Chapter 35. Supply Chain and Marketing Logistics

Obiettivi di apprendimento

Al termine di questo capitolo lo studente sarà in grado di:

• argomentare perché la catena di fornitura è una leva di marketing, distinguendo il flusso fisico dalla funzione di canale trattata al § 33.1.2;
• scomporre il livello di servizio logistico nelle sue dimensioni, spiegare perché il costo cresce più che proporzionalmente all’avvicinarsi del servizio perfetto e derivarne la regola di differenziazione per segmento;
• spiegare a che cosa servono le scorte, quali voci compongono il loro costo pieno, e applicare l’aggregazione del rischio alla scelta fra centralizzare e distribuire i magazzini;
• definire l’effetto bullwhip, esporne le quattro cause e associare a ciascuna la contromisura;
• distinguere il problema della tracciabilità dalle tecnologie che lo affrontano, e valutare che cosa un registro condiviso e non modificabile garantisce e che cosa no;
• descrivere i flussi inversi, ordinare le opzioni di recupero di valore e spiegare perché non si progettano come i diretti;
• classificare le fonti di rischio di filiera, elencare le leve di resilienza e riconoscere che il grado di resilienza è una decisione di rischio, non di efficienza.

Concetti chiave

Catena di fornitura · logistica di marketing · flusso fisico · livello di servizio logistico · disponibilità, tempo, affidabilità, flessibilità, informazione · costo pieno delle scorte · scorta di sicurezza · aggregazione del rischio · modi di trasporto · effetto bullwhip · condivisione del dato di vendita finale · tracciabilità · integrità e veridicità del dato · logistica inversa · gerarchia del recupero di valore · rischio di filiera · resilienza · ridondanza, flessibilità, visibilità, scorte strategiche

35.1 La catena di fornitura come leva di marketing

Una catena di fornitura è l’insieme delle organizzazioni collegate da flussi di beni, informazioni e denaro che vanno dalle materie prime fino a chi utilizza l’offerta, e ritorno. Mentzer et al. (2001) distinguono la catena come fenomeno — esiste comunque — dalla sua gestione, che è una scelta e richiede coordinamento fra soggetti giuridicamente distinti.

35.1.1 Il confine con il capitolo 33

Il capitolo 33 ha collocato fra le funzioni del canale il possesso fisico, custodia e movimentazione della merce, dichiarando che il come quella funzione viene svolta appartiene a questo capitolo (→ 33.1.2). Là si risponde alla domanda chi svolge una funzione, e con quale conseguenza sulla relazione con il cliente; qui alla domanda come si muove e dove sosta la merce. Funzioni del canale e intermediari non si riespongono (→ cap. 33); punto vendita e assortimento sono del capitolo 34.

35.1.2 Tre argomenti

Il primo è la promessa. Il livello di servizio logistico — che cosa è disponibile, in quanto tempo arriva, con quale affidabilità, che cosa si può cambiare dopo aver ordinato — è un enunciato formulato prima dell’acquisto, che entra nella valutazione delle alternative come ogni altro attributo (→ 11.4). Perreault e Russ (1976) hanno mostrato che nelle decisioni d’acquisto delle organizzazioni il servizio di distribuzione fisica pesa accanto al prezzo e alla qualità. Una promessa logistica non mantenuta non produce un costo operativo: produce una perdita di credibilità.

Il secondo è la disponibilità come condizione. Un’offerta non disponibile non è un’offerta: se chi ha deciso di acquistare non trova ciò che cerca, tutte le altre leve hanno agito a beneficio di qualcun altro. La disponibilità non aggiunge valore: rende possibile incassare quello già costruito (→ 33.2.3).

Il terzo è la filiera come oggetto di comunicazione. Ciò che accade a monte — condizioni di lavoro presso i fornitori, origine dei materiali, impatto dei trasporti — è entrato a far parte di ciò che si vende: per obblighi di rendicontazione e di diligenza che si estendono in ordinamenti diversi (→ cap. 43), e perché quelle affermazioni vengono verificate da terzi (→ 43.8, → 42.6).

35.1.3 L’inversione utile

Da qui la tesi del capitolo, che contraddice l’ordine in cui la materia viene di solito insegnata. La logistica non è a valle del marketing: è una sua variabile. È il luogo in cui si decide quanto di ciò che è stato promesso sarà davvero ricevuto, e a quale costo. Chi progetta un’offerta senza sapere che cosa la propria catena può sostenere progetta una promessa di cui non conosce il prezzo — tanto più quando vende disponibilità o risultato, perché la servitizzazione gli sposta addosso rischi di continuità in ultima analisi logistici (→ 23.6).

35.2 Livello di servizio e trade-off con il costo

35.2.1 Le cinque dimensioni

Il livello di servizio logistico è ciò che il sistema fisico garantisce a chi acquista; la scomposizione corrente deriva da La Londe e Zinszer (1976), che per primi lo hanno trattato come variabile progettabile.

La disponibilità: la probabilità che ciò che si cerca sia presente quando lo si cerca. Il tempo: quanto intercorre fra ordine e consegna. L’affidabilità: quanto la data promessa coincide con quella effettiva — grandezza diversa dalla velocità e spesso più importante, perché chi riceve si organizza sulla promessa e non sulla media. La flessibilità: che cosa si può modificare dopo l’ordine, in quantità, luogo, momento, configurazione. L’informazione: che cosa si sa sullo stato della fornitura, e con quale anticipo si viene avvisati quando qualcosa non andrà come previsto.

