Chapter 29. Communication and Sales Tools

Obiettivi di apprendimento

Al termine di questo capitolo lo studente sarà in grado di:

• distinguere strategia creativa, brief ed esecuzione, e indicare per ogni approccio esecutivo la condizione che lo rende razionale;
• spiegare che cosa il pretesting misura bene, che cosa misura male e quale distorsione sistematica introduce;
• definire copertura, frequenza e GRP, e derivarne le scelte di continuità, concentrazione e alternanza;
• distinguere spazio guadagnato e spazio acquistato, e applicare gli strumenti della crisi: chi parla, con che tempi, in quali sedi;
• classificare le meccaniche promozionali per funzione e spiegare perché i loro effetti positivi e negativi non sono misurabili allo stesso modo;
• progettare una fiera come sistema in tre tempi e valutare la congruità di una sponsorizzazione;
• decidere dimensionamento, territori, obiettivi e retribuzione di una forza vendita, e valutare liceità e accettabilità di una prospezione automatizzata.

Concetti chiave

Strategia creativa · brief · approccio esecutivo · pretesting · copertura · frequenza · GRP · continuità, concentrazione, alternanza · finestra decisionale · spazio guadagnato · valore notiziale · regola del canale · anticipazione della cattiva notizia · sponsorizzazione e congruità · trasferimento di associazioni · fiera come sistema pre/durante/post · corporate art e mecenatismo · banca dati · selezione del destinatario · contatto non richiesto · vendita adattiva · vendita consulenziale · metodo del carico di lavoro · disegno dei territori · controllo su comportamenti e su risultati · key account management · prospezione automatizzata · criterio di reciprocità

(I termini richiamati da altre sedi — prezzo di riferimento → 27.7, trasparenza dell’interlocutore → 39.5 — non figurano qui.)

Il capitolo precedente ha trattato la comunicazione come sistema; il § 28.4 ha elencato gli strumenti in una riga ciascuno e ha rimandato qui. Questo capitolo li prende uno per uno e non torna sui criteri di scelta del mix, che restano al § 28.4.2. L’ordine va dagli strumenti rivolti a molti senza adattamento a quelli rivolti a uno in tempo reale, e si chiude dove l’adattamento è affidato a una macchina.

29.1 Pubblicità: strategia creativa, esecuzione, pretesting

29.1.1 Strategia, brief, esecuzione

La strategia creativa decide che cosa dire, l’esecuzione come dirlo. Che cosa dire non si decide però nella comunicazione: la base fattuale della differenza è al § 18.4.1, la sua formulazione in una frase è la USP del § 18.4.2, la verificabilità dei claim è vincolata dal § 18.5.1. Il messaggio esprime il posizionamento, non lo determina.

Lo strumento che salda le due decisioni è il brief, la cui funzione non è ispirare ma vincolare: dichiara a chi ci si rivolge e che cosa già crede, quale singola cosa deve pensare o fare, su quale prova ci si regge, che cosa non si può dire, con quale indicatore si giudicherà. Un brief che elenca cinque messaggi è la rinuncia a decidere — una proposizione, non tre, secondo la regola d’autore più nota della dottrina pubblicitaria (Reeves, 1961: libro professionale, non ricerca). Fra brief ed esecuzione sta l’idea di campagna, il dispositivo ricorrente che rende cumulabile la ripetizione (→ 28.6.1).

29.1.2 Gli approcci esecutivi e la loro condizione

Nessun approccio è creativo o banale in sé: ciascuno è razionale a una condizione. La dimostrazione richiede una prestazione visibile e superiore in un confronto percepito come equo; dove la differenza non è percepibile, rende esplicita una parità. La testimonianza richiede rischio percepito alto e una fonte simile a chi ascolta o competente (→ 12.8); se l’esperienza è fabbricata il danno eccede il guadagno (→ 31.6). Il problema-soluzione è elettivo dove il problema è riconosciuto ma non ancora associato a una categoria di soluzioni; dove è ovvio, la scena consuma il tempo che serviva ad attribuire la soluzione. La narrazione riduce i controargomenti in chi vi è assorbito (Green & Brock, 2000; Escalas, 2004), al rischio che si ricordi la storia e non chi la raccontava. L’umorismo funziona meglio a basso coinvolgimento e su temi di valenza positiva (Weinberger & Gulas, 1992), ed è la forma più dipendente da lingua e cultura (→ 21.8.2).

29.1.3 Il pretesting: che cosa misura davvero

Il pretesting valuta un’esecuzione prima della diffusione misurando ricordo, comprensione e attribuzione, persuasione dichiarata; che cosa quelle misure predicano davvero è stato verificato su larga scala da Haley e Baldinger (1991), mentre gli strumenti standardizzati per rilevare le reazioni a un annuncio risalgono agli anni Sessanta (Wells, 1964, che ne propone uno specifico, non una rassegna). Misura bene comprensione e attribuzione, male la persuasione — una preferenza dichiarata dopo un’esposizione forzata, dove nulla è in gioco, predice debolmente il comportamento (→ 8.4) — e per nulla gli effetti cumulati (→ 28.6).

