Chapter 33. Distribution and Marketing Channels

Obiettivi di apprendimento

Al termine di questo capitolo lo studente sarà in grado di:

• elencare le funzioni svolte da un canale di marketing, compresi i flussi inversi, e applicare il principio secondo cui le funzioni non si eliminano ma si trasferiscono;
• distinguere lunghezza, ampiezza e intensità del canale, indicare per ciascuna la condizione che la rende razionale, ed esporre l’argomento economico a favore dell’intermediazione con le assunzioni che lo reggono;
• formulare criteri di selezione, strumenti di incentivazione e indicatori di valutazione di un intermediario, e spiegare perché gli obiettivi delle due parti non coincidono mai del tutto;
• distinguere ciò che un produttore può imporre, ciò che può indurre e ciò che perde comunque quando la relazione con il cliente finale appartiene a un terzo;
• classificare le fonti di potere e le forme di conflitto nel canale, e riconoscere il conflitto multicanale;
• distinguere multicanalità e omnicanalità, elencare i requisiti della seconda e riferire con precisione che cosa l’evidenza empirica sul suo rendimento stabilisce e che cosa non stabilisce.

Concetti chiave

Canale di marketing · funzioni del canale · flussi inversi · trasferimento delle funzioni · lunghezza e livelli del canale · economia dei contatti · posticipazione e anticipazione · ampiezza · intensità distributiva: intensiva, selettiva, esclusiva · incentivazione degli intermediari · governo della marca sul canale indiretto · coerenza descrittiva · fonti di potere · conflitto orizzontale, verticale, multicanale · sistemi verticali societari, contrattuali, amministrati · sistemi orizzontali · disintermediazione e reintermediazione · multicanalità · omnicanalità

33.1 Le funzioni del canale

Un canale di marketing è l’insieme delle organizzazioni interdipendenti che rendono un’offerta disponibile per l’uso o il consumo — dove interdipendenti significa legate da rapporti che nessuna controlla per intero, e disponibile non significa soltanto presente in un luogo.

33.1.1 Perché esistono gli intermediari

La ragione economica dell’intermediazione è stata formulata da Alderson (1957): la produzione genera grandi quantità omogenee di poche cose, il consumo richiede piccole quantità eterogenee di molte cose, e qualcuno deve colmare la discrepanza fra assortimenti con operazioni di smistamento, accumulazione, frazionamento e ricomposizione (→ 2.1.3). Un intermediario esiste se le svolge a un costo inferiore a quello che sosterrebbero il produttore o il cliente da sé. Da qui il filo conduttore del capitolo: non «quanti passaggi ci sono», ma chi svolge quale funzione, con quale efficienza relativa, e su chi ricade il costo.

33.1.2 L’elenco delle funzioni

Le funzioni sono nove, e la tradizione le raggruppa secondo il verso del flusso.

Verso	Funzioni
Discendente, dal produttore a chi acquista	possesso fisico (custodia e movimentazione della merce); titolarità (trasferimento della proprietà giuridica); promozione (comunicazione persuasiva sull’offerta)
Ascendente, dal mercato al produttore	ordinazione (raccolta e trasmissione della domanda); pagamento (flusso monetario e suo governo)
Bidirezionale	informazione (ciò che si dice al cliente e ciò che si apprende da lui); negoziazione (determinazione dei termini di scambio); finanziamento (chi sostiene il capitale immobilizzato mentre la merce attende di essere venduta); assunzione del rischio (invenduto, deterioramento, obsolescenza, insolvenza)

A queste vanno aggiunti i flussi inversi: resi, riparazioni, ritiro dell’usato, riciclo. A lungo trattati come un’eccezione da minimizzare, sono oggi una parte progettata del sistema, con una sede propria (→ 35.6, → 42.4). Chi progetta un canale senza decidere chi riceve un reso, chi ne sopporta il costo e dove finisce l’oggetto sta rinviando una decisione, non evitandola.

Un confine da dichiarare subito. Il possesso fisico compare qui come funzione: qualcuno deve custodire e muovere la merce, e la domanda è chi lo fa e con quale conseguenza sulla relazione con il cliente. Come lo fa — scorte, magazzini, trasporto, livello di servizio, resilienza — è materia del capitolo 35; formato del punto vendita, assortimento ed esperienza di acquisto sul posto appartengono al capitolo 34 (→ cap. 34, → cap. 35).

33.1.3 Il principio che regge il capitolo

Weld (1917), elencando le funzioni che qualcuno deve comunque svolgere perché un bene arrivi a destinazione, ha fissato un principio che questo capitolo eredita dal § 2.1.2: le funzioni non si eliminano, si trasferiscono.

Eliminare un intermediario elimina il suo margine, non il suo lavoro. Chi rinuncia a un distributore assume su di sé — o scarica sul cliente — magazzino, credito commerciale, rischio di invenduto, assistenza, raccolta degli ordini e rientro dei resi. L’operazione conviene se il produttore svolge quelle funzioni meglio, o se il valore di ciò che guadagna in cambio (contatto, dato, controllo dell’esperienza) supera il maggior costo. Non conviene per il solo fatto che un margine sia scomparso dal conto economico di qualcun altro.

Il corollario vale per l’intera Parte: una funzione trasferita al cliente resta un costo, semplicemente non è più contabilizzato da nessuno (→ 11.7). Un sistema che appare efficiente perché ha spostato lavoro sul cliente ha ottimizzato il proprio conto economico contro il proprio mercato.