35.2.2 Il trade-off fondamentale

Ogni incremento di servizio si paga: più disponibilità richiede più scorte, meno tempo magazzini più vicini o mezzi più costosi. Meno ovvia, e centrale, è la forma della relazione: il costo non cresce in proporzione al servizio, ma sempre più rapidamente man mano che il servizio si avvicina alla perfezione. La scorta che garantisce un dato livello di disponibilità dipende dalla variabilità della domanda e del rifornimento, e coprire eventi via via più rari richiede quantità via via maggiori a parità di copertura aggiuntiva. L’ultima frazione di disponibilità costa più di tutte le precedenti messe insieme, e garantire che non manchi mai nulla ha un costo che cresce senza limite.

Il livello di servizio è una decisione di marketing con un prezzo: non un obiettivo tecnico da massimizzare, ma una scelta su quanto spendere per ciò che si è promesso, da prendere insieme a chi conosce il valore di quella promessa per il cliente.

35.2.3 Decidere per segmento

Mentzer, Flint e Hult (2001) hanno mostrato che la qualità logistica percepita non è la stessa per tutti i clienti: il peso delle cinque dimensioni cambia da segmento a segmento. Ne segue che un livello uniforme è quasi sempre sbagliato in due direzioni insieme — troppo alto per chi non lo valuta, troppo basso per chi lo pagherebbe — e che va deciso per segmento (→ cap. 16), oltre che dichiarato: un servizio superiore non annunciato non viene percepito come tale, uno inferiore non annunciato viene letto come promessa mancata. Fisher (1997) aggiunge un criterio per categoria: dove la domanda è prevedibile la catena va orientata all’efficienza, dove è incerta alla reattività.

Un’analogia da dichiarare, e una differenza che decide tutto. Il § 26.6 ha trattato capacità e domanda nei servizi, e il problema sembra lo stesso. Ma la differenza è costitutiva: nei servizi la capacità non si immagazzina, nei beni sì. Un posto non occupato è perduto per sempre; un’unità non venduta oggi resta disponibile domani. Nei servizi nessuna scorta disaccoppia domanda e capacità; nei beni la scorta esiste, ma costa denaro immobilizzato e rischia di perdere valore. Chi vende beni ha un ammortizzatore in più e un costo in più (→ 26.6).

35.3 Scorte, magazzini, trasporto

35.3.1 Le scorte

Una scorta è una quantità di beni tenuta ferma in attesa di essere impiegata, e serve a tre cose. Disaccoppiare: produzione, trasporto e consumo hanno ritmi diversi, e la scorta permette a ciascuna fase di funzionare senza dipendere istante per istante dalle altre. Coprire l’incertezza: poiché né la domanda futura né il tempo di rifornimento sono noti, si tiene una quantità aggiuntiva — la scorta di sicurezza — che assorbe gli scostamenti, ed è lì che si materializza il costo crescente del § 35.2.2. Sfruttare economie d’ordine: ordinare, produrre e trasportare hanno costi fissi per operazione, e i lotti riducono il costo unitario aumentando la scorta media.

Contro queste funzioni sta il costo pieno della scorta, in gran parte invisibile perché non è un costo esplicito: il capitale immobilizzato, cioè il rendimento alternativo del denaro fermo; lo spazio; le perdite per danneggiamento e furto; e soprattutto l’obsolescenza, la perdita di valore di ciò che invecchia, esce di moda o scade. L’obsolescenza collega le scorte alle decisioni di gamma: una gamma più ampia distribuisce la stessa domanda su più referenze, rende ogni previsione meno accurata e aumenta insieme la scorta necessaria e la probabilità che parte di essa resti invenduta (→ 23.4, → 23.8).

35.3.2 I magazzini: centralizzare o distribuire

Quanti punti di stoccaggio tenere, e dove. La decisione poggia su un principio controintuitivo, l’aggregazione del rischio: se una stessa domanda incerta è servita da un unico punto anziché da molti, la scorta di sicurezza complessiva è minore. Gli scostamenti non avvengono tutti nello stesso momento e nello stesso verso — quando un mercato consuma più del previsto, un altro consuma meno — e in parte si compensano. La variabilità del totale cresce così meno che proporzionalmente al numero di punti: dieci magazzini che servono ciascuno un decimo della domanda richiedono nel complesso una scorta di sicurezza sensibilmente maggiore di quella che basterebbe a un magazzino unico (Eppen, 1979; Maister, 1976).

L’aggregazione del rischio favorisce la centralizzazione; il tempo di consegna la sfavorisce, perché allontanare la scorta dal cliente allunga l’attesa e aumenta il costo del trasporto finale, che è la parte più cara. La decisione è il punto di equilibrio fra le due forze: si centralizzano gli articoli a bassa rotazione, alto valore unitario e domanda irregolare, si distribuiscono gli altri.

35.3.3 Il trasporto

I modi di trasporto differiscono per velocità, costo unitario, capacità di carico, affidabilità del tempo di percorrenza, accessibilità dei punti serviti e impatto ambientale, e velocità e costo unitario si muovono insieme. Ma la scelta non si esaurisce nelle tariffe: un modo più veloce riduce la merce ferma in viaggio e quindi la scorta del sistema, sicché un trasporto costoso può convenire per beni di alto valore unitario.

