Chapter 34. Retail and the Physical Touchpoint

Obiettivi di apprendimento

Al termine di questo capitolo lo studente sarà in grado di:

• classificare i formati distributivi secondo assortimento, servizio e margine, e spiegare perché nessuna struttura del commercio al dettaglio può essere assunta come normale;
• esporre la ruota del dettaglio, isolarne il meccanismo economico e riferire le obiezioni che le sono state mosse;
• elencare le leve del retail mix e argomentare perché l’ubicazione ha uno statuto diverso dalle altre;
• distinguere l’assortimento del punto vendita dalla gamma del produttore, e riconoscere il conflitto d’interesse che il capofila di categoria introduce;
• classificare le generazioni della marca commerciale, esporre le ragioni per cui conviene al distributore e le conseguenze per il produttore;
• indicare che cosa si può misurare in un punto vendita, con quale strumento e sotto quale vincolo giuridico;
• spiegare perché valutare un punto vendita sulle sole vendite che vi si concludono produce decisioni sistematicamente sbagliate.

Concetti chiave

Formato distributivo · ampiezza e profondità dell’assortimento · livello di servizio · ruota del dettaglio · commercio di prossimità e mercati informali · retail mix · bacino di utenza · attrazione cumulativa · assortimento del punto vendita · category management · ruolo di categoria · capofila di categoria · marca commerciale · marca di primo prezzo, imitativa, premium · atmosfera · layout a griglia, libero, a circuito · redditività dello spazio · merchandising visivo · retail analytics · tasso di conversione · rottura di stock · showrooming e webrooming

Il capitolo precedente ha descritto il canale come sistema di relazioni. Questo scende nel luogo in cui quel sistema tocca una persona: il punto di contatto fisico è il caso in cui la vendita avviene in uno spazio che l’acquirente attraversa con il proprio corpo — circostanza apparentemente banale, che cambia tutto ciò che si può fare e tutto ciò che si può misurare.

34.1 Formati distributivi ed evoluzione

Un formato distributivo è una combinazione ricorrente di scelte su poche variabili. Non è una categoria merceologica: è un modello economico, e formati diversi possono vendere le stesse cose.

34.1.1 Le variabili che definiscono un formato

Tre variabili bastano a distinguere quasi tutte le configurazioni osservabili. L’assortimento, nelle sue due dimensioni: l’ampiezza, cioè quante categorie sono presenti, e la profondità, cioè quante alternative dentro ciascuna. Il livello di servizio, dal servizio completo all’autoservizio integrale. La politica di prezzo e di margine, che non è indipendente ma è il vincolo che tiene insieme le altre due.

Configurazione	Assortimento	Servizio	Margine e rotazione
Prossimità despecializzata	ampio, poco profondo	ridotto	margine alto, rotazione bassa
Grande superficie despecializzata	ampio e profondo	autoservizio	margine basso, rotazione alta
Specializzato	stretto e profondo	alto, tecnico	margine alto
A prezzi ridotti	stretto e poco profondo	minimo	margine minimo, rotazione altissima
A reparti con servizio	ampio, profondità media	alto	margine medio-alto
Non sedentario o periodico	variabile, stagionale	negoziale	prezzo negoziato

La relazione fra le variabili non è libera, ed è qui il cuore del paragrafo: il servizio costa, e il suo costo dev’essere finanziato dal margine. Un formato che offre consiglio, assistenza e assortimento profondo non può praticare i prezzi di chi non li offre. I formati non si ordinano dunque su una scala di qualità: sono equilibri diversi fra ciò che si offre e ciò che si può chiedere.

34.1.2 La ruota del dettaglio

McNair (1958) ha proposto la generalizzazione più nota sull’evoluzione dei formati, che Hollander (1960) ha poi formalizzato e sottoposto a critica con il nome di ruota del dettaglio. Un nuovo formato entra con costi bassi, margini bassi, prezzi bassi e servizio scarno, e sottrae quota agli operatori insediati. Se ha successo, comincia ad arricchirsi: migliora i locali, allarga l’assortimento, aggiunge servizi, e ciascuna aggiunta alza i costi e quindi i prezzi. Al termine occupa la posizione che aveva attaccato, lasciando scoperto il varco di prezzo da cui un nuovo entrante ripeterà l’operazione.

Le obiezioni sono serie. Non spiega i formati nati costosi, entrati fin dall’origine con servizio elevato e margini alti. La sequenza non è universale: è stata osservata soprattutto in economie in crescita con acquirenti molto sensibili al prezzo, mentre altrove i formati mutano per ragioni di regolazione, infrastruttura o costo del suolo che la ruota non contempla. E la spiegazione è retrospettiva: non consente di prevedere quali formati si arricchiranno. Brown (1988) ha rassegnato queste critiche mostrando che la teoria regge come descrizione di un meccanismo, non come legge di sviluppo. Resta infatti valido ciò che essa isola: il margine finanzia il servizio, il servizio alza i costi, i costi alzano i prezzi, e un divario di prezzo ampio è un’occasione per chi entra — anche dove la sequenza completa non si compie.

34.1.3 Non esiste una struttura distributiva normale

Un manuale che descrivesse il commercio al dettaglio assumendo un solo tipo di mercato insegnerebbe una contingenza scambiandola per una regola (→ 33.2.4). Le variabili che determinano le strutture distributive sono identificabili: densità urbana e distanze, che rendono possibile o impossibile la grande superficie periferica; regolazione degli orari e degli insediamenti (→ 6.6); sviluppo della logistica, catene del freddo e refrigerazione domestica comprese, senza cui l’acquisto settimanale concentrato non è praticabile; abitudini di acquisto; disponibilità di trasporto privato e di credito.

