Chapter 28. Integrated Marketing Communication

Obiettivi di apprendimento

Al termine di questo capitolo lo studente sarà in grado di:

• esporre il modello lineare della comunicazione e indicare, per ciascuna delle quattro assunzioni fragili, il fenomeno che la smentisce;
• ricostruire la gerarchia degli effetti, riassumere le critiche e dire che cosa ne resta utilizzabile;
• enunciare i principi dell’integrazione e riconoscere gli ostacoli organizzativi che ne impediscono l’applicazione;
• distinguere integrazione come uniformità e come coerenza, e applicare un criterio operativo a due messaggi collocati in sedi diverse;
• scegliere un mix di strumenti per obiettivo, fase del ciclo di vita, tipo di mercato e risorse, distinguendo strumenti che costruiscono da strumenti che raccolgono;
• confrontare i quattro metodi di determinazione del budget e argomentare perché il più diffuso è il meno difendibile;
• distinguere gli effetti immediati sulle vendite da quelli cumulati sulla predisposizione a comprare, e spiegare perché l’asimmetria di misura distorce l’allocazione.

Concetti chiave

Modello lineare della comunicazione · codifica e decodifica · campo di esperienza · gerarchia degli effetti · ordinamenti alternativi della risposta · comunicazione di marketing integrata (IMC) · pianificazione dall’esterno verso l’interno · punto di contatto · sede di comparsa · coerenza contro uniformità · invariante di promessa e variazione di registro · mix di comunicazione · strumenti che costruiscono e che raccolgono · percentuale sulle vendite · parità competitiva · quota di voce · obiettivi e compiti · funzione di risposta · frequenza efficace · wear-in e wear-out · variazione esecutiva · effetto di attivazione e di costruzione · coerenza narrativa distribuita · governo dell’informazione

28.1 Il modello di comunicazione e i suoi limiti

Il modello con cui il marketing rappresenta la comunicazione va esposto sapendo che cosa non descrive.

28.1.1 Lo schema ereditato

Il modello viene dalla teoria matematica dell’informazione (Shannon & Weaver, 1949), dove serviva a studiare la trasmissione di segnali su un canale fisico. Nella versione di marketing una fonte ha un contenuto, lo codifica in segni, lo immette in un canale dove un rumore lo degrada; un destinatario lo decodifica e risponde. Schramm (1954) aggiunge la condizione che rende possibile la decodifica: le due parti devono condividere un campo di esperienza, cioè un repertorio di segni e riferimenti; dove i campi non si sovrappongono, la trasmissione avviene e la comunicazione no.

Lo schema ha lasciato al marketing un vocabolario condiviso e l’idea che la comunicazione possa rompersi in punti distinti, ciascuno con un rimedio proprio: un messaggio può non raggiungere nessuno, non essere capito, o essere capito senza produrre risposta. Come lista diagnostica resta il migliore strumento disponibile.

28.1.2 Quattro assunzioni fragili

Come descrizione di ciò che accade, invece, poggia su quattro assunzioni che non reggono — e nessuna cade per ragioni recenti.

Che il messaggio arrivi intatto. L’assunzione è che la decodifica sia l’operazione inversa della codifica, salvo il rumore. Ma decodificare è un atto attivo: la persona seleziona ciò a cui prestare attenzione e lo interpreta con le categorie di cui dispone (→ 12.1). Hall (1980) ha mostrato che dallo stesso testo si ricavano letture diverse, e che la lettura oppositiva non è un errore ma una possibilità strutturale. Il significato non viaggia nel canale: è prodotto a destinazione.

Che il destinatario sia passivo. Il modello prevede una risposta, ma come ritorno verso la fonte. Chi riceve, invece, produce a sua volta: valuta, raccomanda o sconsiglia, e ciò che produce raggiunge altri senza passare dall’impresa (→ 13.7, → 31.7).