Il tratto finale, che porta la merce a chi l’ha ordinata a distanza, ha costi e problemi propri — densità delle consegne, tentativi non riusciti, punti di ritiro, restituzioni — e questo manuale lo tratta nella sede del commercio elettronico (→ 36.3), dove è inseparabile dalle scelte di interfaccia, prezzo della spedizione e politica di reso che lo determinano.

35.3.4 La posticipazione applicata alle scorte

La posticipazione è definita al § 33.2.1 come proprietà della struttura del canale e non si ridefinisce qui: qui se ne trae la conseguenza sulle scorte. Applicata al flusso fisico, essa significa che a magazzino stanno componenti e semilavorati comuni a molte varianti, e che la differenziazione — assemblaggio finale, confezionamento, etichettatura per mercato — avviene solo dopo che l’ordine è noto (Alderson, 1950; Zinn & Bowersox, 1988).

L’effetto è di applicare l’aggregazione del rischio alla forma anziché allo spazio: prevedere la domanda di una famiglia di varianti è più facile che prevedere quella di ciascuna, e le scorte allo stadio comune richiedono meno copertura. È la tecnica che riduce il conflitto fra varietà e scorte, al prezzo di operazioni finali meno efficienti e di attese più lunghe (→ 33.2.1).

35.4 Collaborazione di filiera ed effetto bullwhip

Questo paragrafo è la sede canonica dell’effetto bullwhip; i capitoli che vi ricorrono rimandano qui.

35.4.1 Il fenomeno

Il capitolo 14 ha registrato che la volatilità della domanda derivata si amplifica risalendo la filiera, rinviando a questa sede (→ 14.1.1). L’effetto bullwhip — «effetto frusta» — è l’amplificazione progressiva della variabilità degli ordini man mano che ci si allontana dal consumo finale: il dettagliante osserva oscillazioni moderate, e a ogni stadio più a monte se ne osservano di più ampie. Il tratto decisivo è che l’amplificazione si produce anche quando la domanda finale è perfettamente stabile: bastano il ritardo con cui l’informazione risale la catena e il modo in cui ciascun attore reagisce a ciò che osserva.

Forrester (1958) lo descrive per primo come proprietà dinamica dei sistemi industriali: ritardi di informazione e di consegna generano oscillazioni crescenti anche senza variazioni esterne. Sterman (1989) ne fornisce l’evidenza sperimentale: in un gioco a quattro stadi, di fronte a una domanda che aumenta una sola volta e poi resta costante, i partecipanti producono ordini fortemente oscillanti per errata percezione della retroazione — trascurano le quantità già ordinate e non ancora ricevute, e riordinano ciò che sta già arrivando.

35.4.2 Le quattro cause

L’analisi che ha fissato il vocabolario in uso è di Lee, Padmanabhan e Whang (1997), che individuano quattro cause razionali: non errori di incompetenti, ma comportamenti sensati per ciascun attore singolarmente, che producono un risultato collettivamente dannoso.

L’aggiornamento delle previsioni. Ogni attore prevede sugli ordini che riceve, non sulle vendite finali. Se osserva un ordine più alto del solito ne inferisce che la domanda sia salita e rivede la previsione al rialzo; poiché una previsione più alta richiede anche una scorta di sicurezza più alta, ordina più di quanto l’incremento giustificherebbe. Ciò si ripete a ogni passaggio, e identico in senso inverso quando gli ordini calano.

Gli ordini a lotti. Poiché ordinare ha un costo fisso e trasportare a pieno carico costa meno, ciascun attore accumula fabbisogno e ordina di rado in quantità grandi: un consumo regolare diventa intermittente, e se più clienti concentrano gli ordini negli stessi momenti il fornitore vede picchi che nella domanda reale non esistono.

La fluttuazione dei prezzi promozionali. Se il prezzo d’acquisto varia nel tempo è razionale comprare molto quando è basso e nulla quando è alto: il profilo degli ordini riflette allora il calendario delle promozioni anziché il ritmo del consumo, e risale la filiera come se fosse domanda.

Il razionamento e il gioco d’anticipo. Se la fornitura è scarsa e viene ripartita in proporzione agli ordini ricevuti, a ciascun cliente conviene ordinare più del proprio fabbisogno per ottenere una quota maggiore. Il fornitore osserva una domanda gonfiata e aumenta la capacità; cessata la scarsità gli ordini in eccesso vengono annullati e resta capacità costruita su un segnale che non esisteva.

35.4.3 Le contromisure, quasi tutte informative

A ciascuna causa corrisponde una contromisura, e la maggior parte non riguarda gli impianti ma l’informazione e i termini contrattuali.

Contro l’aggiornamento delle previsioni: condividere il dato di vendita finale anziché l’ordine, così che ciascuno preveda sul consumo effettivo a valle. È il fondamento del rifornimento coordinato; Cachon e Fisher (2000) osservano però che il valore della condivisione è spesso inferiore a quello ottenibile riducendo tempi di rifornimento e dimensione dei lotti. Contro gli ordini a lotti: ridurre il costo di ordinare e trasportare piccole quantità, consolidare spedizioni, scaglionare gli ordini. Contro la fluttuazione dei prezzi: stabilizzarli, riducendo ampiezza e frequenza delle variazioni promozionali verso il canale. Contro il razionamento: allocare su base storica, così che gonfiare l’ordine non produca vantaggio.

