitudinale

Dick e Basu (1994) leggono la fedeltà come rapporto fra due dimensioni: la ripetizione d’acquisto, comportamento osservabile, e l’atteggiamento relativo, cioè quanto la persona preferisce quell’offerta rispetto alle alternative che conosce. Incrociandole si ottengono quattro condizioni. La fedeltà vera unisce preferenza alta e riacquisto alto. La fedeltà spuria è riacquisto alto con preferenza bassa: si ricompra per abitudine, per assenza di alternative accessibili, per vincolo contrattuale, o perché andarsene costa. La fedeltà latente è preferenza alta con riacquisto basso: disponibilità, prezzo o sforzo lo impediscono. L’ultima condizione è l’assenza di fedeltà. Oliver (1999) articolerà poi il percorso in stadi — cognitivo, affettivo, conativo, d’azione — ciascuno vulnerabile in modo diverso.

Confondere le due fedeltà porta a scambiare l’inerzia o l’assenza di alternative per un legame, e il dato di vendita non permette di distinguerle: fedeltà vera e spuria producono lo stesso fatturato. La differenza emerge solo quando il costo di uscita si riduce — entra un concorrente, una norma impone la portabilità, la disdetta si semplifica — e a quel punto la scoperta è tardiva. Le due condizioni richiedono interventi opposti: la spuria si affronta dando una ragione per preferire, la latente rimuovendo un ostacolo (→ 11.7). Il confine con la cattura è dichiarato al § 2.4.4 ed è insieme economico ed etico (→ 26.9).

37.4 Segmentazione per valore: RFM, modelli di CLV, portafoglio clienti

Una distinzione preliminare. Il capitolo 16 tratta la segmentazione come decisione d’offerta: dividere un mercato in gruppi per stabilire che cosa offrire a chi, fino al caso limite in cui il segmento coincide con la persona (→ 16.7). Qui l’oggetto è diverso: ordinare i clienti che si hanno già secondo il valore che generano, per decidere quanto investire su ciascuno. La prima partiziona un mercato in larga parte non ancora acquisito, la seconda un portafoglio esistente. Confonderle produce un errore preciso: progettare l’offerta sul profilo dei clienti migliori, che è una conferma di sé e non una scoperta (→ 16.6).

37.4.1 RFM

Il metodo RFM ordina i clienti su tre variabili ricavabili dalle sole transazioni: la recenza dell’ultimo acquisto, la frequenza in un periodo, il valore monetario cumulato. Ciascun cliente riceve un punteggio su ciascuna, e la combinazione definisce una cella.

Funziona nonostante la semplicità perché usa dati che esistono già, perché la recenza è nei contesti non contrattuali l’indicatore più informativo sul fatto che il cliente sia ancora attivo, e perché le tre variabili non sono ridondanti.

I limiti sono altrettanto netti. È retrospettivo: descrive ciò che è accaduto e non prevede, e un cliente in una cella alta può essere uscito ieri senza dirlo. Usa il fatturato e non il margine, e ignora il costo di servire. I confini delle celle sono convenzionali. Soprattutto, non distingue chi acquista poco perché è piccolo da chi acquista poco perché acquista altrove: la quota di portafoglio non è nei dati. Fader, Hardie e Lee (2005) hanno mostrato come collegare le variabili RFM a una stima formale del valore futuro, che è il modo corretto di superarne il carattere retrospettivo.

37.4.2 Usare il CLV per decidere

Il valore del ciclo di vita del cliente è definito e calcolato al § 10.3, sede canonica, con le sue assunzioni e le direzioni in cui ciascuna sbaglia. Qui interessa che cosa consente di decidere: quanto si può spendere per acquisire, perché il confronto fra valore atteso e costo di acquisizione stabilisce un tetto, e un cliente il cui valore è inferiore a quanto è costato distrugge valore per quanto fedele sia; quanto si può spendere per trattenere, che non è l’intero valore ma il valore a rischio moltiplicato per la probabilità che l’intervento cambi l’esito (→ 9.3.4); e come distribuire la capacità di servizio. Vale integralmente l’avvertenza del § 10.3.5 sulla profezia che si autoavvera, e non si riespone (→ 10.3.5, → 9.7.5).