33.2 Progettare il canale: lunghezza, ampiezza, intensità

Progettare un canale significa prendere tre decisioni distinte, che spesso vengono confuse perché si influenzano a vicenda — e che vanno tenute coerenti con le altre leve del mix (→ 22.8).

33.2.1 La lunghezza, e l’economia dei contatti

La lunghezza è il numero di livelli di intermediazione fra produttore e cliente finale: a livello zero il canale è diretto, a un livello prevede un dettagliante, a due un grossista e un dettagliante, a tre o più figure ulteriori di importazione o agenzia.

L’argomento classico a favore dell’intermediazione è aritmetico. Si consideri un esempio deliberatamente astratto, che non descrive alcun mercato reale. Dieci produttori devono raggiungere cento clienti: senza intermediari i contatti da stabilire e mantenere sono 10 × 100 = 1.000; con un solo intermediario che serve tutti diventano 10 + 100 = 110. La relazione è moltiplicativa senza intermediazione e additiva con essa, e la differenza cresce rapidamente con il numero di soggetti su entrambi i lati.

L’argomento è corretto ed è il fondamento economico dell’esistenza del commercio, ma poggia su tre assunzioni: che ogni contatto costi all’incirca uguale — falso quando certe forme di contatto costano quasi nulla e altre moltissimo; che il margine dell’intermediario sia inferiore al risparmio che genera — verificabile, e non sempre verificato; che i contatti siano equivalenti, cioè che uno mediato valga quanto uno diretto — falso ogni volta che dal contatto dipendono l’apprendimento sul cliente e il controllo dell’esperienza (§ 33.3.1).

Alla lunghezza si lega il punto in cui l’offerta assume la forma finale: Bucklin (1965) ha mostrato che la struttura del canale dipende dall’equilibrio fra posticipazione — rinviare differenziazione e collocazione il più a valle possibile, riducendo il rischio di produrre o spostare la cosa sbagliata — e anticipazione, che riduce costi unitari e attesa del cliente. Questo è il paragrafo in cui il manuale definisce la posticipazione; i §§ 35.3.4 e 38.6.2 la applicano e rimandano qui.

33.2.2 L’ampiezza

L’ampiezza è il numero di intermediari impiegati a ciascun livello, ed è decisione diversa dalla lunghezza: si può avere un canale corto e amplissimo, o lungo e strettissimo. Più intermediari significano maggiore copertura, ma anche minore attenzione dedicata da ciascuno, minore disponibilità a investire in formazione o esposizione, e maggiore probabilità che si facciano concorrenza erodendo il margine su cui si fonda il loro impegno. È il nesso che rende l’ampiezza inseparabile dalla decisione successiva.

33.2.3 L’intensità

L’intensità distributiva è la formulazione strategica dell’ampiezza, e si esprime in tre configurazioni.

Configurazione	In che cosa consiste	Condizione che la rende razionale
Intensiva	presenza nel maggior numero possibile di punti	beni acquistati per abitudine e senza confronto, dove una preferenza non sostenuta dalla presenza si converte nell’acquisto di un’alternativa presente (→ 23.2)
Selettiva	un numero limitato di intermediari scelti per requisiti dichiarati	beni per cui la persona confronta alternative e il livello di servizio, competenza o assistenza incide sulla decisione
Esclusiva	un solo intermediario per territorio, spesso con obblighi reciproci	beni per cui una parte degli acquirenti rifiuta i sostituti, e ogni volta che il controllo dell’esperienza e la protezione del posizionamento prevalgono sulla copertura

Il criterio si riassume in una domanda: quanta parte del valore percepito si forma nel momento della vendita? Dove si forma poco, l’obiettivo è essere presenti ovunque. Dove si forma molto, ampliare la distribuzione oltre il numero di intermediari capaci di svolgere quel lavoro non aumenta le vendite: le trasferisce a punti che erodono ciò che si sta vendendo.

Va aggiunto un vincolo esterno: le forme selettiva ed esclusiva comportano restrizioni verticali — territori assegnati, obblighi di non concorrenza, condizioni sui prezzi praticabili — e gli ordinamenti le trattano in modo profondamente diverso (→ 6.6).

33.2.4 Perché non esiste un canale “normale”

Un manuale che assumesse come sfondo la struttura distributiva di un solo paese insegnerebbe una contingenza scambiandola per una regola. Le strutture distributive variano radicalmente fra mercati, e non a caso: dipendono da densità abitativa e geografia, da reddito e sua distribuzione, dalla diffusione di strumenti di pagamento e credito, dalle infrastrutture, dalla regolazione degli insediamenti commerciali, dalla struttura proprietaria del commercio e dal ruolo dei rapporti personali. Ne segue che il numero di livelli considerato «normale», la dimensione tipica di un punto vendita e la funzione stessa del grossista cambiano da mercato a mercato: un canale progettato altrove non si trasferisce, si riprogetta. È una delle ragioni per cui la scelta della modalità d’ingresso in un mercato estero è a tutti gli effetti una scelta di canale, benché vada studiata nella sua sede (→ 21.7).

33.3 Selezionare, incentivare, valutare gli intermediari

Progettato il canale in astratto, occorre popolarlo. Le tre attività che seguono sono continuative, non iniziali.

La selezione. Quattro criteri, da applicare insieme. La copertura: quali clienti l’intermediario raggiunge davvero, non quanti dichiara. La competenza tecnica e commerciale che la categoria richiede, e la disponibilità a mantenerla. La solidità finanziaria, perché un intermediario fragile trasferisce a monte il proprio rischio in forma di ritardi e pressione sulle condizioni. La compatibilità di posizionamento: se contesto di vendita, altri prodotti trattati e pratiche abituali sono coerenti con ciò che la marca dichiara di essere (→ cap. 18). L’ultimo è il criterio che si applica meno e si rimpiange di più, perché produce danni lenti e difficili da attribuire.