Condividere informazioni, però, significa rendersi leggibili, e la leggibilità è una risorsa negoziale: la collaborazione di filiera fallisce quasi sempre non per difetto tecnologico ma perché mancano le condizioni che la rendono conveniente a entrambe le parti (Barratt, 2004; → 33.3, → 33.4).

35.4.4 Il punto di marketing

Delle quattro cause, una è prodotta direttamente da una decisione di marketing. Le promozioni al canale generano, oltre agli effetti sul prezzo di riferimento e sulla marca già discussi (→ 29.4), un profilo di ordini artificiale che si propaga a monte amplificato e costa in capacità inutilizzata, scorte in eccesso, straordinari e trasporti d’urgenza. Il problema non è che quel costo esista: è dove compare. Non nel conto della promozione, perché è sostenuto da altre funzioni o da altre organizzazioni, e nessun sistema di misura lo riattribuisce a chi ha deciso. Da qui l’enunciato da ricordare ogni volta che si valuta una promozione: una promozione mal progettata produce costi a monte che nessuno attribuisce a chi l’ha decisa. È l’asimmetria di misura già incontrata (→ 29.4.2), e la correzione è organizzativa, non tecnica.

35.5 Tracciabilità e trasparenza: blockchain e alternative

35.5.1 Perché è un problema di marketing

La tracciabilità è la capacità di ricostruire storia, collocazione e impiego di un bene lungo la catena che lo ha prodotto e distribuito: si tracciano unità identificate, registrandone trasformazioni e spostamenti così da poter risalire e discendere la catena (Olsen & Borit, 2013).

Tre pressioni l’hanno spostata dal terreno tecnico a quello del marketing. Gli obblighi normativi, che in ordinamenti diversi impongono di documentare provenienza e condizioni di produzione, con architetture non identiche ma direzione comune (→ cap. 43). Le richieste di verificabilità: un’affermazione sulla propria filiera che non si può dimostrare è oggi un rischio anziché un vantaggio (→ 42.6). Il rischio reputazionale sulle condotte dei fornitori: la responsabilità percepita non si ferma al confine giuridico dell’impresa, e un comportamento scorretto a monte danneggia la marca a valle, che ne risponde pubblicamente pur non avendolo commesso (→ 25.9).

35.5.2 Che cosa serve tecnicamente

Tre requisiti, da tenere distinti perché le tecnologie ne risolvono alcuni e non altri. Identificazione univoca: ogni unità rilevante — lotto, collo, pezzo — deve avere un identificatore stabile che tutti usano allo stesso modo, ed è quello che manca più spesso perché richiede accordo fra organizzazioni diverse. Registrazione degli scambi: ogni passaggio di custodia e ogni trasformazione vanno annotati, con chi, quando, che cosa. Verificabilità indipendente: qualcuno che non sia la parte interessata deve poter controllare che il registrato corrisponda all’accaduto.

35.5.3 La blockchain come una delle soluzioni possibili

Un confine da dichiarare, ed è il più delicato del capitolo. La blockchain come tecnologia — che cosa è un registro distribuito, come funziona il consenso, a quali condizioni conviene adottarla — è materia del capitolo 38, sede canonica (→ 38.5). Qui si valuta soltanto se risolve il problema del § 35.5.2, e in quale parte.

Serve perciò una definizione minima e provvisoria, che il § 38.5.1 riprenderà per esteso: un registro condiviso e non modificabile fra parti che non si fidano l’una dell’altra. È pertinente al secondo requisito, che riguarda annotazioni fatte da soggetti con interessi divergenti.

Il limite, però, è decisivo, ed è il punto su cui la divulgazione manageriale è stata meno precisa. Un registro non modificabile garantisce l’integrità del dato registrato, non la sua veridicità (Babich & Hilary, 2020). Garantisce che ciò che è stato scritto non sia stato cambiato dopo; non che fosse vero quando è stato scritto. Se all’origine qualcuno registra un’informazione falsa — un’origine diversa da quella reale, una lavorazione mai eseguita, una certificazione inesistente — quella falsità entra nel registro e diventa immodificabile, con l’apparenza di affidabilità che il registro conferisce a tutto il contenuto. È il problema del contatto fra mondo fisico e registrazione digitale, che nessuna proprietà crittografica risolve. A questo si aggiunge, su un piano diverso, la difficoltà di far adottare l’architettura a tutti i soggetti della filiera: Saberi, Kouhizadeh, Sarkis e Shen (2019) classificano le barriere all’adozione — interne all’organizzazione, fra organizzazioni, tecniche ed esterne — ed è la ragione per cui molti progetti di questo tipo non superano la fase sperimentale.

35.5.4 Le alternative e il criterio di scelta

Il terzo requisito è affrontato con strumenti non tecnologici, che restano necessari: la certificazione di terza parte, con cui un soggetto indipendente attesta la conformità a requisiti definiti; l’audit presso i fornitori, che vale perché avviene nel mondo fisico; gli standard di settore per identificare, nominare e scambiare informazioni fra organizzazioni diverse. Il criterio di scelta sta in tre domande. Quale problema si sta risolvendo? Se è che le parti non si fidano e qualcuno potrebbe riscrivere la storia a posteriori, un registro condiviso è pertinente; se è che non si sa se il dato di partenza sia vero, non lo è. Chi verifica il punto di origine? Ogni architettura richiede un meccanismo che leghi l’oggetto fisico al suo identificatore, ed è lì la vulnerabilità. Il costo di coordinamento è sostenibile per tutti? Un sistema che i fornitori più piccoli non possono adottare produce una tracciabilità parziale, spesso peggiore della sua assenza perché induce fiducia su una copertura incompleta (→ cap. 43).