37.4.3 Il portafoglio come insieme con un profilo di rischio

Un portafoglio clienti non è la somma dei suoi clienti: è una composizione, e due portafogli di pari valore possono avere rischi molto diversi. La concentrazione su pochi clienti grandi è insieme redditizia e fragile: il costo di servire per unità di ricavo è basso, ma la perdita di uno solo sposta il risultato. Johnson e Selnes (2004) propongono di gestirlo come insieme di relazioni di tipi diversi, la cui stabilità dipende dal mix e non dal valore medio: il criterio non è massimizzare il valore atteso ma scegliere la composizione che si è in grado di sostenere (→ 48.4).

37.4.4 Il punto scomodo

Segmentare per valore significa servire alcuni clienti meglio di altri. Homburg, Droll e Totzek (2008) hanno riscontrato che la prioritizzazione dei clienti è associata a risultati migliori, ma non incondizionatamente, e che comporta costi: chi non riceve priorità se ne accorge, e il confronto fra trattamenti è oggi facilmente osservabile.

La differenziazione è legittima e va decisa consapevolmente, non subita: stabilendo in anticipo che cosa si differenzia — tempo di risposta, accesso a condizioni, interlocutore dedicato — e che cosa non si differenzia mai: sicurezza, correttezza dell’informazione, dignità del trattamento, accesso a ciò che è essenziale. Dove il criterio di valore esclude sistematicamente categorie di persone da un servizio necessario, non è efficienza ma una decisione di targeting con conseguenze sociali (→ 17.5).

37.5 Programmi fedeltà: meccaniche, evidenza, effetti perversi

Questo paragrafo è la sede in cui il manuale tratta i programmi fedeltà; i capitoli che vi ricorrono rimandano qui.

Un programma fedeltà è un dispositivo strutturato che attribuisce benefici a chi concentra nel tempo i propri acquisti presso la stessa organizzazione, in cambio della propria identificazione.

37.5.1 Le meccaniche e ciò che ciascuna produce

L’accumulo assegna punti proporzionali alla spesa, convertibili in un premio. L’effetto non è uniforme nel tempo: cresce all’avvicinarsi della soglia, secondo il gradiente verso l’obiettivo documentato da Kivetz, Urminsky e Zheng (2006), che osservarono accelerazione degli acquisti in prossimità del premio e rallentamento subito dopo.

I livelli di status dividono gli aderenti in ranghi con trattamenti diversi: producono un beneficio posizionale che costa poco e si sente molto, ma il suo valore dipende da quanti restano fuori, e allargare il livello superiore distrugge ciò che si sta distribuendo (Drèze & Nunes, 2009).

Il riconoscimento — ricordare, non far ripetere ciò che si è già detto, dare precedenza senza contropartita materiale — è la meccanica meno costosa e meno imitabile, e l’unica che richiede che il sistema operativo del § 37.2 sia usato al punto di contatto. I vantaggi immediati — sconto alla cassa, spedizione inclusa, condizione riservata — sono certi e non generano obbligazioni future, ma sono una riduzione di prezzo e vanno valutati come tale (→ 27.4).

37.5.2 L’evidenza

Va esposta con precisione, perché è più sobria di quanto la diffusione dei programmi lasci supporre. Dowling e Uncles (1997), su una rivista manageriale, argomentarono che nei mercati ad acquisto ripetuto, dove il comportamento normale è distribuire gli acquisti fra più marche, i programmi difficilmente modificano la struttura sottostante del comportamento; Sharp e Sharp (1997) misurarono gli scostamenti dai modelli attesi di riacquisto e ne trovarono alcuni, limitati. Il risultato metodologicamente più importante è quello di Leenheer, van Heerde, Bijmolt e Smidts (2007): confrontare aderenti e non aderenti sopravvaluta l’effetto, perché aderisce chi già acquistava di più, e tenendo conto dell’autoselezione l’effetto sulla fedeltà comportamentale si riduce sensibilmente. Liu (2007) riscontrò variazioni maggiori fra i clienti leggeri che fra quelli assidui, e le sintesi disponibili convergono su una lettura prudente (Bijmolt, Dorotic & Verhoef, 2010).