Più insidiosa è una terza proprietà: penalizza l’esecuzione insolita, meno comprensibile alla prima esposizione, mentre è l’insolito a ottenere attenzione in un ambiente saturo, e il wear-in descrive proprio il caso in cui l’effetto cresce con le prime esposizioni (→ 28.6.3). Chi seleziona sul punteggio iniziale scarta ciò che rende dopo: il pretesting serve a diagnosticare, non a scegliere.

29.2 Pianificazione media: copertura, frequenza, recency

29.2.1 Le tre grandezze

La copertura è la quota del pubblico obiettivo esposta almeno una volta in un periodo definito; la frequenza è il numero medio di esposizioni ricevute da chi è stato raggiunto; il loro prodotto è la pressione lorda, espressa in GRP. Un piano da 300 GRP può essere il 75 % del pubblico raggiunto quattro volte o il 30 % raggiunto dieci: lo stesso numero descrive due piani con effetti diversi, ed è la ragione per cui il GRP misura la spesa più che il risultato (→ 10.1). Copertura e frequenza sono in arbitraggio, e collocarsi lungo di esso è la decisione centrale della pianificazione.

29.2.2 Distribuzione della pressione e finestra decisionale

Il dibattito fra frequenza efficace e recency è al § 28.6.2; qui se ne prendono le conseguenze. Chi assume una soglia di frequenza pianifica per concentrazione: pochi periodi di pressione elevata su un pubblico ristretto. Chi assume la prevalenza della prossimità all’acquisto pianifica per continuità: presenza costante, frequenza bassa, copertura massima, perché in ogni settimana esiste una frazione di persone prossime alla decisione (Ephron, 1997). La terza forma è l’alternanza: un livello di base continuo con innalzamenti su occasioni particolari.

La ricerca sulla dimenticanza (Zielske, 1959) orienta la scelta: la pressione concentrata produce un ricordo più alto e a decadimento rapido, quella distribuita un ricordo più basso e più stabile; e trattare l’esposizione come uno stock che si accumula e si deprezza (Broadbent, 1979) permette di ragionare su intervalli vuoti. Regola: si concentra quando la domanda è concentrata, si dà continuità quando è distribuita.

Sotto la tecnica c’è una sola domanda: chi raggiungere, quante volte, e in quale finestra rispetto alla decisione. La terza parte è la più trascurata, e un messaggio consegnato troppo presto o troppo tardi ha lo stesso rendimento: zero. Dove la finestra è breve si va verso la prossimità, dove è ignota o lunga verso la presenza continua: è la distinzione fra costruire e raccogliere (→ 28.4.3). Asta pubblicitaria e distribuzione algoritmica sono ai §§ 31.3 e 31.5, l’attribuzione al § 30.4.

29.3 Relazioni pubbliche, media earned, gestione della crisi

29.3.1 Spazio guadagnato e rapporto con chi informa

Le relazioni pubbliche perseguono la comprensione reciproca fra un’organizzazione e i pubblici da cui dipende, e producono spazio guadagnato: presenza in sedi non pagate, perché un terzo ha giudicato la notizia degna di essere riportata. Lo scambio è quello enunciato al § 28.4.1, e qui se ne dà la ragione: maggiore credibilità, minore controllo. Maggiore credibilità perché l’attribuzione a una fonte disinteressata aumenta l’accettazione dello stesso contenuto (Hovland & Weiss, 1951); minore controllo perché nulla garantisce che si venga riportati, né come. Da qui la variabile che governa lo strumento, il valore notiziale: si ottiene spazio fornendo qualcosa che vale per il pubblico di chi pubblica. Un comunicato che interessa solo a chi lo emette non è una notizia.

Grunig e Hunt (1984), in un manuale che ha fissato il vocabolario della disciplina, ordinano le pratiche in quattro modelli, dalla diffusione unidirezionale alla comunicazione simmetrica: sotto lo stesso nome convivono attività con statuti etici diversi. Ne discende una regola: il rapporto con chi informa è professionale, non un acquisto. A chi pubblica è utile chi risponde in fretta, fornisce dati verificabili e non chiede il controllo del testo. Le forme che confondono spazio guadagnato e acquistato ricadono negli obblighi di trasparenza (→ 31.6, → 41.5) e distruggono la risorsa: uno spazio comprato non ha la credibilità per cui lo si cercava.

29.3.2 Gli strumenti della gestione della crisi

La dinamica reputazionale è al § 25.9, sede canonica. Qui gli strumenti, cioè tre decisioni.

Chi parla. Il portavoce dipende dall’origine (→ 25.9.1): una crisi di prodotto ammette una voce tecnica, una di condotta chiama in causa ciò che l’organizzazione è, e delegarla a un livello intermedio dichiara che non la considera propria. Il livello di chi risponde segnala quanto il fatto è preso sul serio, e le voci autorizzate devono essere poche: versioni divergenti diventano esse stesse la notizia (→ 28.3, → 28.8).

Con che tempi. Un vuoto informativo non resta vuoto: viene riempito da altri (→ 25.9.3). Ne discende lo strumento più controintuitivo, l’anticipazione della cattiva notizia: chi anticipa è giudicato più credibile, e il fatto meno grave, che se la stessa informazione emerge da terzi (Arpan & Roskos-Ewoldsen, 2005). Il costo di rendere pubblico ciò che nessuno avrebbe forse scoperto va confrontato con quello di essere scoperti dopo aver taciuto.