Che il canale sia controllato. Nella formulazione originaria il canale degrada il segnale ma non lo seleziona. I canali contemporanei selezionano: decidono che cosa mostrare, a chi e in quale ordine (→ 30.5, → 31.5). Il caso limite — un sistema che del messaggio produce una sintesi anziché trasmetterlo — è al capitolo 32 (→ 32.1).

Che l’emittente sia unico. È l’assunzione meno esaminata e la più conseguente. Il modello ha una fonte al singolare; un’impresa ne ha molte e non tutte le governa: dipendenti, intermediari, clienti, concorrenti, e ora sistemi che ne compongono descrizioni. Su di essa si regge il § 28.8.

28.2 Modelli di risposta gerarchici

Il secondo modello descrive il percorso non del messaggio ma della persona: che cosa le accade fra la prima esposizione e l’acquisto. È la famiglia dei modelli gerarchici della risposta, il costrutto più usato e più debolmente fondato della comunicazione di marketing.

28.2.1 La gerarchia degli effetti

La formulazione canonica è di Lavidge e Steiner (1961). Una persona attraversa sei gradini in tre domini: cognitivo — consapevolezza dell’esistenza, poi conoscenza di che cosa sia; affettivo — gradimento, poi preferenza; conativo — convinzione, poi acquisto. La sintesi mnemonica è conoscere → provare sentimenti → agire. Il modello aveva un antecedente nella sequenza attenzione-interesse-desiderio-azione, formulata nella pratica della vendita a cavallo del secolo e documentata e diffusa da Strong (1925), che la riporta senza esserne l’autore. Nello stesso anno di Lavidge e Steiner, e indipendentemente da loro, Colley (1961) propone a fini gestionali una gerarchia analoga — notorietà, comprensione, convinzione, azione: non una derivazione ma una convergenza. Da lì l’idea che all’attività si chieda uno spostamento su un gradino e non un fatturato, su cui si reggono ancora il budget per obiettivi e compiti (→ 28.5.3) e gli indicatori di marca (→ 10.4.1).

Le varianti hanno riguardato l’ordine. Ray et al. (1973) osservano che la sequenza cognitivo-affettivo-conativo è una delle tre possibili: ne esiste una in cui l’azione precede il sentimento — tipica del basso coinvolgimento, dove provare costa meno che informarsi — e una in cui la conoscenza porta direttamente all’azione e il sentimento si forma dopo, per riduzione della dissonanza. Vaughn (1980) le ordina in una griglia per coinvolgimento e tipo di risposta.

28.2.2 Le critiche

La sequenza non è universale. Lo ammettono le varianti, ma la conseguenza è più radicale: se l’ordine dipende da coinvolgimento, categoria e situazione, la gerarchia è una famiglia di casi e non un modello del comportamento, e serve un criterio esterno per sapere in quale caso ci si trovi.

Esistono percorsi a bassa elaborazione. Krugman (1965) ha descritto un apprendimento senza coinvolgimento: l’esposizione ripetuta modifica la struttura percettiva senza produrre conoscenza articolata né atteggiamento, che si forma dopo il comportamento. Il modello della probabilità di elaborazione lo colloca: quando motivazione o capacità sono basse la persuasione procede per via periferica e produce atteggiamenti fragili ma comportamenti reali (→ 12.5.1, → 12.5.2). La gerarchia assume la via centrale come modalità normale; nella maggior parte delle categorie è vero il contrario.

Non è mai stata confermata come sequenza causale obbligata. Palda (1966) conclude che l’evidenza non sostiene l’idea che ciascun gradino sia condizione necessaria del successivo; la rassegna critica di Barry e Howard (1990) rileva un modello usato assai più di quanto sia stato messo alla prova, pur senza concludere per il suo rigetto. L’obiezione più radicale è di Weilbacher (2001): i modelli gerarchici sono intuitivi e mai validati, poggiano su una psicologia dell’apprendimento superata, si applicano alla sola pubblicità ignorando che ogni decisione avviene sul residuo delle esperienze precedenti con la marca, e assumono a torto un effetto uniforme su tutti. L’argomento sulla direzione della causalità — chi acquista di più conosce e apprezza di più perché acquista — non è invece suo: appartiene alla tradizione che ha studiato la fedeltà come regolarità aggregata (→ 17.6).