Tre affermazioni sono difendibili. I programmi cambiano il comportamento meno di quanto ci si aspetti. Spesso premiano chi sarebbe rimasto comunque, trasferendo margine senza acquisire nulla. E il loro effetto è più forte sulla quota di spesa che sulla ritenzione: spostano una parte degli acquisti di chi già c’era, più di quanto trattengano chi stava per andarsene.

37.5.3 Gli effetti perversi

Il costo dei punti è una passività differita. I punti non convertiti sono un’obbligazione il cui onere ricade in un esercizio futuro e la cui stima dipende da ipotesi sul tasso di conversione: un costo che la contabilità vede e che il marketing spesso non guarda.

L’aspettativa si estende. Un beneficio concesso diventa una condizione acquisita, e ridurlo è percepito come una perdita, valutata in modo asimmetrico rispetto a un guadagno di pari entità (→ 12.6).

Seleziona clientela sensibile al vantaggio. Il meccanismo attrae più intensamente chi calcola il beneficio, cioè chi è più disposto a spostarsi verso chi offre di più: il contrario dell’intento dichiarato.

È difficile interromperlo senza danno. Chiuderlo significa togliere qualcosa a chi ha accumulato e perdere l’identificazione su cui poggia il resto: avviare e chiudere non sono simmetrici. E un programma efficace è imitabile in una stagione: quando tutti ne hanno uno, il costo resta a tutti e il vantaggio a nessuno (→ 19.5).

37.5.4 Il criterio

Un programma è giustificato se produce almeno una di due cose. Dati utilizzabili: l’identificazione rende possibili misure e trattamenti altrimenti impraticabili, e i dati così ottenuti sono dati di prima parte, con il regime che ne consegue (→ 39.4, → 39.2). Oppure un cambiamento di comportamento misurabile, dove misurabile significa stimato con un gruppo di controllo (→ 8.5): confrontare aderenti e non aderenti misura l’autoselezione, non l’effetto (→ 9.3.4). Se non produce né l’una né l’altra cosa, il programma è uno sconto differito, e va confrontato con uno sconto immediato di pari costo, più semplice da amministrare e privo di passività.

37.6 Marketing automation e orchestrazione dei contatti

Si chiama marketing automation l’esecuzione di sequenze di contatto predefinite, attivate da eventi osservabili e condizionate allo stato del destinatario, senza una decisione individuale per ciascun invio.

Che cosa si automatizza bene. Le sequenze condizionate con innesco chiaro e contenuto stabile — conferme, istruzioni d’uso, promemoria, riattivazioni; i compiti ripetitivi ad alto volume, dove l’errore è verificabile; la scelta del momento e del canale, dove la regola è stimabile su dati.

Che cosa si automatizza male. Il giudizio su ciò che è opportuno: una riattivazione inviata a chi ha appena presentato un reclamo o comunicato un evento personale è un errore che la regola non vede, perché conosce l’ultimo acquisto e non la situazione. Il tono, che dipende dal contesto più che dal segmento. E le eccezioni, cioè proprio i casi in cui la relazione si decide. Ne segue una regola: automatizzare il frequente e riservare la capacità umana al raro è efficiente; automatizzare il raro perché è raro produce danni sproporzionati al risparmio.

La pressione di contatto. Ogni messaggio ha un costo per il destinatario — attenzione, interruzione, decisione di ignorarlo o di sottrarsi — e quel costo non compare nel conto di nessuna campagna. Da qui il fenomeno centrale del paragrafo: l’ottimizzazione per campagna produce un sovraccarico che nessuna campagna singola causerebbe. Se ciascuna iniziativa massimizza la propria risposta scegliendo il momento migliore per sé, la somma dei momenti migliori è una frequenza che nessuno ha deciso. È un problema di coordinamento, non di contenuto: si risolve stabilendo un tetto di contatti per persona e per periodo, una gerarchia di priorità fra iniziative concorrenti e una regola su chi cede il passo. La relazione fra frequenza e risposta non è monotòna e dipende dalla coerenza fra mezzo e messaggio (Godfrey, Seiders & Voss, 2011). Si aggiunge un problema di misura: la risposta rilevata per campagna non registra la disiscrizione né la disattenzione progressiva, costi scaricati sulle campagne future (→ 10.1). È il meccanismo che il § 29.10.1 descrive dal lato di chi prospetta, visto qui dall’interno di una sola organizzazione (→ 29.10.1).