In quali sedi. Vale la regola del canale: si risponde dove la questione è sorta, con la stessa ampiezza di pubblico, perché chi ha visto l’accusa non vede una risposta privata. Le tecniche di riparazione formano un repertorio ricorrente — negazione, attribuzione ad altri, riduzione dell’offensività, azione correttiva, scusa (Benoit, 1997) —, e la scelta dipende dall’attribuzione già compiuta dal pubblico (→ 25.9.2). Vi si aggiunge il presidio informativo permanente: una sede propria, aggiornata e citabile anche da chi sintetizza (→ 32.6.1).

29.4 Promozione delle vendite

29.4.1 Le meccaniche e la funzione di ciascuna

La promozione è un incentivo temporaneo che modifica per un periodo definito il rapporto fra ciò che si dà e ciò che si riceve. Gli sconti come struttura di prezzo sono al § 27.4; qui la temporaneità e l’effetto sulla marca.

La riduzione temporanea di prezzo accelera l’acquisto di chi già conosce l’offerta e sposta quote, ma non genera prova. La quantità in omaggio fa lo stesso senza toccare il prezzo unitario esposto, e riempie la scorta sottraendo occasioni ai concorrenti. Campionatura e prova agevolata rimuovono l’incertezza sulla prestazione, e servono dove il prodotto convince all’uso ed è difficile da descrivere. Concorsi e operazioni a premio acquistano attenzione più che volume. Raccolte punti e programmi a soglia legano un beneficio differito a una sequenza di acquisti (→ 37.5); nei mercati intermediati si aggiungono le promozioni al canale, di logica negoziale (→ 33.4).

29.4.2 Effetti differiti e asimmetria della misura

L’effetto immediato è robusto: le generalizzazioni empiriche disponibili (Blattberg, Briesch & Fox, 1995) convergono su un incremento ampio durante lo svolgimento. Il problema è ciò che accade dopo, in tre direzioni. L’anticipazione d’acquisto: parte dell’incremento non è domanda nuova ma acquisti spostati in avanti (Neslin, Henderson & Quelch, 1985), con una depressione successiva che ricompare come “calo” e viene attribuita ad altro. La formazione di un prezzo di riferimento più basso: poiché il prezzo si valuta per confronto con uno standard interno formato sui prezzi osservati (→ 27.7), un’alta quota di acquisti in promozione lo sposta verso il basso, e un’esposizione prolungata aumenta la sensibilità al prezzo (Mela, Gupta & Lehmann, 1997). L’indebolimento dell’attribuzione interna: chi acquista in promozione attribuisce il proprio comportamento all’incentivo anziché a una preferenza, e riacquista meno quando l’incentivo è rimosso (Dodson, Tybout & Sternthal, 1978); ne segue una clientela fedele alla meccanica e non all’offerta (→ 25.3, → 25.6).

Il punto critico non è l’efficacia, che è reale: è che effetti positivi e negativi non sono misurabili allo stesso modo. L’immediato è ampio, rapido e visibile in qualunque rilevazione; i differiti sono piccoli, distribuiti, mescolati ad altre cause, e nel caso del prezzo di riferimento si manifestano come livello e non come variazione (→ 28.7.1). È l’asimmetria di misura (→ 30.1.2, sede canonica) applicata alla leva in cui è più marcata: chi decide su ciò che i propri sistemi rilevano promuoverà più di quanto gli convenga. Il rimedio è trattarla come problema sperimentale, variando l’intensità promozionale fra aree comparabili e osservando la base delle vendite oltre il periodo (→ 8.5, → 30.6): non quanto si è venduto durante, ma quanto si sarebbe venduto senza.

29.5 Sponsorizzazione, eventi, fiere; corporate art e comunicazione culturale

29.5.1 Sponsorizzazione ed eventi

La sponsorizzazione finanzia un’attività di terzi in cambio del diritto di associarvi il proprio nome. Il meccanismo non è argomentativo: è un trasferimento di associazioni dall’oggetto sponsorizzato alla marca, per esposizione ripetuta in un contesto carico di significato (Gwinner, 1997; Cornwell & Maignan, 1998). Lo governa la congruità, funzionale o di immagine: la percezione che esista una ragione per cui quella marca sostiene quell’attività. La risposta dipende dalla congruità percepita e dalla sincerità attribuita all’intento, e una sponsorizzazione letta come opportunistica produce effetti nulli o negativi (Speed & Thompson, 2000). Ne segue che va spiegata e mantenuta, perché un’associazione interrotta lascia il beneficio a chi subentra. Gli eventi propri controllano il contesto anziché prenderlo in prestito, guadagnando coerenza e perdendo credibilità: il costo fisso su pubblico ridotto li rende razionali dove il valore per contatto è alto.

29.5.2 Le fiere come sistema

La fiera vale per un fatto: vi si incontra il buying center al completo (→ 14.2), e vi si può convertire una promessa in un’osservazione con prova e dimostrazione (→ 14.5.2).