28.2.3 Che cosa resta utile

Sarebbe un errore scartare il modello, perché il suo uso corretto non è quello che le critiche demoliscono. La gerarchia è una tassonomia di obiettivi, non una legge del comportamento. Serve a dichiarare che cosa una campagna deve ottenere — far sapere che una cosa esiste, far capire che cosa fa, spostare una preferenza, provocare una prova sono obiettivi diversi, e confonderli è la causa più comune di attività che nessuno sa giudicare — e a scegliere indicatore (→ 10.4.1) e strumenti (→ 28.4.2). Va abbandonato l’uso predittivo: dalla notorietà non si deduce la preferenza, né dalla preferenza l’acquisto.

28.3 IMC: principi e ostacoli organizzativi

Questo paragrafo è la sede canonica della comunicazione integrata: i capitoli che vi ricorrono — in particolare i §§ 29.8.2 e 30.5 — la applicano rimandando qui, e non la riespongono.

Il costrutto di comunicazione di marketing integrata (integrated marketing communications, IMC) è formulato da Schultz, Tannenbaum e Lauterborn (1993), e la sua osservazione fondativa sta dal lato di chi riceve. Chi si è formato un’idea di un’offerta non distingue ciò che ha appreso da un annuncio, da una confezione, da una conversazione, dal tono di una risposta dell’assistenza: tutto si deposita in un’impressione unica. Ne segue la tesi: la separazione fra le discipline della comunicazione esiste nell’organizzazione che emette e non nella testa di chi riceve.

Da qui alcuni principi. Si pianifica dall’esterno verso l’interno: il punto di partenza non è l’elenco degli strumenti, ma ciò che la persona già crede e che cosa la trattiene. Tutti i punti di contatto comunicano: un punto di contatto è qualsiasi occasione in cui una persona incontra un segno dell’organizzazione, compresi quelli che nessuno ha progettato per comunicare — il prezzo, l’esperienza del servizio, la difficoltà di una procedura, il comportamento di un intermediario (→ cap. 26, → cap. 27, → 11.7, → 33.3.1). Una voce, non un messaggio (§ 28.3.1). Serve una misura comune: se ogni leva ha un indicatore proprio, due impieghi alternativi della stessa somma non sono confrontabili e la decisione si sposta dal merito al potere negoziale di chi la chiede (→ 10.1, → 47.3).

Il costrutto è stato esteso — Duncan e Moriarty (1998) lo riformulano come gestione delle relazioni con tutti i portatori di interesse, Kliatchko (2008) lo articola in quattro pilastri — e contestato: Cornelissen e Lock (2000) vi riconoscono i tratti di una moda manageriale, poco specificata e difficilmente falsificabile, perché nessuno difenderebbe la tesi opposta — e le raccomandazioni con cui è impossibile non essere d’accordo raramente cambiano il comportamento.

Ma la ragione per cui l’IMC è più predicata che praticata non è la vaghezza: è che gli ostacoli sono organizzativi. Kitchen e Schultz (1999), confrontando più paesi, trovano adesione di principio ampia e integrazione effettiva rara.

Budget separati. Ogni leva ha una dotazione e un titolare che perde peso se la cede: spostare risorse chiede a qualcuno di argomentare contro il proprio interesse.

Fornitori con incentivi propri. Le competenze stanno spesso fuori dall’impresa, presso operatori specializzati per strumento e remunerati in funzione dell’impiego del proprio: chi è pagato in proporzione a ciò che si acquista su un mezzo raccomanderà quel mezzo, perché è ciò su cui è valutato.

Metriche non confrontabili. Gli indicatori delle diverse leve non stanno sulla stessa scala: costringerli in un’unica graduatoria produce confronti apparenti, rinunciarvi rende impossibile decidere (→ 10.1.3).