Orchestrazione è il nome della soluzione: decidere, per ciascuna persona e ciascun momento, quale fra i contatti possibili sia quello da fare, ammesso che ce ne sia uno. Richiede una gerarchia di obiettivi, non una sequenza per campagna.

Due rimandi obbligati. Il regime dei contatti — base giuridica, consenso, opposizione, profilazione, comunicazioni non sollecitate — è al § 39.2, e non è un adempimento a valle ma un vincolo di progettazione della sequenza; un’interfaccia che rende il rifiuto più faticoso dell’adesione ricade nel § 39.7. L’impiego di sistemi generativi per produrre il contenuto delle sequenze ha usi e modi tipici di sbagliare esposti al § 9.5, con la responsabilità editoriale al § 31.8.

37.7 Personalizzazione: rendimenti, soglia di intrusività, paradosso privacy-personalizzazione

Questo paragrafo è la sede in cui il manuale tratta la personalizzazione; i capitoli che vi ricorrono rimandano qui.

37.7.1 Che cosa si personalizza

Cinque oggetti, con costi e rischi diversi: il contenuto (che cosa si mostra e in quale ordine), l’offerta (quale assortimento, quali condizioni), il momento, il canale e il prezzo, quest’ultimo trattato altrove perché è insieme decisione di prezzo e questione di equità percepita (→ 27.5, → 27.9). Va poi distinta la personalizzazione, in cui decide l’organizzazione sulla base di ciò che sa, dalla customizzazione, in cui sceglie la persona (Arora et al., 2008): hanno effetti opposti sul controllo percepito.

37.7.2 Rendimenti decrescenti e soglia di intrusività

La pertinenza cresce rapidamente con le prime informazioni — categoria d’interesse, lingua, mercato, fase del percorso — e poi sempre più lentamente, perché ogni dato aggiuntivo migliora poco la previsione mentre aumenta molto ciò che si rivela di sapere. I rendimenti della personalizzazione sono decrescenti nella quantità di informazione impiegata, mentre il costo — economico, di rischio e di fiducia — è crescente. Esiste dunque un ottimo interno, che non coincide con il massimo dell’informazione disponibile.

Oltre un certo punto la personalizzazione smette di segnalare pertinenza e comincia a rivelare quanto si sa della persona, producendo disagio e rifiuto. White, Zahay, Thorbjørnsen e Shavitt (2008) hanno osservato che sollecitazioni fortemente personalizzate possono ridurre la risposta quando non è evidente perché chi scrive dovrebbe disporre di quelle informazioni; Aguirre, Mahr, Grewal, de Ruyter e Wetzels (2015) hanno mostrato che lo stesso messaggio produce effetti opposti secondo che la raccolta sia stata dichiarata o non manifesta. La soglia non dipende dal grado di personalizzazione soltanto, ma dalla ricostruibilità della sua origine.

37.7.3 Il paradosso privacy-personalizzazione

Le persone dichiarano di attribuire grande importanza alla protezione dei propri dati e si comportano in modo da ottenere i benefici che derivano dal conferirli: preoccupazione dichiarata e comportamento osservato divergono sistematicamente (Norberg, Horne & Horne, 2007). Questa è la regolarità osservata, ed è ben documentata.

L’interpretazione è contesa. Una lettura sostiene che le dichiarazioni siano poco informative, perché rispondere a una domanda sulla privacy non ha costo mentre rinunciare a un beneficio sì. Una seconda, che la decisione venga presa in condizioni di incertezza — conseguenze remote e diffuse, beneficio immediato e certo — e sia dipendente dal contesto e malleabile da chi progetta l’interfaccia (Acquisti, Brandimarte & Loewenstein, 2015). Una terza, che l’architettura delle scelte non consenta di esprimere la preferenza, perché l’alternativa al conferimento è spesso la rinuncia al servizio (→ 39.7). La rassegna della letteratura conclude che nessuna delle tre è stabilita (Kokolakis, 2017).