35.6 Logistica inversa ed economia circolare applicata

La logistica inversa è l’insieme dei flussi che risalgono la catena: beni restituiti, imballaggi, prodotti a fine vita, materiali da recuperare. Il capitolo 33 li ha elencati fra le funzioni del canale (→ 33.1.2); qui se ne tratta l’organizzazione fisica.

35.6.1 I resi come funzione di marketing

Nel commercio a distanza il reso non è un incidente ma una componente prevedibile del modello. Il costo del singolo rientro dipende dal tratto finale, che il § 35.3.3 ha rinviato al § 36.3.3: qui si assume soltanto che quel costo esista e sia rilevante. Il reso è una decisione di marketing prima che logistica, perché la politica di reso agisce su due grandezze opposte: più è permissiva, più riduce il rischio percepito da chi acquista senza aver visto il prodotto — e quindi aumenta la probabilità di acquisto — e più aumenta la probabilità che il prodotto torni indietro, con il costo di trasporto, controllo, ricondizionamento e perdita di valore che ne consegue.

Petersen e Kumar (2009) hanno mostrato che i resi non vanno trattati come un male da minimizzare, perché la relazione fra comportamento di reso e valore del cliente nel tempo non è monotona: chi non restituisce mai può essere chi compra poco. La rassegna quantitativa degli studi sulla permissività (Janakiraman, Syrdal & Freling, 2016) conferma la direzione dei due effetti e mostra che le leve non agiscono allo stesso modo: le condizioni sul tempo concesso e quelle sul costo a carico del cliente hanno effetti differenti su acquisti e resi.

La politica di reso va dunque decisa insieme da chi risponde delle vendite e da chi risponde del costo logistico, e valutata sul comportamento successivo del cliente, non sul solo costo dell’operazione (→ cap. 10, → 11.7).

35.6.2 Il recupero di valore

Le opzioni formano una gerarchia ordinata per valore recuperato decrescente, cioè per quanto del valore incorporato si conserva (Thierry, Salomon, van Nunen & van Wassenhove, 1995).

Il riuso rimette il bene sul mercato così com’è, dopo pulizia e controllo, e conserva tutto il valore incorporato. Il ricondizionamento lo riporta a uno standard di funzionamento accettabile sostituendo le parti difettose. La rigenerazione lo riporta a specifiche equivalenti al nuovo, con smontaggio, sostituzione dei componenti critici e nuova garanzia. Il riciclo recupera i materiali distruggendo la forma: conserva il valore della materia, perde quello aggiunto dalla lavorazione.

Ne discende una regola con conseguenze di progettazione: quanto più a valle si interviene, tanto meno valore si conserva, e poter intervenire in alto dipende da scelte compiute quando il prodotto è stato progettato — modularità, smontabilità, disponibilità dei ricambi, standardizzazione dei componenti (→ 23.3).

35.6.3 Perché non si progettano come i flussi diretti

I flussi diretti sono avviati da chi li governa, con volumi pianificabili, qualità nota e tempi decisi; i flussi inversi sono avviati da qualcun altro e sono variabili per volume, qualità e tempi: non si sa quanti beni torneranno, in che stato, né quando. Guide e Van Wassenhove (2009) individuano in questa triplice incertezza il problema che rende la materia non riducibile all’altra.

Ne discendono tre requisiti. Una diagnosi precoce, che stabilisca al più presto a quale livello della gerarchia destinare il bene, perché rinviare fa perdere valore ogni giorno. Capacità dimensionate sull’irregolarità, cioè flessibilità e non capacità media. E una destinazione di mercato: un bene rigenerato che non trova canale e posizionamento non ha recuperato alcun valore — il che riporta il problema al marketing (→ 33.5, → cap. 18).

35.6.4 Circolarità e servitizzazione

Quanto precede è l’applicazione operativa dell’economia circolare, che il manuale tratta nella sua sede (→ 42.4) e qui non riespone: la circolarità è una tesi sul disaccoppiamento fra creazione di valore e consumo di risorse, la logistica inversa è l’insieme dei flussi fisici senza i quali quella tesi resta un’affermazione. Il vincolo ambientale che la rende necessaria è al § 6.5, il prezzo che rifletta i costi non contabilizzati al § 27.11.

Resta il nesso con il § 23.6. Chi vende il possesso di un bene ha un interesse ambiguo alla sua durata, perché un prodotto che dura ritarda il riacquisto; chi vende l’uso o il risultato ha un interesse univoco, perché ogni guasto è un costo proprio. Qui l’argomento acquista contenuto logistico: nei modelli orientati all’uso il flusso inverso è previsto per costruzione, e il bene torna a un fornitore che ne conosce la storia e sa dove collocarlo. La servitizzazione riduce così proprio l’incertezza indicata al § 35.6.3 come problema centrale dei flussi inversi (→ 23.6).