Nessuno ha autorità su tutte le leve. È l’ostacolo decisivo: la promessa dipende dalle operazioni, il prezzo dalla finanza, il contatto dalle vendite, la presentazione dell’offerta dagli intermediari. Chiedere l’integrazione a chi non ha autorità sugli oggetti da integrare è chiedere un risultato senza i mezzi (→ 5.6, → 5.6.2).

Ne discende la formulazione difendibile: l’IMC è un problema di disegno organizzativo prima che di comunicazione. Chi la realizza non ha idee migliori sui messaggi: ha stabilito chi decide che cosa, con quale processo e su quali indicatori.

28.3.1 Integrazione come coerenza, non come uniformità

L’interpretazione più diffusa dell’integrazione è anche la più povera: dire la stessa cosa, con le stesse parole, in ogni sede. È comoda, perché rende l’integrazione verificabile a colpo d’occhio, e sbagliata per due ragioni.

La prima è che ogni sede ha convenzioni, registri e attese proprie. Si chiama sede — e il termine ricorre in questo senso per tutta la Parte — ogni luogo in cui una rappresentazione dell’organizzazione compare, propria o altrui. Un messaggio che ne ignora le convenzioni non appare coerente: appare fuori posto, e l’essere fuori posto si legge come incompetenza o come disinteresse per chi legge. L’uniformità non produce l’impressione unitaria che l’IMC persegue: la ostacola. La seconda è che l’uniformità non è integrazione ma economia di lavoro: replicare un contenuto identico costa meno che rifonderlo, e il risparmio viene presentato come rigore.

La formulazione difendibile è la seguente: ciò che deve restare invariante è la promessa e il sistema di valori che la sostiene; ciò che deve variare è il registro. La promessa è che cosa l’organizzazione afferma di fare e per chi, e la sua formulazione appartiene al posizionamento (→ cap. 18). Il registro comprende lunghezza, lessico, grado di tecnicismo, ordine degli argomenti, tipo di prova addotta.

Ne segue un criterio operativo. Se due messaggi collocati in sedi diverse fossero letti dalla stessa persona, uno dopo l’altro, produrrebbero la stessa impressione? Se sì, sono coerenti anche quando non hanno una parola in comune. Se no — perché uno promette ciò che l’altro non promette, o si rivolge a chi l’altro esclude — sono incoerenti anche quando sono identici alla lettera. Il criterio dice quando due messaggi sono incoerenti, non quanto costi esserlo: sul costo torna il § 28.8.

28.4 Il mix di comunicazione

Il mix di comunicazione è la combinazione di strumenti impiegata per un obiettivo. Gli strumenti sono materia del capitolo 29; qui l’inventario minimo e i criteri di scelta.

28.4.1 Inventario e confini

La pubblicità è comunicazione a pagamento, identificabile nella fonte: molte persone a costo unitario basso, senza adattamento all’interlocutore (→ 29.1, → 29.2). Le relazioni pubbliche ottengono spazio non acquistato presso terzi: più credibili perché mediate, e per la stessa ragione meno controllabili (→ 29.3). La promozione delle vendite offre un incentivo temporaneo: effetti rapidi e misurabili, con erosione possibile del prezzo di riferimento (→ 29.4, → 27.7). Sponsorizzazioni ed eventi associano l’organizzazione a un contesto: esposizione prolungata, effetto difficile da isolare (→ 29.5). Il marketing diretto si rivolge a destinatari identificati: misura e replica, sotto il vincolo della disciplina sui dati personali (→ 29.6, → 39.2). La vendita personale adatta l’argomento in tempo reale e conclude: la più efficace per unità di contatto e la più costosa (→ 29.7, → 29.8). Gli strumenti digitali sono ai capitoli 30 e 31; la comparsa dell’offerta nelle risposte generate, al 32.

L’elenco non è il mix: il mix è una decisione su come combinare, con quali pesi e in quale sequenza.