Dove queste condizioni non si danno tutte, prevalgono configurazioni diverse. Il commercio di prossimità a conduzione familiare, i mercati periodici e le forme informali di vendita servono una quota rilevante della popolazione mondiale, e non come residuo destinato a scomparire. Goldman (1974) ha mostrato che l’ingresso di formati moderni in mercati a reddito medio-basso raggiunge inizialmente solo una parte ristretta della popolazione. La persistenza competitiva dei formati tradizionali, però, non dipende dal reddito basso: Goldman, Krider e Ramaswami (1999) l’hanno documentata in un mercato ad alto reddito e a densità urbana estrema, il che la sottrae a ogni lettura evolutiva. Le funzioni che spiegano quella persistenza sono le stesse ovunque: prossimità estrema, frazionamento in quantità compatibili con un reddito giornaliero, credito informale fondato sulla conoscenza personale, orari lunghi, freschezza verificabile a vista. Reardon, Timmer, Barrett e Berdegué (2003) hanno descritto la diffusione dei formati organizzati come un processo per ondate, disomogeneo per categoria e per reddito; Sheth (2011) ne ha tratto l’avvertimento generale: i mercati emergenti richiedono di rivedere le categorie di analisi, non solo di applicarle altrove.

La conseguenza è operativa: un formato non si esporta, si riprogetta. Un manuale che ignorasse i formati di prossimità e informali descriverebbe un caso particolare presentandolo come il caso generale.

34.2 Il retail mix

Chi vende al dettaglio compone la propria offerta in gran parte con offerte altrui, e questo definisce il suo problema: l’oggetto che vende non è il singolo prodotto, è la combinazione. Lazer e Kelley (1961) hanno chiamato retail mix l’insieme delle leve con cui quella combinazione si costruisce.

34.2.1 Le sei leve

L’assortimento è quali offerte tenere disponibili e con quale profondità: è la leva che più identifica un punto vendita agli occhi di chi lo frequenta (§ 34.3). Il prezzo riguarda livello, struttura e variabilità nel tempo; la decisione appartiene al capitolo 27, e le promozioni con il prezzo di riferimento che costruiscono al § 29.4 e al § 27.7, sicché qui interessa solo come vincolo di coerenza, perché dev’essere compatibile con il servizio offerto.

Il servizio comprende orari, assistenza alla vendita, consegna, montaggio, condizioni di reso, modalità di pagamento e credito. Ciascuna voce è una funzione del canale che qualcuno deve svolgere: offrirla significa assumerla, non offrirla significa lasciarla al cliente (→ 33.1.3).

La comunicazione — insegna, segnaletica esterna, iniziative locali — segue i capitoli 28 e 29; l’ambiente è lo spazio progettato in cui l’acquisto avviene (§ 34.4); l’ubicazione merita un trattamento a sé.

34.2.2 L’ubicazione, unica decisione irreversibile

Le altre cinque leve si correggono: un assortimento sbagliato si rivede alla stagione successiva, un prezzo si cambia in un giorno, un ambiente si ristruttura, un servizio si aggiunge. Un’ubicazione sbagliata si corregge solo chiudendo, dopo aver perso l’investimento specifico e, di regola, essendo vincolati da un contratto pluriennale. È la sola decisione del retail mix che non ammette una seconda approssimazione. Il suo valore dipende da tre grandezze.

Il flusso. Quante persone passano, in quali fasce orarie e — decisivo, e quasi sempre trascurato — chi sono. Un flusso elevato di persone estranee al segmento servito non ha valore; un flusso modesto ma coincidente ne ha moltissimo.

L’accessibilità. Non è distanza, è costo per arrivare: tempo, disponibilità di trasporto, possibilità di sosta, sicurezza percepita, compatibilità con gli orari di chi lavora. Due punti equidistanti in linea d’aria possono avere accessibilità incomparabili.

La presenza di attività complementari. Nelson (1958) ha formulato il principio di attrazione cumulativa: due attività che vendono beni confrontabili, collocate vicine, possono attrarre insieme più che separate, perché rendono conveniente il viaggio a chi vuole confrontare — è la ragione per cui i concorrenti si insediano l’uno accanto all’altro invece di disperdersi. Il principio di compatibilità riguarda invece attività diverse che si scambiano flusso perché i rispettivi acquisti si accompagnano.

Per stimare il bacino di utenza esistono metodi consolidati: la legge di gravitazione di Reilly (1931), per cui l’attrazione cresce con la dimensione e decresce con la distanza; la probabilità di scelta di Huff (1964), che sostituisce al confine netto una superficie di probabilità decrescenti; e la rilevazione empirica di dove risiedono i clienti effettivi di punti analoghi già operanti (Applebaum, 1966). Vanno però usati con le loro condizioni di validità: assumono spostamento motorizzato, insediamento disperso e libertà di scelta fra punti distanti. Dove l’acquisto è quotidiano, pedonale e frazionato, il bacino non è una superficie ma un raggio di pochi minuti, e la dimensione del punto conta meno del suo orario.