L’incentivazione. Cinque strumenti, in ordine crescente di impegno reciproco: il margine, cioè lo sconto funzionale che remunera le funzioni svolte (→ 27.4); l’esclusiva territoriale; il supporto commerciale e promozionale; la formazione; i contributi a fronte di attività verificabili. La logica è una: l’intermediario investe attenzione dove il rendimento atteso è più alto, e il produttore compete per quell’attenzione con tutti gli altri fornitori. Anderson e Weitz (1992) hanno mostrato che gli impegni verificabili — investimenti specifici che sarebbero perduti se la relazione finisse — costruiscono impegno meglio delle sole condizioni economiche, purché bilaterali: unilaterali producono dipendenza, non impegno.

La valutazione. Che cosa si dovrebbe misurare: volumi, ma anche scorte, tempi di consegna, qualità dell’assistenza, gestione dei resi, trattamento della marca, sviluppo di nuovi clienti. Che cosa quasi sempre si misura: il fatturato — l’unico dato che il produttore possiede senza dipendere dalla collaborazione dell’intermediario. Il criterio di misura non è scelto: è imposto dalla struttura informativa della relazione (→ cap. 10).

Qui compare il problema strutturale, che nessuno dei tre strumenti risolve. Gli obiettivi dell’intermediario non coincidono con quelli del produttore, e nessun contratto li allinea del tutto. Il produttore vuole quota e fedeltà alla propria marca; l’intermediario vuole margine sull’assortimento complessivo e fedeltà del cliente a sé stesso, il che gli rende razionale trattare le marche come sostituibili. È una divergenza di interessi, non un difetto di esecuzione: la si governa, non la si elimina.

33.3.1 Il governo della marca sul canale indiretto

Quando la relazione con il cliente finale appartiene a un terzo, che cosa resta controllabile? Conviene rispondere per livelli, perché confonderli produce sia illusioni di controllo sia rinunce premature.

Primo livello: ciò che si può imporre. Per via contrattuale si fissano requisiti di presentazione dell’offerta, obblighi di formazione del personale, standard minimi di assistenza, condizioni di ammissione al canale selettivo. Nei limiti che l’ordinamento consente — e variano fra mercati — si fissano condizioni sui prezzi praticabili, mentre l’imposizione di un prezzo di rivendita è vietata in molti ordinamenti e ammessa a condizioni in altri (→ 6.6, → cap. 27). Ciò che si impone va però verificato: una clausola non presidiata non è un controllo, è un’aspirazione scritta.

Secondo livello: ciò che si può indurre. Molto di ciò che conta sta qui: la priorità che l’intermediario assegna alla marca, la qualità della raccomandazione, la disponibilità a condividere informazioni sulla domanda. Si induce con incentivi economici, con supporto che riduce il lavoro dell’intermediario, con formazione che ne aumenta competenza e rendimento. L’induzione funziona quando rende razionale per l’altro ciò che è utile a noi, e smette di funzionare non appena il calcolo cambia.

Terzo livello: ciò che si perde comunque. Tre cose non si recuperano con nessuno strumento. Il contatto: chi parla con il cliente osserva reazioni, obiezioni, esitazioni, e quell’osservazione non è trasferibile in un rapporto di fornitura. Il dato d’uso: chi ha comprato, quando, che cosa aveva comprato prima, che cosa ha restituito e perché — questione a sé, con un regime giuridico e una sede propria (→ cap. 37, → 39.4). La possibilità di correggere in tempo reale: se qualcosa non funziona nel modo in cui l’offerta è presentata, il produttore lo scopre tardi, per via indiretta e in forma aggregata.

Resta un problema che i tre livelli non esauriscono, ed è di marketing prima che di forma: la coerenza descrittiva. Il requisito è già enunciato al § 23.7.2 e non si riespone: quando le descrizioni della stessa offerta divergono fra le sedi, il sistema che le raccoglie adotta quella che gli è più accessibile (→ 23.7, → 28.8). Qui se ne trae la conseguenza di canale, che è specifica: la divergenza non nasce da disattenzione ma dal fatto che a descrivere sono cento soggetti con interessi propri, e nessuno di loro sopporta il costo dell’incoerenza. Governarla significa fornire al canale materiali utilizzabili, verificarne l’adozione e correggere le divergenze — un lavoro poco visibile che nessuna funzione rivendica volentieri.

Vale infine la variabile che il § 25.5 rinviava: su un canale indiretto una parte del capitale reputazionale è amministrata da qualcun altro.

Il criterio con cui chiudere è severo. La scelta del canale è una scelta su quanto della relazione si è disposti a non avere. Ogni configurazione compra copertura, capitale circolante e velocità con una quota di contatto, di dato e di controllo: la domanda non è se pagare quel prezzo, ma se lo si stia pagando consapevolmente.

33.4 Potere, conflitto, coordinamento

Un canale è un sistema di organizzazioni indipendenti con interessi in parte divergenti: il vocabolario adeguato a descriverlo non è quello del flusso, è quello del potere.

33.4.1 Le cinque fonti di potere

Potere è la capacità di un membro del canale di indurre un altro a fare ciò che altrimenti non farebbe. La classificazione di riferimento è quella di French e Raven (1959), trasferita ai canali da Hunt e Nevin (1974) e sistematizzata da Gaski (1984).