Nota di lessico, valida per l’intera Parte. Contatto vi ricorre in tre sensi da non confondere: il punto di contatto (§ 28.3); il contatto pubblicitario, cioè una singola esposizione acquistata (→ 29.2.1, → 31.3.1); il contatto commerciale, cioè un’iniziativa rivolta a una persona identificata (→ 29.6). Non si sommano e non si misurano con la stessa scala.

28.4.2 I criteri di scelta

L’obiettivo. Dalla tassonomia del § 28.2.3: gli strumenti di massa costruiscono conoscenza a costo unitario basso e sono inefficaci a spostare una convinzione articolata; quelli interpersonali fanno il contrario. Scegliere prima lo strumento inverte l’ordine delle decisioni.

La fase del ciclo di vita. In introduzione il problema è la conoscenza della categoria prima che dell’offerta; in crescita, la preferenza; in maturità, l’accessibilità in memoria; in declino, la riduzione selettiva. La griglia vale ricordando che la fase non è osservabile in tempo reale (→ 23.5.3).

Il tipo di mercato. Nei mercati organizzativi i decisori sono pochi, identificabili e riuniti in un centro d’acquisto, e la decisione richiede prova e responsabilità: il peso va alla vendita personale e alle forme che producono verificabilità, mentre la comunicazione di massa rende l’organizzazione una scelta difendibile davanti a terzi (→ cap. 14, → 14.5). Nei mercati di consumo il rapporto si inverte.

Le risorse, e una soglia. Sotto un certo livello di pressione la spesa su un mezzo non produce effetti rilevabili: non è un rendimento basso, è nullo. Da cui la regola per le organizzazioni a risorse limitate: meglio presenti in modo riconoscibile in una sede che marginali in cinque (→ 5.7).

28.4.3 Costruire e raccogliere

La distinzione più utile non compare negli elenchi tradizionali e attraversa tutte le categorie. Alcuni strumenti costruiscono: agiscono su persone che oggi non hanno il problema, perché siano richiamate quando l’avranno; effetto lento e difficile da attribuire. Altri raccolgono: intercettano una domanda già formata; effetto rapido e facile da attribuire. Non sono alternativi ma sequenziali, perché non si raccoglie una domanda che non esiste. La loro misurabilità è asimmetrica, e l’asimmetria non riflette una differenza di efficacia ma di distanza dall’acquisto (→ 30.1.2, sede canonica; § 28.7.2 per le conseguenze sull’allocazione).

28.5 Determinazione del budget di comunicazione

Confine: qui l’ammontare complessivo destinato alla comunicazione; l’allocazione fra leve, marche, mercati e orizzonti, e il controllo, sono al capitolo 47 (→ 47.2, → 47.3).

28.5.1 I quattro metodi

Percentuale sulle vendite. Una quota fissa del fatturato, passato o previsto.

Parità competitiva. Il budget è fissato in rapporto a quello dei concorrenti, perché la quota di voce — la spesa dell’impresa sul totale speso nella categoria — sia allineata alla quota di mercato o la ecceda di una misura decisa.

Disponibilità residua. Si finanziano gli altri impieghi e alla comunicazione va ciò che resta.

Obiettivi e compiti. Si dichiara un obiettivo misurabile, si elencano i compiti necessari, si stima il costo di ciascuno, si somma (Colley, 1961).

Low e Mohr (1999) trovano che nella pratica la decisione dipende meno dal metodo dichiarato che dai rapporti di forza interni e dal budget dell’anno precedente: il metodo è spesso una giustificazione retrospettiva.

28.5.2 Perché il più diffuso è il meno difendibile

La percentuale sulle vendite è il metodo più usato, e per ragioni reali: è semplice, rende la spesa proporzionale alla capacità di sostenerla e si spiega facilmente. I difetti sono però strutturali. Inverte la causalità: fa dipendere la comunicazione dalle vendite, mentre l’ipotesi che giustifica la spesa è che le vendite dipendano anche dalla comunicazione. È prociclico nel modo sbagliato: l’investimento si riduce proprio quando il problema si è manifestato e quando l’attenzione tende a costare meno. Ignora l’obiettivo: due imprese con lo stesso fatturato e problemi opposti — una sconosciuta in un mercato nuovo, una nota in un mercato maturo — ricevono lo stesso budget. È circolare se calcolato sulle vendite previste, perché la previsione assumeva un certo livello di attività, e usarla per determinare quel livello significa dedurre la premessa dalla conclusione.