L’errore ricorrente è trattarla come un evento anziché come un sistema. Il modello a tre stadi della prestazione fieristica (Gopalakrishna & Lilien, 1995) scompone il risultato in attrazione, contatto qualificato e conversione successiva: la maggior parte del valore si genera prima e dopo. Prima: selezione degli interlocutori, appuntamenti fissati, obiettivi in contatti per categoria e non in presenze. Durante: qualificazione — distinguere chi valuta da chi passa — e registrazione di ciò che ciascuno ha chiesto. Dopo: il seguito, in tempi brevi e pertinente. Chi investe nei tre giorni e non nelle fasi che li circondano ottiene un costo certo e un risultato casuale.

29.5.3 Corporate art e comunicazione culturale

Tre forme associano l’organizzazione alla produzione culturale. La commissione — l’incarico a un autore di produrre un’opera — comunica una scelta, perché esprime un giudizio e ne assume il rischio. La collezione comunica continuità e capacità di custodire. Il mecenatismo sostiene un’attività culturale senza trarne un oggetto: restauri, istituzioni, produzioni, formazione. Il tema è stato studiato come valore delle arti per l’impresa (Schiuma, 2011), più sul versante interno che su quello comunicativo.

Parlano a pubblici ristretti e influenti: istituzioni, comunità e territori in cui l’organizzazione opera (→ 14.9); persone che vi lavorano o potrebbero farlo (→ 46.6). Il ritorno è difficile da attribuire perché l’effetto è diffuso e differito, e agisce sulla legittimazione, che nessun indicatore di vendita rileva (→ cap. 10). Non si giustificano con il ritorno commerciale, ma come investimento in coerenza fra ciò che l’organizzazione dichiara di essere e ciò a cui destina risorse (→ 46.7); un sostegno culturale usato per compensare una condotta contestata sullo stesso terreno è una variante del problema del § 42.6.

29.6 Direct e database marketing

29.6.1 I quattro elementi

Il marketing diretto si rivolge a destinatari identificati con una proposta che sollecita una risposta misurabile. Non lo definisce il mezzo, indifferente, ma quattro elementi.

La banca dati è l’infrastruttura (Blattberg, Kim & Neslin, 2008): un dato errato non produce un contatto meno efficace ma un contatto dannoso, perché segnala disattenzione mentre si chiede attenzione (→ 37.1). La selezione del destinatario è la leva con il maggiore effetto. Formalizzata come scelta ottimale dell’insieme da contattare (Bult & Wansbeek, 1995), mostra che il criterio corretto non è la probabilità di risposta ma il profitto atteso: si contatta finché il rendimento marginale atteso di un invio ne eguaglia il costo marginale. Quel modello considera i soli costi materiali; il manuale vi aggiunge il costo di infastidire chi non voleva essere contattato, che si misura sul contratto sociale implicito del § 29.6.2. L’offerta è che cosa si propone e a quali condizioni. La misura della risposta distingue lo strumento da tutti gli altri: ogni contatto identificato, ogni risposta attribuibile. Vale una regola di ordine, inversa a quella in cui si impiegano di norma le risorse: l’offerta pesa più della formulazione, e la selezione pesa più dell’offerta.

29.6.2 Test, controllo, contatto non richiesto

Qui la sperimentazione è entrata nella pratica ordinaria prima che altrove: si varia un elemento per volta su una frazione della lista, si osserva, si estende. Il metodo è corretto a una condizione, la stessa del § 8.5: serve un gruppo di controllo non contattato. Confrontare due varianti dice quale è migliore, non se contattare fosse meglio che non contattare; e poiché una parte avrebbe acquistato comunque, un tasso di risposta non è una misura di effetto (→ 30.4). Chi risponde è inoltre selezionato: ciò che funziona su una lista non si trasferisce a un’altra (→ 8.7).

Il vincolo che governa lo strumento è che il contatto individuale non richiesto ha un costo che non compare nel calcolo del contatto. Giuridico: contattare una persona identificata presuppone dati raccolti lecitamente, una base giuridica per usarli a quel fine, l’informativa e la possibilità di opporsi (→ 39.2). Reputazionale, e misurabile sull’insieme dei destinatari e non su chi risponde: nel contratto sociale implicito (Milne & Gordon, 1993) chi accetta di ricevere comunicazioni si aspetta pertinenza e volume ragionevole, e chi eccede ottiene un guadagno immediato e una perdita di fiducia distribuita su tutti gli altri.

29.7 Vendita personale: processo, competenze, approccio consulenziale

29.7.1 Il processo

La vendita personale è l’unico strumento che adatta l’argomento in tempo reale e può concludere lo scambio: il più efficace per unità di contatto e il più costoso, concentrato dove il valore della transazione lo giustifica (→ 28.4.2, → cap. 14).

Il processo si articola in sette funzioni, non tappe obbligate (→ 11.2.2): la preparazione (chi decide, in quale classe d’acquisto, chi è il fornitore in carica, → 14.3); l’apertura, che ottiene il permesso di fare domande; l’esplorazione, che ricostruisce problema e criteri di giudizio ed è la fase decisiva e la più compressa; la proposta, che collega l’offerta a quanto è emerso in termini differenziali rispetto all’alternativa più prossima (→ 14.4.1); le obiezioni, il cui tipo — prestazione, continuità, conformità, personale — indica quale rassicurazione serve (→ 14.5.1); la chiusura, che chiede una decisione o definisce il passo successivo; il seguito, che verifica l’esito e costruisce la classe d’acquisto successiva (→ 14.3.3).