Il potere coercitivo poggia sulla capacità di infliggere un danno: ridurre le forniture, revocare condizioni, escludere dal canale. Il potere di ricompensa, sulla capacità di attribuire un beneficio. Il potere legittimo, su un titolo riconosciuto — contrattuale o consuetudinario — a chiedere qualcosa. Il potere di riferimento, sul valore che l’altro attribuisce all’essere associato a noi: è il potere che una marca desiderata esercita su chi vuole trattarla. Il potere di competenza, sul possesso di conoscenze di cui l’altro ha bisogno.

Gli effetti sono differenziati: le fonti coercitive producono conformità rapida e insoddisfazione crescente, quelle non coercitive conformità più lenta e cooperazione più stabile. Chi dispone soltanto di potere coercitivo ottiene obbedienza finché resta in posizione di forza, e nulla dopo.

33.4.2 Le forme del conflitto

Il conflitto è la percezione, da parte di un membro del canale, che un altro ne stia ostacolando gli obiettivi. Non coincide con l’inefficienza: Rosenbloom (1973) ha argomentato, su base concettuale e non empirica, che un livello moderato di conflitto può accrescere l’efficienza del canale, perché costringe a rinegoziare ruoli invecchiati.

Tre forme. Il conflitto orizzontale oppone soggetti dello stesso livello, tipicamente per via di prezzo. Il conflitto verticale oppone livelli diversi, su margini, condizioni e priorità di assortimento. Il conflitto multicanale oppone canali diversi che servono lo stesso mercato, ed è oggi il più frequente: il canale diretto del produttore compete con i suoi stessi rivenditori (Tsay & Agrawal, 2004). Il rivenditore che investe in dimostrazione e prova vede la vendita concludersi altrove, e reagisce riducendo l’investimento che rendeva utile la sua presenza.

Le cause tipiche sono tre e richiedono rimedi diversi. Obiettivi divergenti (§ 33.3): si governano con incentivi. Ruoli e diritti mal definiti — chi serve quali clienti, chi fissa quali condizioni: si governano con regole esplicite. Percezioni diverse della realtà, quando le parti leggono lo stesso mercato in modo incompatibile perché dispongono di informazioni diverse: si governano con la condivisione di informazione, non con la negoziazione.

Una precisazione di confine: la decisione di prezzo appartiene al capitolo 27 e non si riargomenta qui. Qui il prezzo interessa come fenomeno di canale, perché la differenza di prezzo fra due canali dello stesso produttore è la causa più comune di conflitto multicanale (→ cap. 27).

33.4.3 I meccanismi di coordinamento

Quattro famiglie, in ordine crescente di formalizzazione. L’assegnazione esplicita di ruoli e territori. La condivisione di informazione su domanda, scorte e previsioni, che riduce le divergenze percettive (→ 35.4). L’allineamento degli incentivi, cioè la remunerazione di attività e non dei soli volumi — per esempio un compenso a chi svolge la dimostrazione anche quando la vendita si conclude altrove (§ 33.7.3). Le strutture di governo, cioè i sistemi verticali del paragrafo seguente, che sostituiscono al coordinamento negoziato un coordinamento amministrato.

33.5 Sistemi verticali, orizzontali, multicanale

Un canale convenzionale è un insieme di soggetti indipendenti, ciascuno dei quali massimizza il proprio risultato senza responsabilità su quello complessivo: nessuno ha titolo a governare il sistema. Da qui l’emergere di forme organizzate.

33.5.1 I sistemi verticali

Un sistema verticale di marketing è un canale in cui i livelli agiscono come un insieme coordinato. McCammon (1970) ne distingue tre forme, differenziate dal meccanismo che produce il coordinamento.

Il sistema societario integra i livelli sotto un’unica proprietà: il coordinamento è gerarchico, massimizza il controllo e assorbe costo fisso e rischio dei livelli integrati. La logica della scelta è quella dei costi di transazione: si internalizza quando il ricorso al mercato costa più dell’organizzazione interna (Anderson, 1985). È anche, per questa via, una leva di resilienza, perché sottrae alla dipendenza da terzi le funzioni internalizzate (→ 35.7).

Il sistema amministrato non poggia su proprietà né su contratto, ma sull’ascendente di un membro abbastanza forte da coordinare gli altri: si regge sulle fonti di potere del § 33.4.1 e dura quanto esse.

Il sistema contrattuale coordina livelli giuridicamente indipendenti attraverso un contratto che ne definisce diritti, obblighi e standard. Vi appartengono le catene volontarie promosse da grossisti, le cooperative di dettaglianti e — la forma più rilevante — il franchising, in cui un soggetto concede a un altro il diritto di operare secondo un formato definito, in cambio di corrispettivi e del rispetto di standard verificabili.

33.5.2 Perché il franchising risolve in parte il problema del § 33.3

Il franchising affronta la divergenza di obiettivi con un dispositivo elegante: l’affiliato è residuo sul proprio risultato. A differenza di un dipendente guadagna ciò che resta dopo i costi, e ha un incentivo all’impegno locale che nessun controllo produrrebbe; a differenza di un rivenditore indipendente opera dentro standard verificabili. Per questo la forma si diffonde dove lo sforzo locale è decisivo e difficile da osservare a distanza (Lafontaine, 1992).