Per chi decide la conseguenza è netta: il paradosso non è un’autorizzazione. «Dicono una cosa e ne fanno un’altra, dunque possiamo procedere» è un passaggio logico invalido, e dove l’ordinamento richiede una base giuridica valida il comportamento osservato non ne costituisce una (→ 39.2).

37.7.4 I fattori che spostano la soglia

Quattro fattori la spostano, e vanno considerati insieme. La sensibilità del dato: salute, condizione economica, convinzioni, situazione familiare sono categorie sulle quali la reazione è più intensa e il regime normativo più stringente (→ 39.2). La plausibilità della fonte: un dato conferito dalla persona o generato in un’interazione con noi è ricostruibile, un dato inferito o acquistato da terzi no, e produce l’effetto peggiore proprio quando è accurato (→ 8.6.1, → 9.2.1). Il controllo percepito, cioè la possibilità di vedere, correggere e limitare ciò che si sa di sé: Tucker (2014) ha osservato che, dopo un aumento del controllo concesso sulle impostazioni, l’efficacia degli annunci personalizzati risultava maggiore — controllo ed efficacia non stanno necessariamente in rapporto inverso. E il beneficio evidente: una personalizzazione che riduce lo sforzo è accettata più facilmente di una che serve soltanto a vendere meglio (→ 11.7). Caso a sé è l’inferenza sul non dichiarato, trattata al § 39.7.1.

37.7.5 La soglia non è una costante universale

Le aspettative di riservatezza e le norme sociali su che cosa sia un contatto commerciale accettabile variano fra mercati: con il regime di regolazione, con il livello di fiducia nelle imprese e nelle istituzioni, con le convenzioni culturali su ciò che appartiene alla sfera privata. Ricerche comparate hanno documentato differenze consistenti fra paesi (Milberg, Smith & Burke, 2000; Bellman, Johnson, Kobrin & Lohse, 2004). Ne segue che una pratica accettabile in un mercato può risultare intrusiva in un secondo e illecita in un terzo: sono i tre confini — lecito, legittimo, accettabile — che il § 39.1.4 fissa come termini tecnici e che qui si anticipano. Trasferire una regola di personalizzazione senza riverificarli tutti e tre è uno degli errori più frequenti dell’internazionalizzazione (→ 21.8, → 39.1.4). Infine, una personalizzazione che differenzia sistematicamente il trattamento può produrre esclusione anche senza intenzione (→ 39.6).

37.8 Customer experience management

Il confine, dichiarato subito. Il § 26.8 è la sede canonica dell’esperienza come categoria d’offerta: che cosa si vende e per che cosa il cliente paga. Il § 26.7 è la sede canonica del recupero dopo un fallimento singolo. Questo paragrafo tratta un terzo oggetto: la gestione dell’esperienza attraverso i punti di contatto e nel tempo, la cui unità non è l’episodio ma la relazione lungo la sua durata. Si può vendere un’esperienza nel senso del § 26.8 e gestirla male nel senso del § 37.8, e viceversa.

La gestione dell’esperienza del cliente è l’insieme delle decisioni con cui un’organizzazione progetta, governa e misura ciò che accade a una persona in tutti i punti in cui entra in contatto con essa, per l’intera durata del rapporto (Verhoef et al., 2009). Homburg, Jozić e Kuehnl (2017) argomentano che è una capacità organizzativa e un orientamento diffuso, non un metodo: è la ragione per cui i progetti che la trattano come una sequenza di strumenti producono diagnosi corrette e nessun cambiamento.

La mappatura dei punti di contatto. Il customer journey come costrutto di comportamento è al § 11.6, sede canonica, e non viene qui riesposto; qui diventa strumento di governo: enumerare i punti e attribuire a ciascuno un proprietario, una regola e una misura. La classificazione per titolarità è quella del § 11.6, e va tenuta distinta dalla titolarità degli spazi di comunicazione e dagli strati di presenza (→ 30.5, → 30.5.1): la prima riguarda vendita e servizio, la seconda visibilità.