35.7 Resilienza e rischio di filiera

35.7.1 Le fonti di rischio

Il rischio di filiera è la possibilità che un evento interrompa o degradi il flusso fisico su cui l’offerta si regge; Chopra e Sodhi (2004) ne propongono una classificazione che distingue rischi con contromisure diverse. Il fornitore singolo: dipendere da un’unica fonte per un componente critico concentra su di essa ogni interruzione, tanto più quanto più tempo richiede qualificare un’alternativa. La concentrazione geografica: fornitori diversi collocati nella stessa area non sono fonti indipendenti, perché un evento locale li colpisce insieme, e la diversificazione apparente non è diversificazione. Gli eventi naturali, la cui frequenza e severità sono oggetto delle analisi sul vincolo ambientale (→ 6.5). L’instabilità politica e regolatoria: conflitti, restrizioni commerciali, mutamenti nelle condizioni di accesso a un mercato. Il rischio informatico, che colpisce non la merce ma i sistemi che la coordinano: una catena senza informazione si ferma anche con i magazzini pieni.

35.7.2 Le leve

Le leve utili sono quattro, e conviene dichiarare da dove viene ciascuna, perché nessuna fonte le enuncia tutte insieme.

Le prime due sono la coppia che Sheffi e Rice (2005) contrappongono. La ridondanza duplica ciò che potrebbe mancare — più fornitori, più siti, più mezzi — ed è la più semplice e la più costosa, perché tiene attive risorse che di norma non servono. La flessibilità è la capacità di riconfigurare rapidamente ciò che si ha — impianti che producono più cose, componenti utilizzabili in più prodotti, contratti che permettono di variare volumi e destinazioni: costa meno e, a differenza della ridondanza, produce benefici anche in esercizio ordinario. È il loro argomento centrale.

La terza, la visibilità — conoscere ciò che accade oltre il primo livello, perché molte organizzazioni ignorano i fornitori dei propri fornitori e scoprono di dipenderne solo quando si fermano — compare in Christopher e Peck (2004) come componente dell’agilità, uno dei quattro principi che essi propongono insieme a riprogettazione della filiera, collaborazione e cultura del rischio. La quarta, le scorte strategiche, è una distinzione di questo manuale: coprono deliberatamente l’interruzione e si distinguono dalla scorta di sicurezza del § 35.3.1 perché riguardano l’evento raro e grave.

A queste si aggiunge una leva già argomentata al capitolo 33: internalizzare un livello del canale sottrae alla dipendenza da terzi ciò che si internalizza, e il calcolo che la giustifica è quello dei costi di transazione (→ 33.5, → 33.5.1). Un sistema verticale societario è, fra le altre cose, una decisione di resilienza.

35.7.3 Il trade-off con l’efficienza

Tutte e quattro le leve costano e riducono l’efficienza misurata nella condizione normale. Da qui l’enunciato che le pratiche di ottimizzazione tendono a nascondere: una filiera ottimizzata al costo minimo è per costruzione fragile. Non per errore, ma per definizione: eliminare scorte, ridurre a uno il numero dei fornitori, concentrare la produzione dove costa meno e comprimere ogni margine temporale significa eliminare ciò che assorbirebbe uno scostamento.

Ne segue che la scelta del grado di resilienza è una decisione di rischio, non di efficienza: quale evento, con quale probabilità, con quale danno, per quanto tempo, e quanto si è disposti a pagare oggi per limitarlo. Chopra e Sodhi (2004) distinguono gli eventi frequenti e poco gravi — da assorbire con scorte e flessibilità ordinarie — da quelli rari e molto gravi, per i quali la domanda giusta non è quanto costa proteggersi ma quanto costerebbe non esserlo. La difficoltà è che il costo della protezione è certo e imputato a un centro di costo, mentre il beneficio è incerto e consiste in qualcosa che non accade: la stessa asimmetria di misura del § 35.4.4, che produce sotto-investimento.

35.7.4 Prospettiva globale sulla concentrazione geografica

La concentrazione della fornitura in un’area è la fonte di rischio su cui è più difficile decidere, perché è anche l’origine di gran parte del vantaggio di costo: dove la fornitura si concentra si trovano competenze accumulate, densità di fornitori specializzati e infrastrutture che altrove non esistono. Concentrarsi è razionale finché nulla accade.

Due precisazioni evitano che il ragionamento diventi provinciale. La prima: la valutazione non è la stessa in ogni mercato. Ciò che da una certa collocazione appare come dipendenza rischiosa da un’area lontana, da un’altra è la struttura industriale di casa propria; e le politiche che incentivano l’avvicinamento della fornitura sono per alcuni mercati una riduzione di rischio e per altri una perdita di accesso. La seconda: queste decisioni hanno effetti di lungo periodo e sono poco reversibili, perché qualificare un fornitore in un’area nuova richiede tempo, investimento e apprendimento reciproco, e le competenze si accumulano dove si produce e si perdono dove si smette. La scelta va valutata sull’orizzonte in cui i suoi effetti si manifestano, non sul risparmio del primo esercizio; e che cosa di questa struttura vada dichiarato all’esterno non è più discrezionale, ma materia degli obblighi di rendicontazione e di dovere di diligenza (→ cap. 43).

Sintesi del capitolo

Una catena di fornitura esiste comunque; gestirla è una scelta. Il capitolo la tratta come leva di marketing per tre ragioni: il livello di servizio è una promessa che entra nella decisione d’acquisto, la disponibilità è la condizione perché ogni altra leva produca effetto, e ciò che accade a monte è parte di ciò che si vende. Da qui l’inversione che lo regge: la logistica non è a valle del marketing, è una sua variabile.