La soluzione è parziale. Il conflitto non scompare, si sposta: dai margini alle clausole, ai contributi promozionali, alle aperture di nuovi punti nelle vicinanze, al rinnovo del contratto. E la flessibilità si riduce: un formato codificato in contratti pluriennali con centinaia di controparti si modifica lentamente. Un sistema contrattuale compra allineamento con rigidità: buon affare finché il formato è adeguato al mercato.

33.5.3 Sistemi orizzontali e sistemi multicanale

Un sistema orizzontale unisce due organizzazioni dello stesso livello che mettono in comune risorse per un’attività che nessuna sosterrebbe da sola: capacità logistica condivisa, presidio congiunto di un mercato lontano, spazi ospitati reciprocamente. È una forma sottovalutata, adatta a chi opera con risorse limitate (→ 5.7); il rischio è che condividere infrastruttura sia anche condividere informazione.

Un sistema multicanale si ha quando la stessa organizzazione impiega due o più canali per raggiungere lo stesso mercato o mercati diversi. La ragione è di copertura: segmenti differenti preferiscono modalità differenti. La conseguenza è il conflitto del § 33.4.2, e la questione che apre — se i canali debbano coesistere o integrarsi — è l’oggetto del § 33.7.

33.6 Disintermediazione e reintermediazione

33.6.1 Un fenomeno ricorrente, mai definitivo

Si chiama disintermediazione l’eliminazione di uno o più livelli di intermediazione fra produttore e cliente finale. È un fenomeno periodico: si ripresenta a ogni tecnologia che riduce il costo di contattare direttamente il cliente, e ogni volta viene annunciato come definitivo. Corrispondenza commerciale, vendita telefonica, televisione con risposta diretta e reti digitali hanno accompagnato ciascuna la propria diffusione con una previsione di scomparsa degli intermediari; per il caso digitale, che è quello documentato in letteratura, la previsione non si è avverata nella forma annunciata (§ 33.6.2).

La ragione è già stata enunciata nel § 33.1.3: le funzioni non si eliminano, si trasferiscono. Se chi resta le svolge meglio, la disintermediazione migliora il sistema; se le svolge peggio, o se le scarica sul cliente, è uno spostamento di costo travestito da efficienza.

33.6.2 Perché gli intermediari tornano

Alla disintermediazione segue tipicamente una reintermediazione: nuovi soggetti si interpongono e svolgono in forma diversa le funzioni rimaste scoperte. Sarkar, Butler e Steinfield (1995) lo avevano previsto quando la scomparsa degli intermediari era la previsione dominante, e il loro argomento regge: ricerca, comparazione, garanzia, aggregazione della domanda e assunzione del rischio restano necessarie, e chi le svolge è un intermediario anche se non tocca mai la merce.

Per chi progetta un canale conta che i nuovi intermediari sono spesso più potenti dei precedenti: servono molti più clienti, quindi la dipendenza del singolo produttore è più alta; concentrano le funzioni informative da cui dipende l’ingresso nell’insieme di considerazione (→ 11.4); e accumulano il dato sul comportamento d’acquisto, cioè esattamente ciò che il produttore perde (§ 33.3.1).

33.6.3 Presidiare la relazione conviene? Il riscontro che l’apertura ha annunciato

L’apertura di questa Parte ha dichiarato che il primo dei suoi due riscontri riguarda questo punto: se le imprese che presidiano direttamente la relazione con il cliente finale non mostrassero vantaggi durevoli rispetto a quelle che la delegano, a parità di altre condizioni, la tesi della proprietà della relazione resterebbe una preferenza. Va detto con la franchezza del § 33.7.4: l’evidenza disponibile è indiretta e non risolve la domanda.

Ciò che si ha è di due tipi. Riscontri su singoli meccanismi che il presidio rende possibili — disporre del dato proprio produce effetti misurabili sull’integrazione fra canali (Gallino & Moreno, 2014; Cao & Li, 2015) e sulla valutazione del punto fisico (→ 34.6.1). E riscontri sul lato opposto, sui costi della delega: chi vende dentro un ambiente altrui vede la propria posizione dipendere da decisioni che non controlla (→ 36.4.4). Nessuno dei due confronta ciò che andrebbe confrontato: imprese comparabili, nella stessa categoria, che differiscono per la sola titolarità della relazione.

Il confronto manca per una ragione strutturale, che indica anche che cosa lo risolverebbe. La titolarità non è assegnata a caso: sceglie il canale diretto chi ha già marca, margine e capacità di servizio, cioè chi otterrebbe risultati migliori comunque. Un riscontro decisivo dovrebbe perciò misurare il vantaggio su un orizzonte lungo, trattare la scelta di canale come endogena sfruttando variazioni non decise dall’impresa, e confrontare categorie diverse, poiché il § 33.7.4 mostra che la categoria modera quasi tutto. Finché quel disegno manca, la tesi della proprietà della relazione va tenuta per ciò che è: un argomento sui meccanismi, ben fondato, e non un risultato.

33.6.4 Il caso da impostare e rimandare

Esiste una configurazione in cui l’intermediario non è un rivenditore ma un ambiente che ospita la transazione e possiede il rapporto con il cliente: fissa le regole di visibilità, determina l’ordine in cui le offerte compaiono, modifica unilateralmente le condizioni di accesso, e conosce del cliente più di quanto ne conosca il produttore.

Il vocabolario del canale la descrive solo in parte, perché la controparte non è un membro del canale ma il proprietario del terreno su cui il canale si svolge. La trattazione appartiene al capitolo 36 (→ 36.4, → 36.7). Qui basti il criterio con cui vi si arriva: la disintermediazione non riduce il numero di intermediari, ne cambia la natura e la scala, e il metro di giudizio resta quello del § 33.1.1, applicato a un soggetto molto più grande di quello per cui era stato formulato.