Due proprietà rendono il governo difficile. La prima: l’esperienza nel tempo non è la somma degli episodi, per le ragioni esposte ai §§ 12.2 e 12.9; ottimizzare ogni singolo contatto non produce quindi automaticamente una buona esperienza complessiva. La seconda, più importante: l’esperienza attraversa funzioni che rispondono a obiettivi diversi (→ 5.6). La vendita risponde della conversione, l’assistenza del costo per contatto, la logistica del costo di consegna: ciascuna ottimizza il proprio indicatore e il risultato è una sequenza che nessuno ha progettato. La gestione dell’esperienza è dunque un problema organizzativo prima che di metodo: richiede che qualcuno risponda dell’insieme e abbia l’autorità di arbitrare fra obiettivi funzionali legittimi e in conflitto. Senza quella condizione, la mappa produce una diagnosi che nessuno può eseguire.

La misura rimanda al capitolo 10: NPS e CES sono definiti e discussi al § 10.7, lo sforzo del cliente al § 11.7. Vale qui l’avvertenza del § 10.7.3: una metrica sintetica singola non basta. Va accompagnata da misure di comportamento (ritenzione, quota di spesa, riacquisto), di processo (tempi, passaggi, ripetizioni) e di esito per la persona. E un indicatore aggregato sull’intera base nasconde ciò che si cerca: il punto in cui l’esperienza si rompe, e per chi.

Sintesi del capitolo

Il CRM è anzitutto una decisione strategica e solo in seconda battuta un sistema informativo. La tesi del capitolo è che i progetti falliscono quando sono comprati come tecnologia anziché decisi come strategia, per una ragione strutturale: gestire relazioni richiede di stabilire quali relazioni si vogliono, con chi e a quale costo, e quella decisione non è nel software. Tre domande la compongono: quali clienti valgono una relazione, che cosa si può offrire in cambio della continuità, chi risponde della relazione quando essa attraversa funzioni diverse. L’architettura si articola in una componente operativa, una analitica e una collaborativa; il loro rapporto con i sistemi gestionali espone la frammentazione del dato, la cui riconciliazione è il costo nascosto di ogni progetto.

Il ciclo di vita del cliente distingue acquisizione, avvio, sviluppo, mantenimento e riattivazione o uscita, e in ciascuna fase cambiano obiettivo, leva, metrica e costo. Due precisazioni ne governano l’uso. La ritenzione non è automaticamente più redditizia dell’acquisizione: la tesi classica è solida nella struttura, la verifica su dati di clienti non l’ha confermata in generale, e l’esito dipende da categoria, margine, struttura dei costi e natura contrattuale del rapporto. E la fedeltà comportamentale non coincide con quella attitudinale: il riacquisto può nascere da inerzia, mancanza di alternative o costo di uscita, e la differenza emerge tardi, quando quel costo si riduce.

Il portafoglio si ordina con RFM — informativo ma retrospettivo — e con modelli di valore, che il capitolo usa per decidere e non ridefinisce; ordinarlo per valore significa servire alcuni meglio di altri, il che è legittimo se deciso, con limiti che non sono commerciali. I programmi fedeltà cambiano il comportamento meno di quanto si creda e agiscono più sulla quota di spesa che sulla ritenzione: si giustificano se producono dati utilizzabili o un cambiamento misurato con un gruppo di controllo, altrimenti sono uno sconto differito. L’automazione richiede di governare la pressione di contatto, che è un problema di coordinamento; la personalizzazione ha rendimenti decrescenti e una soglia di intrusività che varia fra mercati; la gestione dell’esperienza nel tempo è, prima di tutto, un problema organizzativo.

Domande di verifica

Di richiamo

• Enuncia la tesi del § 37.1 sul fallimento dei progetti di CRM, spiega in che senso la ragione è strutturale e non di implementazione, ed elenca le tre domande preliminari.
• Descrivi le tre componenti dell’architettura di CRM e indica per ciascuna che cosa accade quando è presente da sola.
• Elenca le fasi del ciclo di vita del cliente e indica per ciascuna obiettivo, leva, metrica e costo.
• Definisci fedeltà comportamentale e fedeltà attitudinale, enuncia le quattro condizioni che ne derivano e spiega perché il dato di vendita non permette di distinguerle.