29.7.2 L’approccio consulenziale e le competenze

L’impostazione consulenziale si distingue per l’ordine delle operazioni: vendere significa aiutare a definire il problema prima che a risolverlo. La scala di orientamento al cliente (Saxe & Weitz, 1982) misura la disposizione a servire l’interlocutore anche rinunciando a una vendita; la formalizzazione più nota (Rackham, 1988) — fondata su ricerca proprietaria di cui campione e metodo non sono pubblici — assegna nelle vendite di valore elevato il peso maggiore alle domande che esplicitano le implicazioni del problema. L’approccio funziona per una ragione esposta al capitolo 14: nel nuovo acquisto il cliente non possiede i criteri con cui giudicare, e chi scrive la specifica ha già ristretto l’insieme di considerazione (→ 14.2.1, → 14.3.3). Vale l’avvertenza del § 12.8: lo strumento è a doppio uso, e fra aiutare a definire un problema e fabbricarne uno la differenza sta nella corrispondenza fra ciò che si dice e ciò che è (→ 41.3).

La ricerca sulla vendita adattiva (Weitz, 1981; Weitz, Sujan & Sujan, 1986) descrive la competenza centrale come capacità di riconoscere il tipo di situazione e cambiare comportamento; e la meta-analisi sui determinanti della prestazione (Churchill, Ford, Hartley & Walker, 1985) trova che i tratti personali stabili spiegano una quota modesta della varianza, mentre pesano di più abilità specifiche e fattori di ruolo. Ne segue che le competenze di vendita sono meno trasferibili fra settori di quanto la retorica professionale suggerisca, perché ciò che le rende efficaci è conoscenza del contesto: struttura decisionale tipica, lessico tecnico, criteri di chi acquista. La selezione su tratti generici rende meno della formazione sul contesto, e il tempo di ricostruirlo va messo a bilancio quando si entra in un mercato nuovo.

29.8 Gestione della forza vendita

29.8.1 Quante persone, e dove

Il dimensionamento ha due metodi opposti. Il metodo del carico di lavoro parte dai clienti: si classificano per potenziale, si stabilisce quante visite l’anno ciascuna classe merita, si somma il tempo necessario e lo si divide per quello disponibile di una persona (Talley, 1961); è trasparente, e il suo limite è che la frequenza per classe è fissata per convenzione. Il metodo del potenziale parte dal mercato: si stima il risultato ottenibile e si dimensiona di conseguenza, ma richiede una stima che raramente esiste. Il disaccordo fra i due segnala che la convenzione non corrisponde al valore dei clienti.

Il disegno dei territori assegna clienti e aree, e trent’anni di modelli (Zoltners & Sinha, 2005) convergono su un punto: vanno equilibrati su potenziale e carico di lavoro insieme, perché equilibrarli solo sul potenziale produce carichi insostenibili e solo sul carico spreca opportunità. Uno squilibrio persistente contamina ogni confronto di prestazione.

29.8.2 Obiettivi, retribuzione, controllo, conflitti

Gli obiettivi possono riguardare risultati (volume, margine, nuovi clienti) o attività (visite, dimostrazioni, offerte), e la distinzione ricalca quella fra controllo basato sui risultati e basato sui comportamenti (Anderson & Oliver, 1987): il primo lascia autonomia e trasferisce il rischio a chi vende, il secondo richiede di osservare il processo; orientano l’uno al risultato immediato, l’altro alla competenza e alla cooperazione.

La retribuzione combina parte fissa e variabile, e la proporzione è una decisione sul comportamento che si vuole indurre. L’analisi in chiave di agenzia (Basu, Lal, Srinivasan & Staelin, 1985) mostra che la quota variabile ottimale cresce quando lo sforzo incide molto sul risultato e questo è poco disturbato da fattori esterni: più il ciclo è lungo e più il risultato dipende da altri, più la parte fissa deve pesare. Ogni incentivo è un’istruzione eseguita alla lettera: un premio sul volume produce volume, anche a scapito del margine. Il controllo utile non è la contabilità delle visite ma l’osservazione di ciò che vi accade: è facile misurare l’attività, non la sua qualità (→ cap. 10).

Due conflitti sono ricorrenti. Il primo è interno: volume contro margine, perché chi vende ha informazione sul cliente e incentivo sul volume, e il costo della concessione ricade su un conto che non è il suo; il rimedio è renderla visibile e attribuirla (→ 27.4, → 47.4). Il secondo è fra funzioni: marketing e vendite, la cui struttura è al § 5.6.2. La promozione che il marketing giudica dannosa per il posizionamento è per la vendita ciò che chiude il periodo; il contatto che il marketing considera consegnato è per la vendita un nome senza qualifica. È qui che l’integrazione del § 28.3 si mette alla prova: l’ostacolo che vi è descritto in astratto — nessuno ha autorità su tutte le leve — prende la forma concreta di due funzioni valutate su indicatori diversi, e l’IMC si realizza solo se qualcuno ha titolo per arbitrare fra loro.