Due avvertenze. Il vincolo regolatorio precede quello di mercato, perché la mappa delle ubicazioni giuridicamente possibili è più stretta di quella delle desiderabili e varia fra ordinamenti (→ 6.6). E poiché la decisione vincola per anni, va valutata sul flusso futuro: infrastrutture nuove, spostamenti residenziali e migrazione di quote verso canali a distanza cambiano il valore di un’ubicazione senza che nulla cambi nel punto.

34.3 Assortimento, category management, marca commerciale

Il § 34.3.3 è la sede unica in cui il manuale tratta la marca commerciale; i capitoli che vi ricorrono rimandano lì.

Una premessa vale per l’intero paragrafo. L’apparato che segue presuppone il commercio organizzato: un distributore che controlla lo scaffale, dispone del dato di vendita di tutte le marche e può far produrre da terzi. Non descrive le configurazioni del § 34.1.3, dove l’assortimento è deciso di giorno in giorno sul contante disponibile. È una restrizione di campo, non una gerarchia.

34.3.1 L’assortimento non è la gamma

Una distinzione va dichiarata subito, perché le due nozioni usano le stesse parole. La gamma è la decisione del produttore sul proprio portafoglio: quante linee, quanta profondità, quanta coerenza fra loro (→ 23.4). L’assortimento del punto vendita è la decisione di chi vende su quali offerte, di quali produttori, tenere disponibili: la sua ampiezza è il numero di categorie presenti, la sua profondità il numero di alternative dentro ciascuna. Le due decisioni confliggono, perché la profondità che il produttore desidera è spazio che il dettagliante concede soltanto se rende più di ciò che sostituirebbe (→ 23.4.3).

L’assortimento è anzitutto una decisione economica. Ogni referenza consuma tre risorse scarse: spazio, fisicamente finito; capitale circolante; complessità, cioè previsione, riordino, controllo, formazione. Il criterio non è quante referenze il punto possa ospitare, ma quale rendimento produca l’ultima aggiunta rispetto a quella che ha sostituito. Broniarczyk, Hoyer e McAlister (1998) hanno mostrato che ridurre il numero di referenze può lasciare invariate vendite e percezione di varietà, purché restino disponibili le alternative preferite e lo spazio della categoria non diminuisca: la percezione dell’assortimento dipende meno dal conteggio di quanto si creda. Oltre una certa soglia l’ampiezza produce costo di confronto anziché scelta (→ 11.7.3).

34.3.2 Il category management

Il category management è la gestione dell’assortimento per categoria anziché per fornitore. Una categoria è un insieme di referenze che chi acquista percepisce come sostituibili o correlate nell’uso; ciascuna riceve un ruolo — di destinazione, di routine, occasionale, di convenienza — e da quel ruolo discendono obiettivi diversi di margine, rotazione e profondità. Il metodo allinea la gestione al modo in cui le persone scelgono, che è per bisogno e non per fornitore; rende esplicita la funzione di ciascuna referenza, e quindi discutibile la sua permanenza; ed evita che il risultato di una marca sia valutato senza vedere che cosa sottrae alle altre sullo stesso scaffale.

Qui compare però un conflitto d’interesse strutturale. La pratica prevede spesso che il distributore affidi a un fornitore — di regola il maggiore della categoria — il ruolo di capofila di categoria, chiedendogli analisi e raccomandazioni sull’intero scaffale, comprese le referenze dei concorrenti. Il capofila possiede competenze e dati che il distributore non ha; possiede anche un interesse evidente a raccomandare più spazio per sé, e talvolta ad accedere a informazioni sui concorrenti che non otterrebbe altrimenti. Desrochers, Gundlach e Foer (2003) ne hanno esaminato le implicazioni concorrenziali; Gooner, Morgan e Perreault (2011) hanno riscontrato che il category management produce risultati per il distributore, ma che un capofila può ridurne il beneficio. Il rimedio non è rinunciare al metodo: è separare la fornitura dell’analisi dalla decisione, verificare le raccomandazioni con dati propri, e rendere esplicito che chi consiglia è parte in causa.

34.3.3 La marca commerciale

Una marca commerciale — o marca del distributore, o marca dell’insegna — è una marca di proprietà di chi distribuisce, apposta su prodotti che egli fa realizzare da terzi o produce, e venduta prevalentemente nei propri punti vendita. Con essa il distributore smette di essere solo l’arbitro dello scaffale e diventa un concorrente su di esso.

Le generazioni. La letteratura ne distingue tre, che coesistono e non si sostituiscono (Steenkamp & Dekimpe, 1997; Kumar & Steenkamp, 2007). La marca di primo prezzo offre la funzione essenziale al costo più basso possibile, con qualità dichiaratamente inferiore e nessun investimento di immagine: trattiene chi altrimenti andrebbe in un formato a prezzi ridotti. La marca imitativa replica l’offerta di riferimento nella formulazione e spesso nei codici visivi, a qualità comparabile e prezzo inferiore: è la forma che genera più conflitto, anche giuridico, quando la somiglianza dei segni supera il confine dell’imitazione lecita (→ 25.7). La marca premium dichiara qualità pari o superiore, ha identità propria e talvolta presidia segmenti che nessun produttore serve: qui la marca commerciale cessa di essere l’alternativa economica e diventa un elemento del posizionamento dell’insegna. Vi si affiancano le linee costruite su un attributo specifico — origine, metodo di produzione, impatto ambientale — con cui l’insegna serve una domanda emergente prima dei produttori.