Di applicazione

• Un’organizzazione afferma che trattenere rende più che acquisire e sposta l’intero budget sulla ritenzione. Ricostruisci la tesi classica e la sua contestazione, indica quali informazioni servirebbero per decidere nel suo caso e riformula la domanda di allocazione.
• Un portafoglio è ordinato per RFM e le celle più alte ricevono un’iniziativa di trattenimento. Individua tre limiti dell’ordinamento che potrebbero renderla inefficace e, per ciascuno, il dato aggiuntivo che lo correggerebbe.
• Un programma fedeltà mostra che gli aderenti spendono più dei non aderenti, e la direzione lo legge come prova di efficacia. Spiega perché il confronto non regge, progetta la misura corretta indicando il gruppo di controllo, e stabilisci quale esito ti farebbe concludere che si tratta di uno sconto differito.
• Un’impresa attiva in tre mercati usa la stessa regola di personalizzazione e riceve reazioni molto diverse. Applica i fattori del § 37.7.4 per formulare tre ipotesi sulla causa, indica per ciascuna un’osservazione che la confermerebbe, e stabilisci quale verifica va fatta per prima.

Attività generative

A. Il programma che forse non serve — simulazione di decisione con disegno sperimentale, gruppi di quattro, novanta minuti, senza sistemi generativi. Il docente consegna la descrizione funzionale di un programma fedeltà in una categoria a basso margine: meccanica, beneficio, dati raccolti, costo stimato. Ogni gruppo decide se mantenerlo, modificarlo o chiuderlo, e progetta la misura che lo giustificherebbe: chi entra nel gruppo di controllo, come si evita che sia autoselezionato, quale grandezza si osserva, per quanto tempo, quale risultato porterebbe a chiudere. Poi scrive la lettera con cui comunicherebbe la chiusura a chi ha accumulato punti. Consegnate disegno e lettera, più mezza pagina: quale delle due è stata più difficile da scrivere, e che cosa dice questo del § 37.5.3.

B. Diario della pressione di contatto — rilevazione osservativa individuale, due settimane, senza sistemi generativi. Registrate su una griglia costruita prima di cominciare ogni comunicazione commerciale ricevuta: canale, categoria di mittente (organizzazione da cui avete acquistato, da cui vi siete solo informati, con cui non avete rapporti), motivo apparente dell’invio, grado di personalizzazione, e la vostra reazione su una scala definita in anticipo. Al termine calcolate la frequenza per mittente e individuate il punto in cui la reazione cambia segno. Consegnate la griglia e una pagina su due domande: in quali casi potevate ricostruire perché quel mittente disponeva di quell’informazione, e in quali no; e che cosa avrebbe dovuto fare un mittente per abbassare la pressione senza ridurre il numero dei propri messaggi.

C. La soglia, messa alla prova — esercizio di formulazione con confronto critico su un sistema generativo, in coppia, due sessioni. Scrivete quattro versioni dello stesso messaggio di riattivazione rivolto a un cliente inattivo, a livelli crescenti di inferenza: la prima usa solo ciò che il cliente ha dichiarato, l’ultima un’inferenza su un bisogno mai manifestato. Sottoponetele a un sistema generativo, con la stessa richiesta e per un numero di ripetizioni fissato in anticipo, chiedendo di valutarle dal punto di vista di chi le riceve; registrate richieste e risposte per esteso. Poi fate valutare le stesse versioni da cinque persone reali, con la medesima domanda. Consegnate versioni, giudizi e una pagina: dove il sistema ha collocato la soglia rispetto alle persone, e che cosa implica quello scarto per chi affidasse a un sistema il compito di decidere quanto personalizzare (→ 9.5).