29.9 Key account management

29.9.1 Una scelta organizzativa, non un’etichetta

Il key account management è la decisione di trattare alcuni clienti in modo strutturalmente diverso: responsabile dedicato, processo proprio, accesso privilegiato alle risorse. Risponde a due fatti: la concentrazione degli acquirenti nei mercati di organizzazioni (→ 14.1.2) e la dispersione del centro d’acquisto su più funzioni e sedi (→ 14.2).

L’errore ricorrente è usare l’etichetta senza la struttura: chiamare key account i clienti maggiori e affidarli agli stessi venditori, con gli stessi obiettivi. A distinguere gli assetti efficaci è la combinazione di risorse dedicate, autorità sulle altre funzioni e collocazione elevata nella struttura (Homburg, Workman & Jensen, 2002); e l’evoluzione da fornitura a rapporto integrato richiede cambiamenti su entrambi i lati (Millman & Wilson, 1995).

29.9.2 Selezione, struttura, rischi

I criteri di selezione sono quattro e vanno usati insieme: il volume attuale, il più ovvio e il meno informativo perché guarda al passato; il potenziale, per cui un cliente medio in un settore in crescita può contare più di uno grande in un settore fermo; la compatibilità strategica, cioè se ciò che quel cliente chiederà spinge dove si intende andare; l’effetto di riferimento, per cui alcuni clienti valgono per ciò che la loro scelta segnala (→ 14.5.2). La struttura richiede tre cose che spesso non si concedono: un interlocutore unico con autorità sulle altre funzioni; un presidio multilivello, contro il rischio che la sostituzione di un interlocutore azzeri anni di rapporto (→ 14.6); un piano di conto con obiettivi e redditività attesa.

Tre rischi accompagnano la scelta, ed è la ragione per cui non tutti i clienti grandi dovrebbero essere key account. La dipendenza: un cliente che pesa molto acquisisce potere negoziale proporzionale, e ogni investimento specifico per servirlo aumenta il costo di perderlo (→ 14.6). L’erosione del margine: i costi di servizio dedicato crescono più rapidamente del volume e raramente sono attribuiti al cliente che li genera (Piercy & Lane, 2006, rivista professionale), sicché il cliente risulta redditizio perché il suo costo sta nei costi generali (→ 47.4). L’estensione dell’aspettativa: il trattamento speciale viene richiesto da altri e diventa lo standard rispetto a cui il servizio ordinario appare una penalizzazione. Da cui la regola: ciò che si concede a un key account va progettato come qualcosa che si potrebbe concedere a tutta la sua classe.

29.10 Vendita assistita ed eseguita da sistemi automatici

29.10.1 Le tre funzioni, e che cosa migliora o peggiora

Le fasi iniziali della vendita sono da tempo automatizzate, e ciò che i sistemi svolgono si riconduce a tre funzioni. Individuare: costruire l’insieme dei possibili interlocutori da fonti eterogenee, comprese tracce di consumo di contenuti e dati di intento acquistati da terzi (→ 8.6.1). Ordinare per priorità: un punteggio di propensione stimato su casi passati, con i limiti del § 9.3 — apprendere dalle sole decisioni passate riproduce le esclusioni già compiute (→ 9.7, → 39.6). Contattare: generare messaggi, gestire sequenze e solleciti, e in forme avanzate sostenere uno scambio conversazionale fino alla qualifica. Le rassegne su questi sistemi (Syam & Sharma, 2018; Singh et al., 2019) collocano qui il cambiamento più rilevante: per la prima volta è l’interazione, non solo la preparazione, a essere eseguita da una macchina.

Migliorano copertura e costanza: un sistema esplora molte più possibilità di una persona e non salta il seguito. Peggiorano tre cose. I falsi positivi su scala: un errore che nel lavoro manuale produceva poche telefonate inutili, su insiemi ampi produce contatti inappropriati che nessuno esamina — e poiché il punteggio è calcolato su consumo di contenuti e non su intenzione, non è raro. La qualità del contatto: un messaggio che dichiara di conoscere una situazione che non conosce vale meno di uno generico. L’uniformazione dei messaggi: se molte organizzazioni impiegano sistemi addestrati su materiali analoghi i messaggi convergono, e ciò che era distintivo diventa il tratto di una categoria che chi riceve impara a scartare. Ne risulta una tragedia dei beni comuni dell’attenzione: ciascuno guadagna aumentando il volume, tutti perdono quando il canale si satura.

29.10.2 Il vuoto da colmare e il criterio di reciprocità

Le fonti manageriali da cui questi metodi provengono espongono la tecnica e tacciono sulle condizioni che la rendono lecita. Il manuale colma il vuoto con rimandi obbligati.

I dati. La prospezione automatizzata poggia su dati di intento acquistati da terzi e su profilazione: che cosa misurino davvero è al § 8.6.1. La loro liceità dipende dalla base giuridica su cui sono stati raccolti e possono essere riusati, dall’informativa e dalla possibilità effettiva di opposizione (→ 39.2): la liceità del trattamento non si compra insieme al dato. Quando il metodo individua un bisogno prima che la persona lo abbia espresso, vale il § 39.7.1.