Il livello di servizio si scompone in disponibilità, tempo, affidabilità, flessibilità e informazione, e il suo costo cresce più che proporzionalmente all’avvicinarsi del servizio perfetto, al punto che l’ultima frazione di disponibilità costa più di tutte le precedenti: è una decisione di marketing con un prezzo, da prendere per segmento. Nei servizi la capacità non si immagazzina, nei beni sì: chi vende beni ha un ammortizzatore in più e un costo in più.

Le scorte disaccoppiano, coprono l’incertezza e permettono economie d’ordine, al prezzo di capitale immobilizzato e obsolescenza. L’aggregazione del rischio favorisce la centralizzazione dei magazzini, perché la variabilità del totale cresce meno che proporzionalmente al numero di punti, e il tempo di consegna la sfavorisce. La posticipazione della forma applica lo stesso principio alla configurazione.

L’effetto bullwhip amplifica la variabilità degli ordini risalendo la filiera anche quando la domanda finale è stabile, per quattro cause razionali: previsioni aggiornate sugli ordini anziché sulle vendite, ordini a lotti, fluttuazione dei prezzi promozionali, razionamento e gioco d’anticipo. Le contromisure sono quasi tutte informative, e il punto di marketing è che una promozione mal progettata produce costi a monte che nessuno attribuisce a chi l’ha decisa.

La tracciabilità richiede identificazione univoca, registrazione degli scambi e verificabilità indipendente: un registro condiviso e non modificabile serve il secondo requisito, ma garantisce l’integrità del dato, non la sua veridicità. I flussi inversi sono variabili per volume, qualità e tempi, e non si progettano come i diretti; e poiché una filiera ottimizzata al costo minimo è per costruzione fragile, il grado di resilienza è una decisione di rischio.

Domande di verifica

Di richiamo

• Elenca le cinque dimensioni del livello di servizio logistico e spiega perché l’affidabilità non coincide con la velocità.
• Indica le tre funzioni delle scorte e le voci del loro costo pieno, precisando quale collega le scorte alle decisioni di gamma.
• Enuncia il principio di aggregazione del rischio e spiega, senza formule, perché favorisce la centralizzazione e quale forza agisce in senso contrario.
• Elenca le quattro cause dell’effetto bullwhip secondo Lee, Padmanabhan e Whang (1997) e associa a ciascuna la contromisura corrispondente.

Di applicazione

• Un’organizzazione fissa per tutti i clienti lo stesso obiettivo di disponibilità, vicino al massimo. Argomenta con i §§ 35.2.2 e 35.2.3 perché la scelta è sbagliata in due direzioni opposte, e indica quali informazioni raccoglieresti per correggerla.
• Un produttore concentra le promozioni al canale in due periodi dell’anno e osserva a monte capacità inutilizzata per otto mesi e straordinari per quattro. Ricostruisci il meccanismo con il § 35.4.2, indica due interventi e stabilisci a chi andrebbe imputato il costo che oggi non compare.
• Un’organizzazione propone un registro condiviso e non modificabile per dimostrare l’origine dei propri materiali. Applica le tre domande del § 35.5.4, individua dove resta la vulnerabilità e proponi lo strumento non tecnologico che la presidia.
• Un’impresa che vende a distanza intende rendere il reso gratuito e illimitato nel tempo. Individua gli effetti opposti della decisione, indica su quale orizzonte e con quali indicatori la valuteresti, e spiega quale scelta di progettazione del prodotto renderebbe meno costoso il flusso inverso.

Attività generative

A. La simulazione della frusta — gioco di simulazione in aula, gruppi di quattro, senza alcun sistema generativo, novanta minuti. Ogni gruppo rappresenta una filiera a quattro stadi: dettagliante, grossista, distributore, produttore. Il docente consegna in busta chiusa la sequenza della domanda finale, ignota a tutti tranne al dettagliante: sia costante, aumenti una sola volta a un certo turno e resti poi di nuovo costante. A ogni turno ciascuno stadio riceve l’ordine dello stadio a valle, spedisce ciò che può ed emette il proprio ordine a monte; fra ordine e consegna intercorrono due turni; è vietato comunicare alcunché oltre la quantità ordinata. Si gioca per almeno venticinque turni registrando su carta scorte, ordini ricevuti e ordini emessi, poi si tracciano le quattro serie sullo stesso grafico e si confrontano con la domanda reale rivelata. Tre domande per la discussione: in quale turno ciascuno stadio ha creduto che la domanda stesse esplodendo; quanto della propria oscillazione attribuisce agli altri e quanto a sé; quale singola regola, introdotta all’inizio, ne avrebbe ridotto l’ampiezza. Si rigioca con quella regola e si confrontano i due grafici.

B. Il prezzo del servizio perfetto — esercizio di formulazione, in coppia, una sessione, senza sistemi generativi. Scegliete una categoria che conoscete come acquirenti e costruite tre livelli di servizio alternativi, descrivendoli sulle cinque dimensioni del § 35.2.1 in modo comprensibile a un cliente. Per ciascuno indicate le scelte fisiche che lo rendono possibile — dove sta la scorta, quanti magazzini, quale modo di trasporto — e il segmento che lo comprerebbe. Poi ordinateli per costo crescente e argomentate, senza cifre inventate, perché la distanza fra il secondo e il terzo è maggiore di quella fra il primo e il secondo. Consegnate due pagine, l’ultima su una domanda: quale dei tre la vostra organizzazione non dovrebbe offrire.