Rimandi

Approfondiscono concetti qui introdotti: condizioni dello scambio → 1.2.1 · transazionale, relazionale, cattura → 2.4, 2.4.4 · assetti organizzativi → 5.4 · marketing e altre funzioni → 5.6 · gruppi di controllo → 8.5 · dati di intento → 8.6.1 · architettura del dato e identità → 9.2 · modelli di risposta ed effetto incrementale → 9.3, 9.3.4 · IA generativa nella funzione → 9.5 · qualità di una metrica → 10.1 · acquisizione, ritenzione, abbandono, CLV → 10.3 · NPS e CES → 10.7 · post-acquisto → 11.5 · customer journey → 11.6 · sforzo del cliente → 11.7 · memoria ed esperienza → 12.2, 12.9 · avversione alla perdita → 12.6 · segmentazione d’offerta → cap. 16, 16.7 · targeting e responsabilità → 17.5 · meccanismi di isolamento → 19.5 · standardizzazione e adattamento → 21.8 · promessa e qualità del servizio → 26.2 · service recovery → 26.7 · esperienza come categoria d’offerta → 26.8 · progettazione etica → 26.9 · sconti → 27.4 · discriminazione di prezzo e prezzo personalizzato → 27.5, 27.9 · tragedia dell’attenzione → 29.10.1 · strati di presenza → 30.5.1 · IA co-autrice → 31.8 · potere di canale → 33.4 · marca commerciale → 34.3.3 · costi di cambiamento → 36.5.3 · dati personali, consenso, profilazione → 39.2 · lecito, legittimo, accettabile → 39.1.4 · dati di prima parte → 39.4 · esclusione algoritmica → 39.6 · dark pattern → 39.7 · anticipazione predittiva del bisogno → 39.7.1 · allocazione del budget → 47.3 · customer equity → 48.4.

Presuppone: il § 2.4, che passa qui la materia della relazione; il § 10.3 per il valore del ciclo di vita del cliente, qui usato e non ridefinito; il § 11.6 per il customer journey; il § 9.2 per l’architettura del dato.

Letture di approfondimento

• Payne, A., & Frow, P. (2005). A strategic framework for customer relationship management. Journal of Marketing, 69(4), 167–176. — Il CRM su un continuo da tecnologico a strategico. Da leggere per primo.
• Dwyer, F. R., Schurr, P. H., & Oh, S. (1987). Developing buyer-seller relationships. Journal of Marketing, 51(2), 11–27. — L’origine della lettura per stadi della relazione, dissoluzione compresa.
• Dick, A. S., & Basu, K. (1994). Customer loyalty: Toward an integrated conceptual framework. Journal of the Academy of Marketing Science, 22(2), 99–113. — Fedeltà comportamentale e attitudinale, e le quattro condizioni che ne derivano.
• Reinartz, W., & Kumar, V. (2002). The mismanagement of customer loyalty. Harvard Business Review, 80(7), 86–94. — Rivista manageriale, non referata: è la divulgazione dell’argomento che scardina l’equazione fra durata del rapporto e redditività. L’evidenza sta nei due articoli referati degli stessi autori, Journal of Marketing 64(4) del 2000 e Journal of Marketing Research 40(1) del 2003.
• Dowling, G. R., & Uncles, M. (1997). Do customer loyalty programs really work? Sloan Management Review, 38(4), 71–82. — La domanda posta prima che i programmi diventassero universali. Rivista manageriale, non referata: l’evidenza sistematica è in Leenheer et al. (2007) e nella sintesi di Bijmolt et al. (2010).
• Bijmolt, T. H. A., Dorotic, M., & Verhoef, P. C. (2010). Loyalty programs: Generalizations on their adoption, effectiveness and design. Foundations and Trends in Marketing, 5(4), 197–258. — Che cosa si può affermare, e a quali condizioni.
• Aguirre, E., Mahr, D., Grewal, D., de Ruyter, K., & Wetzels, M. (2015). Unraveling the personalization paradox. Journal of Retailing, 91(1), 34–49. — Perché lo stesso messaggio personalizzato funziona o si ritorce contro.
• Acquisti, A., Brandimarte, L., & Loewenstein, G. (2015). Privacy and human behavior in the age of information. Science, 347(6221), 509–514. — Incertezza, contesto e malleabilità nelle decisioni sui dati personali.