Perché conviene al distributore. Tre ragioni, da tenere distinte perché hanno peso diverso.

Il margine: sulla marca commerciale non gravano né il margine del titolare della marca né i costi di comunicazione che quella marca sostiene. Non è però margine gratuito, perché il distributore assume costo di sviluppo, rischio di qualità, responsabilità per il prodotto e rischio di invenduto su referenze che nessuno domanda per nome.

La differenziazione dell’insegna: un’offerta che non si trova altrove sottrae una parte dell’assortimento al confronto di prezzo, ed è l’unico segmento dello scaffale su cui l’insegna non è confrontabile referenza per referenza. Ailawadi, Pauwels e Steenkamp (2008) hanno trovato il legame con la fedeltà all’insegna positivo ma non lineare: oltre una certa quota il beneficio si attenua.

Il potere negoziale: disporre di un’alternativa credibile alla marca del fornitore modifica la posizione in ogni trattativa, anche quando non viene esercitata. È la ragione più importante e la meno visibile a bilancio, perché il suo effetto si misura sulle condizioni ottenute su tutto il resto dell’assortimento.

La marca dell’insegna è del resto una marca a pieno titolo (Ailawadi & Keller, 2004): accumula capitale reputazionale secondo la logica della brand equity (→ 25.3) e le sue linee sono un ramo della propria architettura di marca (→ 25.5). Con una conseguenza pratica: un difetto su una referenza a marca commerciale danneggia il nome sotto cui si vende tutto il resto.

Che cosa cambia per il produttore. Tre conseguenze, in ordine di gravità crescente. La concorrenza dall’interno del proprio canale: il concorrente decide anche dove le due offerte sono collocate e in quale ordine appaiono — struttura che si ripresenta identica quando l’ospite di un ambiente digitale vende in proprio accanto a chi ospita (→ 36.4.3). La richiesta di produrre per il concorrente: saturare capacità inutilizzata è attraente, ma finanzia l’alternativa a sé stessi e rivela la propria struttura di costo alla controparte con cui si negozia. L’erosione dello spazio, perché lo spazio è finito e chi lo assegna ha ora un interesse proprio in una delle offerte in gara.

La chiusura del paragrafo. La marca commerciale è la forma più netta di spostamento di potere nel canale (§ 33.4). Non aggiunge una fonte di potere alle cinque note: le modifica quasi tutte insieme. Rafforza il potere di ricompensa e quello coercitivo, perché l’esclusione di una marca ha ora un sostituto pronto; costruisce un potere di riferimento autonomo dell’insegna; consolida il potere di competenza, perché chi gestisce la categoria dispone del dato di vendita di tutte le marche e ciascun fornitore solo del proprio. Il conflitto verticale smette di essere una trattativa su margini e diventa concorrenza fra due offerte, in cui una delle parti stabilisce le regole del confronto.

34.4 Atmosfera, layout, merchandising

34.4.1 L’atmosfera come applicazione

Kotler (1973) ha introdotto il termine atmosfera per indicare la progettazione consapevole dello spazio di vendita come strumento di marketing, osservando che in molte categorie l’ambiente influenza la decisione più del prodotto esposto. Il costrutto che organizza la materia è il servicescape, la cui esposizione è al § 26.4.2 e non si ripete qui: si richiami soltanto che l’ambiente agisce per condizioni ambientali, spazio e funzionalità, segni e simboli; che produce avvicinamento o allontanamento; e che agisce anche sul personale di contatto (→ 26.5).

Il meccanismo è stato modellato da Mehrabian e Russell (1974) attraverso stati emotivi intermedi e trasferito al punto vendita da Donovan e Rossiter (1982); Milliman (1982) e Spangenberg, Crowley e Henderson (1996) ne hanno documentato applicazioni sonore e olfattive. La rassegna di Turley e Milliman (2000) stabilisce che gli effetti sono documentati per numerose variabili ambientali, ma che la loro dimensione varia molto con categoria e contesto — e che gli studi provengono in larga maggioranza dai contesti descritti nella premessa del capitolo 12. I meccanismi percettivi su cui poggiano sono al § 12.1.

34.4.2 Il layout e la sua logica economica

Il layout è lo schema con cui lo spazio è organizzato e il percorso indotto. Quello a griglia, con scaffalature parallele, massimizza superficie espositiva ed efficienza ed è adatto ad acquisti ripetuti. Quello libero rinuncia alla regolarità per favorire l’esplorazione: costa spazio e conviene dove il coinvolgimento è alto. Quello a circuito guida lungo un anello che espone tutti i reparti: riduce le zone mai raggiunte al prezzo di imporre un percorso.

I principi di disposizione hanno tutti la stessa logica: lo spazio è la risorsa scarsa del dettaglio, e il criterio di assegnazione è il rendimento per unità di superficie o di lineare. Corstjens e Doyle (1981) ne hanno formalizzato l’allocazione fra categorie; Drèze, Hoch e Purk (1994) hanno riscontrato che l’effetto della posizione sullo scaffale supera quello della quantità di spazio assegnata — riorganizzare rende più che aggiungere; Chevalier (1975) ha documentato l’incremento prodotto dall’esposizione fuori scaffale. La complementarità aggiunge che collocare vicino ciò che si usa insieme riduce lo sforzo di chi acquista (→ 11.7); e sul percorso Hui, Bradlow e Fader (2009) hanno mostrato che le persone attraversano una frazione dello spazio molto minore di quanto la pianta suggerisca, mentre Hui, Inman, Huang e Suher (2013) hanno riscontrato una relazione fra distanza percorsa e spesa non pianificata.