33.7 L’omnicanalità

Sede unica in cui il manuale definisce e discute l’omnicanalità; i capitoli che vi ricorrono rimandano qui.

33.7.1 Che cosa la distingue dalla multicanalità

Il termine omnicanalità entra nella disciplina con Verhoef, Kannan e Inman (2015), che lo definiscono come la gestione sinergica dei canali e dei punti di contatto disponibili, in modo che l’esperienza del cliente attraverso di essi e le prestazioni di ciascun canale siano ottimizzate congiuntamente. Nella multicanalità, descritta da Neslin et al. (2006), i canali sono invece gestiti separatamente — ciascuno con obiettivi, responsabili, sistemi e misure propri — e il cliente che passa dall’uno all’altro ricomincia.

Una disambiguazione, perché la stessa espressione ricorre in due sensi. Il punto di contatto è qui, come nel § 37.8, ogni occasione in cui il cliente incontra l’organizzazione lungo il percorso (→ 11.6); il punto di contatto fisico del capitolo 34 ne è una specie, quella in cui l’incontro avviene in uno spazio che la persona attraversa con il proprio corpo. Genere e specie, non sinonimi.

La differenza non è il numero di canali. È l’integrazione dell’esperienza e dei dati fra di essi. Il criterio operativo è una domanda sola: che cosa deve rifare il cliente quando cambia canale? Se deve reinserire ciò che aveva già dato, ripetere ciò che aveva già detto o rinunciare a ciò che aveva già ottenuto, i canali sono giustapposti, non integrati.

33.7.2 I requisiti

Quattro condizioni, in ordine di difficoltà crescente.

Inventario visibile. Il sistema deve sapere, e poter dire, che cosa è disponibile e dove: requisito apparentemente tecnico e in realtà rivelatore, perché richiede che i canali smettano di considerare proprie le scorte che detengono (→ 35.3).

Identità del cliente riconosciuta fra canali. La stessa persona dev’essere riconoscibile quando compare in canali diversi. È un requisito tecnico, ma anzitutto giuridico: riconciliare le identità è trattamento di dati personali, ha bisogno di una base che lo legittimi e non è ovunque consentito alle stesse condizioni (→ 39.2, → 39.3).

Politiche coerenti. Prezzo, condizioni, reso e assistenza devono essere spiegabili al cliente attraverso i canali: non identici — differenze giustificate da costi diversi sono difendibili — ma riconducibili a una regola che una persona ragionevole accetterebbe.

Attribuzione interna che non metta i canali in competizione. Se il risultato viene assegnato al canale che conclude, nessuno è incentivato a contribuire. È il problema del § 30.4, applicato alla ripartizione del merito e con esso dei budget (→ 47.3).

33.7.3 Le conseguenze organizzative, che sono la parte difficile

I requisiti tecnici si comprano; quelli organizzativi no, ed è la ragione per cui l’omnicanalità è dichiarata molto più spesso di quanto sia praticata. Tre domande, tutte scomode.

Chi possiede il cliente? In un sistema integrato il cliente non appartiene a nessun canale, e la responsabilità va ridisegnata attorno a lui anziché attorno al punto di contatto (→ 5.4, → cap. 37).

Chi incassa la vendita? La domanda sembra contabile ed è politica: determina obiettivi, valutazioni e carriere. Attribuire l’intera vendita al canale che la registra produce esattamente il comportamento che l’integrazione dovrebbe eliminare.

Come si retribuisce chi contribuisce senza concludere? Senza una regola di riconoscimento, il punto in cui la persona prova e si convince prima di acquistare altrove nello stesso sistema risulta improduttivo e viene chiuso — e con la chiusura scompare la funzione che rendeva possibile la vendita registrata altrove. La struttura del problema è quella della retribuzione della forza vendita (→ 29.8); la valutazione del punto fisico dentro un sistema integrato ha una sede propria (→ 34.6).

Va infine dichiarato un confine terminologico. L’omnicanalità riguarda l’integrazione dei canali di vendita e di servizio; gli strati di presenza del § 30.5.1 riguardano il sistema della rappresentazione, cioè dove e in che forma esiste una descrizione dell’impresa, prodotta da lei, da altri o da sistemi automatici. Sono questioni indipendenti, e il § 30.5.1 lo dichiara dal proprio lato: si può essere perfettamente omnicanali e avere un terzo strato che descrive male (→ 30.5.1).

33.7.4 Che cosa l’evidenza stabilisce, e che cosa no

L’apertura di questa Parte ha annunciato che il secondo dei suoi due riscontri riguarda questo punto. La prescrizione implicita — integrare conviene — ha una base empirica mista, e riferirla con precisione è più utile che sostenerla.

Alcuni riscontri sono favorevoli, ma condizionati: Cao e Li (2015) associano l’integrazione fra canali a una crescita delle vendite che due moderatori indeboliscono — l’esperienza pregressa del rivenditore nel canale a distanza e l’ampiezza della sua presenza fisica. L’integrazione rende cioè di meno a chi è già avanti su entrambi i fronti, il che è precisamente ciò che il capitolo sostiene: non è un requisito universale, è una risposta a una condizione. Herhausen et al. (2015) riscontrano esiti positivi di canale e di insegna senza cannibalizzazione sistematica. Altri sono meno lineari: la possibilità di ritirare in negozio ciò che si ordina a distanza è stata associata a una riduzione delle vendite a distanza accompagnata da un aumento del traffico e delle vendite nel punto fisico (Gallino & Moreno, 2014) — effetto che, secondo la struttura di costo, può risultare favorevole o sfavorevole. E il moderatore più robusto è la categoria di prodotto: Kushwaha e Shankar (2013) mostrano che i clienti multicanale non sono più preziosi in assoluto.