Gli altri due non stanno meglio. La parità competitiva assume che i concorrenti sappiano quanto spendere e abbiano gli stessi obiettivi e la stessa efficacia per unità di spesa. Il suo unico contenuto difendibile è la quota di voce come misura relativa, poiché l’attenzione è contesa — ma il denominatore è difficile da definire da quando parte della comunicazione non passa da spazi acquistati. La disponibilità residua non è un metodo ma una rinuncia.

28.5.3 Obiettivi e compiti, e perché è poco usato

Il metodo degli obiettivi e compiti è l’unico difendibile, per una ragione di forma prima che di risultato: rende esplicita la catena di ragionamento che porta alla cifra. Se l’obiettivo è dichiarato in termini misurabili (→ 15.3), i compiti elencati e i costi stimati, chiunque può contestare un anello e vedere che cosa accade alla somma.

Perché allora è poco usato? La ragione tecnica è che richiede stime che nessuno ha: il passaggio dai compiti al risultato presuppone di conoscere la funzione di risposta, cioè quanto risultato produce un’unità aggiuntiva di spesa a un dato livello di partenza. Non è quasi mai nota, non è lineare, e stimarla richiede di variare deliberatamente la pressione e osservarne l’effetto: un esperimento (→ 8.5, → 30.6).

La ragione politica è meno confessata e più decisiva. Un budget costruito per obiettivi e compiti non si può ridurre senza rinunciare esplicitamente a un obiettivo: chi deve tagliare preferisce un metodo che consenta di ridurre una percentuale senza dichiarare quale risultato si abbandona.

Sulla misura di ciò che il budget produce si rimanda agli indicatori di marca e finanziari (→ 10.4, → 10.5.1); su quanto di un risultato sia prodotto dall’attività, all’attribuzione e all’incrementalità (→ 30.4).

28.6 Coerenza, ripetizione, wear-out

28.6.1 Perché si ripete

La ragione della ripetizione sta nel funzionamento della memoria, che il capitolo 12 espone e qui si usa senza riesporre (→ 12.2.2, → 12.2.3). Ne discendono due conseguenze. La ripetizione non serve solo a far conoscere ciò che è ignoto, ma a mantenere accessibile ciò che è già noto: un’organizzazione che smette di comunicare non torna sconosciuta, diventa meno accessibile — nella pratica lo stesso effetto (→ 11.4.2). E la coerenza esecutiva rende cumulabile la ripetizione: esposizioni distanti nel tempo si sommano solo se la persona le riconosce pertinenti allo stesso oggetto, e senza elementi ricorrenti ciascuna riparte da zero. È la ragione tecnica per cui la coerenza formale ha valore economico (→ 25.2).

28.6.2 Quante esposizioni: un dibattito aperto

Una posizione sostiene l’esistenza di una frequenza efficace: sotto un certo numero di esposizioni per ciclo d’acquisto l’effetto è trascurabile, e la pianificazione deve concentrare la pressione su meno persone raggiunte più volte. Le si attribuisce di solito origine in Krugman (1972), e l’attribuzione va corretta: Krugman descrive tre livelli psicologici di risposta allo stimolo, non tre inserzioni da acquistare in un piano di mezzi. La «regola del tre» è una trasposizione compiuta dalla pratica professionale e sistematizzata da Naples (1979), monografia di un’associazione di inserzionisti e non fonte referata.