Il merchandising visivo è l’insieme delle scelte di presentazione — raggruppamento, altezza, fronti esposti, segnaletica, possibilità di toccare — che rendono l’assortimento leggibile. La sua funzione elementare è dire a chi guarda dove si trova ciò che cerca e quale variante è per lui: è la regola del § 23.4.3, applicata allo spazio anziché alla gamma. Dove invece lo spazio è progettato per essere ricordato più che percorso, si esce dal merchandising e si entra nell’esperienza come oggetto d’offerta, che ha sede propria (→ 23.9, → 26.8).

34.4.3 Il confine etico, che va posto e non risolto qui

Disporre merci in uno spazio è architettura delle scelte (→ 12.7.3). Il punto non è che alcune disposizioni influenzino e altre no: ogni pianta assegna posizioni migliori e peggiori, ogni sequenza di reparti stabilisce che cosa si incontra prima, ogni altezza decide che cosa entra nel campo visivo di chi. Non progettare non significa non influenzare: significa lasciare che influenzino il caso, l’abitudine o la comodità di chi rifornisce.

Alcune pratiche si collocano però oltre un confine riconoscibile: collocazioni che sfruttano l’attesa alla cassa e l’affaticamento decisionale accumulato lungo il percorso; disposizioni che rendono faticoso raggiungere l’alternativa economica pur mantenendola formalmente disponibile; segnaletica che suggerisce un confronto di prezzo inesistente; collocazione ad altezza di bambino di prodotti la cui decisione spetta a chi paga. Sono pratiche efficaci e discutibili, e le due qualità non si escludono.

Il criterio non si improvvisa qui: i tre disponibili — dell’interesse, della trasparenza, del costo di uscita — sono al § 12.7.4 con i loro limiti, e le pratiche deliberatamente ostili a chi decide al § 39.7. Qui si stabilisce soltanto il fatto: ogni disposizione influenza, l’assenza di una scelta di progetto non esiste, e chi progetta risponde di ciò che ha progettato.

34.5 Retail analytics e tecnologia in negozio

34.5.1 Il punto meno misurato del sistema

Di un punto vendita fisico si è storicamente conosciuto quasi soltanto lo scontrino: che cosa è stato venduto, quando, a quale prezzo e — dove esiste uno strumento di identificazione — a chi. Non si è conosciuto chi è entrato senza comprare, che cosa ha guardato e scartato, quanto ha atteso, che cosa cercava e non ha trovato. In un canale a distanza queste informazioni sono un sottoprodotto automatico dell’interazione; nel luogo fisico vanno rilevate apposta, e quasi sempre non lo sono. La conseguenza è di valutazione: due canali confrontati su basi informative diverse non sono confrontabili, e quello meno misurato appare sistematicamente meno efficace. È la distorsione che il § 34.6 riprende.

34.5.2 Che cosa si può misurare

Grandezza	Che cosa dice	Categoria di strumento
Affluenza per fascia oraria	il denominatore di ogni altro indicatore	contatori di ingresso
Percorsi e tempi di sosta per zona	quali aree ricevono attenzione, dove si formano attese	sensori di prossimità, analisi automatica di immagini, rilevazione di segnali da dispositivi mobili
Tasso di conversione	quale quota del traffico si traduce in acquisto	affluenza combinata con le transazioni
Rotture di stock	le vendite mancate, la voce più invisibile del conto	ricognizione periodica, confronto fra giacenza teorica e venduto (→ cap. 35)
Tempi di attesa in fila	il costo imposto al cliente (→ 11.7)	contatori di coda
Effetto di una modifica	se la variazione dipenda da essa	confronto fra punti simili, cioè un esperimento sul campo (→ 8.5)

Sulla rottura di stock una precisazione: Corsten e Gruen (2003) hanno documentato che le reazioni all’indisponibilità sono eterogenee — sostituzione con un’altra marca, rinvio, acquisto altrove — e che perciò la perdita si ripartisce fra distributore e produttore in proporzioni diverse a seconda della reazione prevalente: è il motivo per cui i due hanno incentivi diversi a rilevarla.

I metodi con cui questi dati si elaborano sono materia del capitolo 9. Qui interessa l’applicazione, con un’avvertenza: la maggior parte delle grandezze utili non è un dato che esiste già, è una rilevazione da progettare, con un costo da confrontare con il valore della decisione che consentirà.

34.5.3 Il vincolo giuridico, che non è un dettaglio di conformità

Rilevare i movimenti delle persone in un luogo fisico è trattamento di dati personali, anche quando nessuno associa un nome a quei movimenti. Un percorso, un tempo di sosta, un’immagine, l’identificativo di un dispositivo riferiti a una persona identificabile ricadono nella disciplina di protezione dei dati: richiedono una base giuridica, un’informativa comprensibile e disponibile prima dell’ingresso, la minimizzazione di ciò che si raccoglie e un limite di conservazione.