L’interlocutore. Chi riceve un contatto ha diritto di sapere se sta parlando con una persona. Non è solo un obbligo emergente in più ordinamenti (→ 39.5): è una condizione della validità dello scambio, perché chi risponde calibra ciò che dice in base a chi crede di avere davanti. La ricerca sperimentale sulla dichiarazione dell’identità artificiale nella vendita (Luo, Tong, Fang & Qu, 2019) ne rileva effetti misurabili sul comportamento: la trasparenza ha un costo, ed è il motivo per cui non può essere lasciata alla convenienza di chi decide. Quando l’automazione arriva fino all’acquisto, dall’altra parte può esserci a sua volta un sistema che decide per conto di qualcuno (→ 11.8, → 14.8, → 36.7).

Resta la domanda che la liceità non esaurisce, e il manuale propone un criterio applicabile senza conoscere l’ordinamento di riferimento:

Un metodo di contatto è accettabile se chi lo impiega sarebbe disposto a riceverlo, dichiarandone il funzionamento — cioè se accetterebbe di essere individuato in quel modo, valutato con quei dati e contattato con quel messaggio, sapendo da dove vengono le informazioni su di sé e chi, o che cosa, sta scrivendo.

Non è un principio morale generale ma un test operativo: simmetrico e verificabile in una riunione, perché chi sostiene che un metodo lo supera deve dirlo davanti a chi può dissentire. Esclude ciò che funziona solo se il destinatario ignora come funziona: la categoria il cui rendimento si azzera quando la trasparenza diventa obbligatoria (→ 32.7, → 41.5).

Sintesi del capitolo

La strategia creativa decide che cosa dire, l’esecuzione come dirlo, e il brief vincola la seconda alla prima: che cosa dire appartiene al posizionamento. Gli approcci esecutivi — dimostrazione, testimonianza, problema-soluzione, narrazione, umorismo — sono ciascuno razionale a una condizione precisa, e fuori da quella ne rovesciano l’effetto. Il pretesting misura bene comprensione e attribuzione, male la persuasione, e penalizza l’esecuzione insolita: serve a diagnosticare, non a scegliere. La pianificazione dei mezzi lavora su copertura e frequenza, in arbitraggio fra loro, e il criterio che orienta resta uno: chi raggiungere, quante volte, in quale finestra rispetto alla decisione.

Lo spazio guadagnato è più credibile e meno controllabile di quello acquistato, e si ottiene fornendo valore notiziale; nella crisi gli strumenti sono tre decisioni: chi parla, con che tempi, in quali sedi. Le promozioni producono effetti immediati robusti insieme a effetti differiti negativi — anticipazione d’acquisto, prezzo di riferimento più basso, clientela sensibile al prezzo —, e il problema non è l’efficacia ma l’asimmetria della misura. La sponsorizzazione trasferisce associazioni a condizione di congruità; le fiere valgono perché vi si incontra il centro d’acquisto al completo; la comunicazione culturale non si giustifica con il ritorno commerciale. Il marketing diretto poggia su banca dati, selezione, offerta e misura, e il contatto non richiesto ha un costo che non compare nel calcolo del contatto.

La vendita personale, nella forma consulenziale, aiuta a definire il problema prima di risolverlo, con competenze poco trasferibili fra settori; la forza vendita si dimensiona per carico di lavoro e per potenziale, sapendo che ogni incentivo è un’istruzione eseguita alla lettera; il key account management è una scelta organizzativa, con i rischi di dipendenza ed erosione del margine. Quando individuare, ordinare e contattare sono affidati a sistemi automatici, migliorano copertura e costanza e peggiorano precisione, qualità del contatto e distintività: la liceità dipende da base giuridica, informativa e opposizione, la correttezza dalla trasparenza sull’interlocutore, l’accettabilità da un criterio di reciprocità.

Domande di verifica

Di richiamo

• Distingui strategia creativa, brief ed esecuzione, e indica la funzione specifica del brief.
• Definisci copertura, frequenza e GRP, e spiega perché due piani con lo stesso GRP possono avere effetti diversi.
• Elenca le meccaniche promozionali del § 29.4.1 con la funzione di ciascuna, poi i tre effetti differiti negativi.
• Descrivi le tre fasi del sistema fieristico e l’attività che si svolge in ciascuna.

Di applicazione

• Un’organizzazione ha sottoposto a pretesting cinque esecuzioni e intende produrre quella con il punteggio di comprensione più alto. Spiega quale distorsione introduce il criterio, quale informazione il pretesting stava fornendo correttamente, e come riformuleresti la decisione.
• Un responsabile osserva che le vendite raddoppiano nelle settimane promozionali e propone di raddoppiare le promozioni. Costruisci l’argomento contrario distinguendo gli effetti che i suoi sistemi rilevano da quelli che non rilevano, e indica quale rilevazione deciderebbe la questione.
• Devi dimensionare una forza vendita in un mercato dal ciclo superiore all’anno, con cinque funzioni del cliente coinvolte. Indica quale metodo useresti e quale proporzione fra fisso e variabile, argomentando entrambe le scelte.
• Un’organizzazione vuole attivare una prospezione automatizzata basata su dati di intento acquistati. Elenca le verifiche da compiere prima, con la sede in cui ciascun criterio è esposto; poi applica il criterio di reciprocità del § 29.10.2 e argomenta l’esito.