Tre cautele valgono per l’intera letteratura. Gli studi coprono poche categorie e pochi mercati, mentre le strutture distributive variano radicalmente (§ 33.2.4). Il costo dell’integrazione è raramente contabilizzato accanto ai benefici. E «integrazione» è misurata in modi diversi da studi diversi.

La posizione difendibile è dunque la seguente: l’omnicanalità è un requisito quando il percorso d’acquisto attraversa più canali e il cliente si aspetta continuità; è un investimento discutibile quando la categoria non genera attraversamenti. La domanda preliminare non è quanto integrare, ma se i clienti attraversino davvero i canali — domanda di ricerca, non di principio (→ cap. 8).

Sintesi del capitolo

Un canale di marketing è un insieme di organizzazioni interdipendenti che rendono un’offerta disponibile, e la sua ragione economica è la riduzione della discrepanza fra ciò che la produzione genera e ciò che il consumo richiede. Le funzioni che vi si svolgono sono nove, più i flussi inversi. Il principio che regge il capitolo è che non si eliminano ma si trasferiscono: sopprimere un intermediario ne sopprime il margine, non il lavoro. Ogni scelta di canale si giudica perciò su chi svolge quale funzione, con quale efficienza relativa e su chi ricade il costo — compreso quello trasferito al cliente, reale anche se nessuno lo contabilizza.

Progettare significa decidere lunghezza, ampiezza e intensità. L’argomento aritmetico a favore dell’intermediazione è solido, ma assume che un contatto mediato valga quanto uno diretto: falso ogni volta che dal contatto dipendono l’apprendimento e il controllo dell’esperienza. Le tre intensità rispondono a condizioni diverse, riassunte dalla domanda su quanta parte del valore percepito si formi nel momento della vendita; e poiché le strutture distributive variano radicalmente fra mercati, nessuna configurazione è la norma.

Selezione, incentivazione e valutazione non risolvono il problema di fondo: gli obiettivi delle due parti divergono e nessun contratto li allinea del tutto. Quando la relazione appartiene a un terzo si distingue ciò che si può imporre, ciò che si può indurre e ciò che si perde comunque — contatto, dato d’uso, correzione in tempo reale. La scelta del canale è una scelta su quanto della relazione si è disposti a non avere; che presidiarla produca poi un vantaggio durevole è un argomento sui meccanismi, non un risultato stabilito, ed è il primo dei due riscontri che questa Parte si è imposta (§ 33.6.3).

Potere e conflitto sono il vocabolario proprio del canale, e il conflitto multicanale è oggi il più frequente. I sistemi verticali comprano allineamento al prezzo della flessibilità; la disintermediazione è ricorrente e mai definitiva, perché le funzioni scoperte richiamano intermediari nuovi e spesso più potenti. L’omnicanalità non è il numero dei canali ma l’integrazione dell’esperienza e dei dati fra di essi: i requisiti tecnici sono acquistabili, quelli organizzativi no, e l’evidenza sul rendimento è mista e dipendente dalla categoria.

Domande di verifica

Di richiamo

• Elenca le nove funzioni del canale, raggruppale per verso del flusso e aggiungi i flussi inversi indicando perché non sono un’eccezione.
• Enuncia il principio del § 33.1.3 e spiega quali costi restano quando si elimina un intermediario.
• Definisci lunghezza, ampiezza e intensità, e indica per ciascuna delle tre configurazioni di intensità la condizione che la rende razionale.
• Elenca le cinque fonti di potere del § 33.4.1 e indica quale effetto differenziato producono le fonti coercitive rispetto a quelle non coercitive.

Di applicazione

• Un produttore elimina il proprio distributore e stima il risparmio come pari al margine che questi tratteneva. Ricostruisci perché la stima è sbagliata, indicando quali voci di costo vanno aggiunte e quali ricadranno sul cliente.
• Una marca distribuita in modo selettivo scopre che i rivenditori descrivono l’offerta in modi incompatibili fra loro. Classifica il problema secondo i tre livelli del § 33.3.1, indica per ciascuno un intervento praticabile e stabilisci che cosa resterebbe irrisolto anche eseguendoli tutti.
• Un’organizzazione apre un canale diretto accanto alla propria rete di rivenditori e registra un calo dell’impegno di questi ultimi. Diagnostica il fenomeno con il § 33.4.2, distingui le tre cause tipiche e proponi due meccanismi di coordinamento, indicando che cosa li renderebbe credibili agli occhi dei rivenditori.
• Un responsabile sostiene che la propria organizzazione è omnicanale perché presente in cinque canali. Applica il criterio del § 33.7.1, elenca i quattro requisiti del § 33.7.2 e indica quale delle tre domande del § 33.7.3 resterà più probabilmente senza risposta, e perché.

Attività generative

A. La mappa delle funzioni — esercizio di analisi e attribuzione, in coppia, novanta minuti, senza sistemi generativi. Scegliete una categoria di beni che conoscete come acquirenti e ricostruite due configurazioni distributive alternative con cui vi raggiunge. Costruite una tabella con le nove funzioni del § 33.1.2 in riga e i soggetti in colonna — produttore, intermediari, cliente — assegnando ciascuna funzione a chi la svolge, e aggiungete una colonna finale: quali funzioni ricadono sul cliente, e a quale costo per lui. Consegnate una pagina che risponda a una sola domanda: quale configurazione è più efficiente, e per chi.