Tre precisazioni. I sistemi di riconoscimento — di volti, di andatura, di altre caratteristiche biometriche — hanno un regime nettamente più stringente, e in vari ordinamenti sono vietati o ammessi solo a condizioni particolari. La finalità è parte della liceità: immagini raccolte per la sicurezza non diventano per ciò stesso utilizzabili a fini di marketing. E le famiglie di regolazione differiscono, sicché una rilevazione lecita in un mercato può non esserlo altrove. Il quadro comparato è al § 39.1, il caso maturo al § 39.2, i sistemi di riconoscimento e i loro effetti discriminatori al § 39.6: il rimando è obbligatorio, non facoltativo.

Un criterio di progettazione precede però la conformità. Inman e Nikolova (2017) hanno riscontrato che l’atteggiamento verso le tecnologie in negozio dipende dal beneficio percepito e dalla preoccupazione per la riservatezza, e che le due dimensioni si compensano: una rilevazione che non si potrebbe dichiarare al cliente senza perderne la fiducia è una rilevazione da non progettare (→ 26.9).

34.6 Il punto vendita nel sistema omnicanale

L’omnicanalità è definita e discussa al § 33.7 e non si riespone. Questo paragrafo pone una sola domanda: che cosa fa il punto fisico dentro un sistema integrato, e come lo si valuta.

34.6.1 Le funzioni oltre la vendita

Sei funzioni, e nessuna produce di per sé una transazione registrata in quel luogo. La prova ed esperienza tattile, che riduce un’incertezza che nessuna descrizione elimina e con essa i resi — risparmio che si contabilizza nella logistica inversa, non qui (→ 35.6). Il ritiro di ciò che è stato ordinato altrove. Il reso di ciò che è stato acquistato altrove, funzione che assorbe più costo e produce meno ricavo attribuito. L’assistenza, prima e dopo l’acquisto. La resa visibile della marca, per cui il punto è un mezzo di comunicazione rivolto a un pubblico autoselezionato (→ 28.4): Bell, Gallino e Moreno (2018) hanno documentato che uno spazio privo di scorte, dedicato alla sola prova, produce effetti sulla domanda complessiva e sui costi del sistema. La prossimità come promessa logistica, perché una rete di punti riduce il tempo di consegna e rende praticabili opzioni che un magazzino centrale non consente (→ cap. 35).

Nessuna delle sei è replicabile da un canale a distanza, ed è questo che rende i canali non sostituibili: non variano di grado sullo stesso servizio, rendono possibili cose diverse.

34.6.2 Il problema di misura

Valutare un punto vendita sulle sole vendite che vi si concludono produce decisioni sistematicamente sbagliate.

L’errore ha due componenti, di segno opposto. Si sottovaluta ciò che il punto ha originato altrove: chi prova sul posto e ordina la sera, chi si informa e acquista a distanza, chi entra per un reso e diventa cliente non compaiono nel conto del luogo che li ha resi possibili. E si sopravvaluta ciò che il punto ha assorbito per conto di altri: ritiri, resi e assistenza su vendite registrate altrove consumano spazio, personale e tempo, e compaiono nel conto locale come costo senza ricavo.

Le due distorsioni non si compensano, perché agiscono su voci diverse e in misura che varia per punto e per categoria. L’esito tipico è il peggiore possibile: i punti più utili al sistema — quelli in cui si prova molto e si conclude poco — risultano i meno redditizi, e chiuderli sopprime la funzione che rendeva possibile la vendita registrata altrove. È il problema annunciato al § 33.7.3, che ha qui la propria sede.

Correggerlo richiede tre cose, nessuna delle quali è tecnica. Riconoscere la stessa persona attraverso i canali, requisito del § 33.7.2 con il vincolo giuridico che gli appartiene (→ 39.2). Attribuire con una regola dichiarata una quota del risultato al punto che ha contribuito senza concludere (→ 29.8). Contabilizzare i costi assorbiti per altri canali come servizio reso internamente, non come inefficienza locale. Sono decisioni su chi risponde di che cosa, e appartengono all’allocazione delle risorse (→ 47.3).

34.6.3 Showrooming e il suo speculare

Si chiama showrooming il comportamento di chi esamina il prodotto nel punto fisico e lo acquista a distanza, spesso da un venditore diverso; il suo speculare è il webrooming, cioè ricerca a distanza seguita dall’acquisto nel punto fisico. Verhoef, Neslin e Vroomen (2007) hanno studiato il fenomeno generale — ricerca in un canale e acquisto in un altro — mostrando che dipende dagli attributi dei canali su ricerca e acquisto, e non è riducibile a un difetto di fedeltà.

Entrambi i movimenti esistono e si compensano in misura che varia per categoria: gli attributi verificabili solo con il tatto e la prova spingono verso il secondo, quelli standardizzati e confrontabili a distanza verso il primo, e il saldo dipende dal livello di prezzo, dall’urgenza e dal costo di restituzione. Il rimedio non è impedire l’attraversamento, che non si impedisce: è renderlo interno al sistema. Se chi prova acquista comunque dalla stessa organizzazione, lo showrooming è un percorso e non una perdita; se acquista altrove, il punto ha lavorato per un concorrente, ed è il conflitto multicanale del § 33.4.2 visto dal lato del luogo.