C. La promessa che la fisica non regge — confronto critico con un sistema generativo, gruppi di tre, una settimana. Fate generare a un sistema generativo tre livelli di servizio logistico per una categoria a vostra scelta, chiedendogli di descriverli come li leggerebbe un cliente e di indicare per ciascuno le scelte fisiche che lo rendono possibile. Poi verificate ciascuna promessa contro i vincoli del § 35.3: la scorta che quel livello di disponibilità richiede, il numero di punti di stoccaggio compatibile con quel tempo di consegna, il modo di trasporto compatibile con quel costo. Segnate ogni punto in cui le tre grandezze sono incompatibili fra loro, e ogni punto in cui il sistema attribuisce al servizio un costo che il § 35.2.2 mostra crescere più che proporzionalmente. Consegnate tre pagine, l’ultima su una domanda: quale delle tre promesse un’organizzazione potrebbe pubblicare senza poterla mantenere, e chi se ne accorgerebbe per primo.

Rimandi

Approfondiscono concetti qui introdotti: ambiente naturale → 6.5 · metriche → cap. 10 · insiemi di considerazione → 11.4 · sforzo del cliente → 11.7 · domanda derivata → 14.1.1 · segmentazione → cap. 16 · posizionamento → cap. 18 · progettazione del prodotto → 23.3 · gamma → 23.4 · servitizzazione → 23.6 · crisi di marca → 25.9 · capacità nei servizi → 26.6 · prezzo vero → 27.11 · promozioni → 29.4 · funzioni del canale e flussi inversi → 33.1.2 · posticipazione → 33.2.1 · intensità distributiva → 33.2.3 · potere e coordinamento → 33.3, 33.4 · sistemi verticali e costi di transazione → 33.5, 33.5.1 · retail → cap. 34 · resi nel punto fisico → 34.6.1 · e-commerce e ultimo miglio → 36.3 · blockchain → 38.5 · economia circolare → 42.4 · verificabilità delle affermazioni → 42.6 · rendicontazione e dovere di diligenza → cap. 43, 43.8.

Presuppone: il § 33.1.2, che separa la funzione «possesso fisico» dal flusso fisico trattato qui; il § 14.1.1 per la domanda derivata, senza cui il § 35.4 non ha premessa; il § 26.6 per l’analogia del § 35.2.3; il § 23.6 per il § 35.6.4.

Letture di approfondimento

Una nota sullo statuto delle fonti. Tre delle letture che seguono — Forrester (1958), Fisher (1997) e Chopra & Sodhi (2004) — e, nel corpo del capitolo, Sheffi & Rice (2005), sono articoli di rivista manageriale: la selezione è redazionale e non avviene per revisione fra pari. Non è un difetto, ed è la sede in cui parte di questa letteratura è nata; ma vanno lette per la formulazione del problema, non come evidenza. Anche Alderson (1950) apparve in un bollettino professionale, ed è oggi accessibile soprattutto in ristampa.

• Forrester, J. W. (1958). Industrial dynamics: A major breakthrough for decision makers. Harvard Business Review, 36(4), 37–66. — L’amplificazione come proprietà dinamica di un sistema, non come colpa di qualcuno.
• Lee, H. L., Padmanabhan, V., & Whang, S. (1997). Information distortion in a supply chain: The bullwhip effect. Management Science, 43(4), 546–558. — Le quattro cause e le contromisure: il testo da cui viene il vocabolario in uso.
• Sterman, J. D. (1989). Modeling managerial behavior: Misperceptions of feedback in a dynamic decision making experiment. Management Science, 35(3), 321–339. — L’evidenza sperimentale, e perché persone competenti producono ordini oscillanti.
• Fisher, M. L. (1997). What is the right supply chain for your product? Harvard Business Review, 75(2), 105–116. — Il criterio che lega il tipo di catena alla prevedibilità della domanda.
• Mentzer, J. T., DeWitt, W., Keebler, J. S., Min, S., Nix, N. W., Smith, C. D., & Zacharia, Z. G. (2001). Defining supply chain management. Journal of Business Logistics, 22(2), 1–25. — La distinzione fra la catena come fenomeno e la sua gestione come scelta.
• Mentzer, J. T., Flint, D. J., & Hult, G. T. M. (2001). Logistics service quality as a segment-customized process. Journal of Marketing, 65(4), 82–104. — Perché il livello di servizio va deciso per segmento, con la misura che lo rende possibile.
• Thierry, M., Salomon, M., van Nunen, J., & van Wassenhove, L. (1995). Strategic issues in product recovery management. California Management Review, 37(2), 114–135. — La gerarchia del recupero come decisione strategica, non come adempimento.
• Chopra, S., & Sodhi, M. S. (2004). Managing risk to avoid supply-chain breakdown. MIT Sloan Management Review, 46(1), 53–61. — La mappa dei rischi e il criterio per distinguere ciò che si assorbe da ciò che si presidia.
• Babich, V., & Hilary, G. (2020). OM Forum — Distributed ledgers and operations. Manufacturing & Service Operations Management, 22(2), 223–240. — La valutazione più sobria su che cosa un registro distribuito garantisce e che cosa no.