B. Il contratto che non basta — simulazione negoziale, gruppi di quattro, due sessioni, senza sistemi generativi. Due partecipanti rappresentano un produttore che vuole tutelare il proprio posizionamento su un canale indiretto; due un rivenditore che tratta anche marche concorrenti. Nella prima sessione ciascuna parte redige separatamente ciò che pretende dall’altra; nella seconda si negozia un accordo di due pagine. Al termine — ed è la parte che conta — ogni gruppo scrive un elenco a sé: che cosa il produttore non è riuscito a ottenere in nessun modo, e perché. Confrontatelo con il terzo livello del § 33.3.1.

C. L’attraversamento — rilevazione sul campo e confronto critico con un sistema generativo, individuale, una settimana. Scegli un’organizzazione presente in almeno due canali e comportati come un cliente che li attraversa: chiedi la stessa informazione in ciascuno, verifica se ciò che hai fatto in uno è riconosciuto nell’altro, confronta condizioni e politiche di reso, annotando ogni punto in cui hai dovuto ricominciare. Poi chiedi a un sistema generativo di descrivere quell’offerta e le sue condizioni, e confronta con quanto hai rilevato. Consegna due pagine: la mappa degli attraversamenti riusciti e falliti, e una nota su quali divergenze appartengano all’integrazione dei canali (§ 33.7) e quali alla rappresentazione dell’impresa (§ 30.5.1). Tenerle distinte è l’esito dell’esercizio.

Rimandi

Approfondiscono concetti qui introdotti: scambio complesso → 1.2.2 · funzioni di Weld → 2.1.2 · discrepanza fra assortimenti → 2.1.3 · sistema del valore → 4.2.2 · ecosistema e potere → 4.6.3 · assetti organizzativi → 5.4 · risorse limitate → 5.7 · regolazione comparata → 6.6 · metriche → cap. 10 · insiemi di considerazione → 11.4 · percorso e punti di contatto → 11.6 · sforzo del cliente → 11.7 · decisione delegata → 11.8 · posizionamento → cap. 18 · modalità d’ingresso → 21.7 · coerenza del mix → 22.8 · classificazione dei beni → 23.2 · leggibilità automatica dell’offerta → 23.7 · architettura di marca → 25.5 · sconti funzionali → 27.4 · decisione di prezzo → cap. 27 · coerenza narrativa distribuita → 28.8 · retribuzione della forza vendita → 29.8 · attribuzione → 30.4 · strati di presenza → 30.5.1 · retail → cap. 34, 34.6 · marca commerciale → 34.3.3 · supply chain e scorte → cap. 35, 35.3 · collaborazione di filiera → 35.4 · logistica inversa → 35.6 · resilienza → 35.7 · piattaforme e marketplace → 36.4, 36.7 · CRM e dato di cliente → cap. 37 · identità fra canali → 39.2, 39.3 · dati di prima parte → 39.4 · economia circolare → 42.4 · allocazione fra canali → 47.3.

Presuppone: il § 2.1.2 per il trasferimento delle funzioni, senza il quale i §§ 33.1 e 33.6 non sono comprensibili; il § 23.2 per la classificazione dei beni; il cap. 27 per la decisione di prezzo; il § 30.5.1 per il confine dichiarato nel § 33.7.3.

Letture di approfondimento

• Bucklin, L. P. (1965). Postponement, speculation and the structure of distribution channels. Journal of Marketing Research, 2(1), 26–31. — Perché un canale ha la lunghezza che ha. Si legge in mezz’ora.
• French, J. R. P., & Raven, B. (1959). The bases of social power. In D. Cartwright (Ed.), Studies in social power (pp. 150–167). Institute for Social Research, University of Michigan. — La fonte primaria delle cinque basi del potere.
• Gaski, J. F. (1984). The theory of power and conflict in channels of distribution. Journal of Marketing, 48(3), 9–29. — Utile soprattutto per distinguere ciò che era stabilito da ciò che era supposto.
• Anderson, E., & Weitz, B. (1992). The use of pledges to build and sustain commitment in distribution channels. Journal of Marketing Research, 29(1), 18–34. — Perché gli impegni verificabili reggono più delle sole condizioni economiche.
• Sarkar, M. B., Butler, B., & Steinfield, C. (1995). Intermediaries and cybermediaries: A continuing role for mediating players in the electronic marketplace. Journal of Computer-Mediated Communication, 1(3). https://doi.org/10.1111/j.1083-6101.1995.tb00167.x — Rivista nativa digitale, articolo privo di paginazione. Scritto quando la scomparsa degli intermediari era data per certa: come si formula una previsione che regge.
• Verhoef, P. C., Kannan, P. K., & Inman, J. J. (2015). From multi-channel retailing to omni-channel retailing: Introduction to the special issue on multi-channel retailing. Journal of Retailing, 91(2), 174–181. https://doi.org/10.1016/j.jretai.2015.02.005 — La definizione di riferimento dell’omnicanalità. È un editoriale introduttivo a un numero speciale, non uno studio: definisce e fissa l’agenda, non misura.
• Kushwaha, T., & Shankar, V. (2013). Are multichannel customers really more valuable? The moderating role of product category characteristics. Journal of Marketing, 77(4), 67–85. — Il correttivo empirico alla tesi che il cliente multicanale valga sempre di più.