34.6.4 Che cosa si può concludere

L’apertura di Parte ha dichiarato che il secondo dei suoi riscontri riguarda il costo di gestire un sistema multicanale, e il § 33.7.4 ha riferito che l’evidenza è mista e dipendente dalla categoria. Applicata al punto fisico, la posizione difendibile è questa: un punto vendita ha valore dentro un sistema nella misura in cui svolge funzioni che gli altri canali non svolgono, e quel valore va misurato con regole che il sistema deve darsi in anticipo. Dove le funzioni si sovrappongono, il punto è un costo; dove non si sovrappongono ma la misura non le riconosce, risulta un costo lo stesso, per errore. Distinguere i due casi è la decisione di retail più consequenziale, e non si prende con i dati di cassa.

Sintesi del capitolo

Un formato distributivo combina scelte su assortimento, livello di servizio e politica di margine, e la relazione fra queste variabili non è libera: il servizio costa e dev’essere finanziato dal margine. La ruota del dettaglio descrive la sequenza per cui i nuovi formati entrano con costi e prezzi bassi, si arricchiscono e lasciano scoperto il varco da cui entrerà il successivo; regge come descrizione di un meccanismo e non come legge. Soprattutto, nessuna struttura del commercio al dettaglio può essere assunta come normale: densità urbana, regolazione, logistica, abitudini di acquisto e disponibilità di trasporto e credito producono configurazioni radicalmente diverse, e il commercio di prossimità e i mercati informali servono una quota rilevante della popolazione mondiale svolgendo funzioni che i formati organizzati non svolgono.

Il retail mix comprende assortimento, prezzo, servizio, comunicazione, ambiente e ubicazione. L’ubicazione ha statuto diverso perché è l’unica decisione irreversibile: il suo valore dipende dal flusso e dalla sua composizione, dall’accessibilità come costo di arrivo e dalla presenza di attività complementari, e i modelli di bacino valgono entro le condizioni che li reggono. L’assortimento del punto vendita non è la gamma del produttore: è la decisione su quali offerte altrui tenere disponibili, e ogni referenza consuma spazio, capitale e complessità. Il category management gestisce per categoria anziché per fornitore, e introduce un conflitto d’interesse strutturale quando il capofila è un fornitore. La marca commerciale conviene al distributore per margine, differenziazione dell’insegna e potere negoziale; per il produttore significa concorrenza dall’interno del proprio canale, richiesta di produrre per il concorrente ed erosione dello spazio, ed è la forma più netta di spostamento di potere nel canale.

L’atmosfera applica al punto vendita il costrutto di servicescape, e la disposizione dello spazio è architettura delle scelte: ogni pianta influenza, e l’assenza di una scelta di progetto non esiste. Il negozio è il punto storicamente meno misurato del sistema, e rilevarne i movimenti è trattamento di dati personali. Da qui l’errore centrale del capitolo: valutarlo sulle sole vendite che vi si concludono ignora ciò che ha originato altrove e i costi assorbiti per altri canali, e porta a chiudere i punti più utili al sistema.

Domande di verifica

Di richiamo

• Elenca le tre variabili che definiscono un formato distributivo e spiega perché la politica di margine non è indipendente dalle altre due.
• Esponi le tre fasi della ruota del dettaglio e indica due obiezioni, precisando che cosa ciascuna lascia in piedi della teoria.
• Elenca le sei leve del retail mix e argomenta perché l’ubicazione ha uno statuto diverso dalle altre cinque.
• Distingui le tre generazioni della marca commerciale e indica, per ciascuna, la funzione che svolge nell’assortimento dell’insegna.

Di applicazione

• Un’organizzazione che opera con grandi superfici periferiche intende replicare il formato in un mercato ad alta densità abitativa, bassa diffusione di trasporti privati e acquisto quotidiano frazionato. Individua le variabili del § 34.1.3 che rendono problematico il trasferimento e proponi due modifiche, indicando quale leva del retail mix ne risulta alterata.
• Un distributore affida a un fornitore l’analisi dell’intera categoria e le raccomandazioni sullo spazio. Descrivi il conflitto d’interesse, indica due verifiche eseguibili con dati propri e stabilisci che cosa resterebbe non presidiato anche eseguendole entrambe.
• Un produttore riceve dal proprio maggior cliente la richiesta di realizzare una linea a marca commerciale concorrente con la propria offerta. Costruisci l’argomento a favore e quello contrario, distinguendo le voci del conto economico dalle conseguenze sul potere di canale (§ 33.4).
• Un punto vendita presenta affluenza elevata, conversione bassa e molti ritiri e resi relativi a ordini registrati altrove; la direzione ne propone la chiusura. Ricostruisci l’errore di misura con il § 34.6.2 e indica quali tre informazioni chiederesti prima di decidere.

Attività generative

A. Rilevazione sul campo — osservazione strutturata, individuale, senza sistemi generativi, due sessioni da novanta minuti. Scegli un punto vendita accessibile al pubblico e osservalo due volte in fasce orarie diverse, restando in posizione fissa e senza fotografare né riprendere alcuno. Registra su carta lo schema di layout e il percorso indotto, quali categorie occupano le posizioni di maggiore esposizione e quali le peggiori, dove sono collocate le referenze a marca commerciale rispetto alle marche di produttore. Consegna tre pagine su una sola domanda: quale ipotesi sul proprio cliente rivela questa disposizione, e dove disposizione e ipotesi si contraddicono. L’esercizio non richiede alcuna rilevazione di dati riferibili a persone identificabili: se ti accorgi di stare per raccoglierne, fermati — è il § 34.5.3 applicato a te.