Attività generative

A. Il brief che vincola — esercizio di formulazione, in coppia, novanta minuti, senza sistemi generativi. Scegliete un’offerta che conoscete come clienti e scrivete un brief di una pagina secondo gli elementi del § 29.1.1, con cura sui due che si omettono più spesso: la prova su cui la proposizione si regge e ciò che non si può dire. Scambiate il brief con un’altra coppia e producete, per quello ricevuto, due esecuzioni di approccio diverso (§ 29.1.2). Discutete una sola domanda: le esecuzioni rispettano il vincolo o hanno spostato la proposizione? E in questo secondo caso, il difetto è dell’esecuzione o del brief?

B. La promozione e la sua ombra — simulazione decisionale in gruppi di quattro, due ore. Il gruppo definisce un’organizzazione immaginaria e una meccanica promozionale da valutare. Due membri costruiscono il caso a favore con i soli effetti misurabili entro il periodo, due il caso contrario con gli effetti differiti del § 29.4.2; ciascuna parte dichiara quali dati le servirebbero. Il gruppo redige il disegno di una rilevazione — aree comparabili, durata, indicatore — che deciderebbe fra le due posizioni, e conclude indicando perché quasi nessuno la esegue.

C. Il contatto che non vorresti ricevere — confronto critico con un sistema generativo, individuale, sessanta minuti. Raccogli tre messaggi commerciali non richiesti e, per ciascuno, ricostruisci le tre funzioni del § 29.10.1: come è probabile che tu sia stato individuato, su quale base ordinato per priorità, con quale grado di automazione contattato. Chiedi poi a un sistema generativo un messaggio per la stessa offerta rivolto a te, e annota che cosa ha in comune con quelli ricevuti. Concludi applicando il criterio di reciprocità ai quattro messaggi e indicando quale informazione, se dichiarata, avrebbe cambiato il tuo giudizio.

Rimandi

Approfondiscono concetti qui introdotti: marketing e vendite → 5.6.2 · esperimenti → 8.5 · dati di intento → 8.6.1 · validità → 8.7 · modelli di risposta → 9.3, 9.7 · metriche → cap. 10 · fasi come funzioni → 11.2.2 · decisione delegata → 11.8 · persuasione e influenza → 12.5, 12.8 · buying center → 14.2 · classi d’acquisto → 14.3 · rischio percepito → 14.5 · fiducia → 14.6 · compratore assistito → 14.8 · business to society → 14.9 · USP → 18.4.2 · claim → 18.5.1 · transcreazione → 21.8.2 · brand equity → 25.3, 25.6 · crisi di marca → 25.9 · prezzo → 27.4, 27.7 · IMC → 28.3 · mix di comunicazione → 28.4, 28.4.3 · ripetizione e wear-out → 28.6 · breve e lungo periodo → 28.7 · asimmetria di misura → 30.1.2 · attribuzione → 30.4, 30.6 · asta e distribuzione algoritmica → 31.3, 31.5 · influencer → 31.6 · presenza generativa → 32.6.1, 32.7 · canale → 33.3, 33.4 · commercio agentico → 36.7 · CRM e fedeltà → 37.1, 37.5, 37.6 · dati personali → 39.2 · trasparenza dell’interlocutore → 39.5 · bias algoritmico → 39.6 · anticipazione del bisogno → 39.7.1 · etica per leva → 41.3, 41.5 · marketing interno → 46.6 · redditività → 47.4.

Presuppone: il cap. 28 per il sistema di comunicazione; il cap. 14 per l’acquisto organizzativo; il cap. 18 per posizionamento e claim; il cap. 10 per le metriche.

Letture di approfondimento

• Haley, R. I., & Baldinger, A. L. (1991). The ARF copy research validity project. Journal of Advertising Research, 31(2), 11–32. — Che cosa le misure di pretesting predicono davvero.
• Zielske, H. A. (1959). The remembering and forgetting of advertising. Journal of Marketing, 23(3), 239–243. — Concentrazione contro continuità, con una chiarezza mai superata.
• Benoit, W. L. (1997). Image repair discourse and crisis communication. Public Relations Review, 23(2), 177–186. — Il repertorio delle risposte alla crisi; il § 25.9.2 ne governa la scelta.
• Mela, C. F., Gupta, S., & Lehmann, D. R. (1997). The long-term impact of promotion and advertising on consumer brand choice. Journal of Marketing Research, 34(2), 248–261. — L’argomento più solido contro l’abuso delle promozioni.
• Gopalakrishna, S., & Lilien, G. L. (1995). A three-stage model of industrial trade show performance. Marketing Science, 14(1), 22–42. — La fiera scomposta in attrazione, contatto e conversione.
• Saxe, R., & Weitz, B. A. (1982). The SOCO scale: A measure of the customer orientation of salespeople. Journal of Marketing Research, 19(3), 343–351. — Come si misura l’orientamento al cliente di chi vende.
• Anderson, E., & Oliver, R. L. (1987). Perspectives on behavior-based versus outcome-based salesforce control systems. Journal of Marketing, 51(4), 76–88. — Scegliere il sistema di controllo è scegliere il comportamento che si otterrà.
• Luo, X., Tong, S., Fang, Z., & Qu, Z. (2019). Frontiers: Machines vs. humans: The impact of artificial intelligence chatbot disclosure on customer purchases. Marketing Science, 38(6), 937–947. — Il costo della trasparenza sull’interlocutore artificiale.