B. L’assortimento come decisione economica — esercizio di formulazione, gruppi di tre, una sessione. Dato uno spazio lineare fisso e una categoria che conoscete come acquirenti, costruite due assortimenti alternativi con lo stesso numero di posizioni: uno che massimizzi la profondità su poche alternative, uno che massimizzi l’ampiezza delle esigenze coperte. Per ciascuno dichiarate il ruolo assegnato alla categoria (§ 34.3.2), quali referenze avete escluso e a quale acquirente rinunciate. Poi scambiate gli assortimenti con un altro gruppo, che indicherà quale referenza toglierebbe per prima e perché. In plenaria discutete un solo punto: che cosa avete scoperto di avere assunto senza dichiararlo.

C. Il punto vendita descritto da chi non lo ha visto — confronto critico con un sistema generativo, in coppia, una settimana. Chiedete a un sistema generativo come è organizzato tipicamente un punto vendita di una categoria a vostra scelta e come se ne valuta il rendimento; poi ripetete la domanda specificando tre contesti di mercato molto diversi per densità urbana, reddito e sviluppo logistico. Analizzate le quattro risposte con il § 34.1.3: quale struttura distributiva il sistema assume come predefinita quando non gliene indicate una, e quali formati compaiono solo se sollecitati? Consegnate due pagine, l’ultima su una sola domanda: se una descrizione predefinita di questo tipo entra nei materiali su cui qualcuno progetta, quale errore produce.

Rimandi

Approfondiscono concetti qui introdotti: regolazione comparata → 6.6 · esperimenti sul campo → 8.5 · analytics → cap. 9 · sforzo del cliente → 11.7 · sovraccarico di scelta → 11.7.3 · percezione → 12.1 · architettura delle scelte → 12.7, 12.7.4 · gamma e profondità → 23.4, 23.4.3 · esperienza di significato → 23.9 · brand equity → 25.3 · architettura di marca → 25.5 · segni distintivi → 25.7 · servicescape → 26.4.2 · personale di contatto → 26.5 · progettazione etica → 26.9 · prezzo → cap. 27, 27.7 · comunicazione → 28.4 · promozioni → 29.4 · retribuzione di chi contribuisce senza concludere → 29.8 · trasferimento delle funzioni → 33.1.3 · strutture distributive → 33.2.4 · potere e conflitto → 33.4, 33.4.2 · omnicanalità → 33.7, 33.7.2, 33.7.3, 33.7.4 · scorte → cap. 35 · logistica inversa e resi → 35.6 · e-commerce e marketplace → cap. 36 · ospite e ospitante → 36.4.3 · dati personali → 39.1, 39.2 · riconoscimento e discriminazione → 39.6 · dark pattern → 39.7 · imballaggi e sprechi → 42.4 · allocazione fra canali → 47.3.

Presuppone: il cap. 33, e in particolare il § 33.4 senza cui la chiusura del § 34.3.3 non è comprensibile e il § 33.7 senza cui il § 34.6 non ha oggetto; il § 26.4.2 per il servicescape; il § 12.7 per l’architettura delle scelte; il § 23.4 per la distinzione fra gamma e assortimento.

Letture di approfondimento

• McNair, M. P. (1958). Significant trends and developments in the postwar period. In A. B. Smith (Ed.), Competitive distribution in a free, high-level economy and its implications for the university (pp. 1–25). University of Pittsburgh Press. — La formulazione originaria della ruota del dettaglio, in un volume collettaneo: si cita spesso di seconda mano.
• Hollander, S. C. (1960). The wheel of retailing. Journal of Marketing, 25(1), 37–42. — La formalizzazione dell’ipotesi di McNair e, nello stesso testo, le sue eccezioni.
• Lazer, W., & Kelley, E. J. (1961). The retailing mix: Planning and management. Journal of Retailing, 37(1), 34–41. — Il retail mix come costrutto autonomo rispetto al mix del produttore.
• Huff, D. L. (1964). Defining and estimating a trading area. Journal of Marketing, 28(3), 34–38. — Dal confine netto alla probabilità di scelta; ancora la base dei metodi in uso.
• Kotler, P. (1973). Atmospherics as a marketing tool. Journal of Retailing, 49(4), 48–64. — Ciò che ha reso lo spazio di vendita un oggetto di progettazione. Da leggere accanto a Bitner, M. J. (1992). Servicescapes: The impact of physical surroundings on customers and employees. Journal of Marketing, 56(2), 57–71, non al suo posto.
• Ailawadi, K. L., & Keller, K. L. (2004). Understanding retail branding: Conceptual insights and research priorities. Journal of Retailing, 80(4), 331–342. — Perché l’insegna è una marca, e che cosa ne discende.
• Kumar, N., & Steenkamp, J.-B. E. M. (2007). Private label strategy: How to meet the store brand challenge. Harvard Business School Press. — Le generazioni della marca commerciale e le risposte del produttore. Monografia manageriale, non sede referata: una sistemazione d’autore, da leggere accanto agli articoli qui citati.
• Turley, L. W., & Milliman, R. E. (2000). Atmospheric effects on shopping behavior: A review of the experimental evidence. Journal of Business Research, 49(2), 193–211. — Antidoto alle affermazioni sull’atmosfera prive di misura.
• Verhoef, P. C., Neslin, S. A., & Vroomen, B. (2007). Multichannel customer management: Understanding the research-shopper phenomenon. International Journal of Research in Marketing, 24(2), 129–148. — L’attraversamento dei canali come comportamento normale, non come slealtà.