La posizione opposta si fonda sulla ricerca a fonte singola, che osserva sulle stesse famiglie esposizione e acquisto: la prima esposizione prossima all’occasione produce la parte maggiore dell’effetto, con rendimenti decrescenti immediati. Ne discende la regola contraria — massimizzare la copertura continua anziché la frequenza in un periodo (Ephron, 1997); Tellis (1988) aveva già trovato modesto l’effetto marginale delle esposizioni successive. La sua divulgazione più nota (Jones, 1995) va però pesata per quello che è: un libro d’autore fondato su dati proprietari non verificabili pubblicamente, non equiparabile per statuto probatorio agli articoli referati che gli si contrappongono.

Lo stato del dibattito è che la forma della curva dipende da condizioni che i due schieramenti non tenevano ferme: notorietà preesistente, complessità del messaggio, lunghezza del ciclo d’acquisto, distanza dall’occasione. Se ne trae che la frequenza non è un parametro universale ma una variabile da stimare nel proprio caso (→ 29.2).

28.6.3 Wear-in, wear-out e variazione esecutiva

L’effetto di un’esecuzione non cresce indefinitamente. Le prime esposizioni possono produrre un incremento — il wear-in — dopo il quale l’efficacia raggiunge un massimo e declina: è il wear-out.

Le cause sono due (Berlyne, 1970; Cacioppo & Petty, 1979; Calder & Sternthal, 1980; Pechmann & Stewart, 1988). La saturazione: a legame già forte, e generate tutte le risposte cognitive che quel materiale consente, un’esposizione ulteriore non aggiunge nulla. La reazione: oltre un certo punto la ripetizione produce fastidio, che si trasferisce all’oggetto. Nella saturazione l’effetto smette di crescere, nella reazione diminuisce.

Il rimedio ordinario è la variazione esecutiva: mantenere la sostanza e cambiare la forma. Schumann, Petty e Clemons (1990) mostrano che va calibrata sul livello di elaborazione — se è bassa bastano gli elementi superficiali; se è alta occorrono argomenti nuovi, perché sono quelli a essersi esauriti (→ 12.5.1).

Un errore frequente va isolato. Il logoramento di un’esecuzione non è l’obsolescenza di una promessa. Chi li confonde cambia la promessa quando basterebbe cambiare l’annuncio, e disperde il capitale associativo di anni. Li distingue il punto in cui il declino si manifesta: sugli indicatori dell’esecuzione, oppure sulla pertinenza percepita di ciò che si promette.

28.6.4 Promessa e prestazione

Resta la forma di coerenza più importante e la meno trattata: quella fra ciò che si promette e ciò che si eroga. Poiché la qualità percepita è la distanza fra aspettativa e percezione e non un livello assoluto, una comunicazione più efficace, a prestazione invariata, peggiora la qualità percepita: alza l’aspettativa e allarga lo scarto proprio fra le persone che ha appena portato (→ 26.2.2). La comunicazione non è dunque una decisione a valle: vincola le operazioni. Chi fissa la promessa impegna chi dovrà mantenerla; se promessa e prestazione si decidono in funzioni diverse, l’integrazione del § 28.3 resta un coordinamento di messaggi fra loro, mentre l’incoerenza che conta è quella fra i messaggi e la realtà (→ 18.5.1, → 46.7).

28.7 Effetti di breve e di lungo periodo

Questo paragrafo, con il § 30.4.4, mette alla prova il primo dei due riscontri annunciati nell’apertura di Parte: se la trasmissione controllata e acquistata sia ancora la leva che spiega la quota maggiore del risultato. Qui la prova è indiretta — riguarda che cosa i sistemi di misura rilevano e che cosa lasciano fuori; là è sperimentale.

28.7.1 Due effetti, una sola serie osservata

La comunicazione produce almeno due effetti di natura diversa, che si sommano nella stessa serie di vendite. L’effetto di attivazione agisce su una domanda già esistente: anticipa un acquisto che sarebbe avvenuto comunque, o lo dirige verso un’offerta anziché un’altra; si manifesta entro giorni o settimane e decade rapidamente. L’effetto di costruzione agisce sulla predisposizione di chi oggi non compra: aumenta l’accessibilità in memoria, amplia l’insieme delle alternative considerate (→ 11.4), rende meno reattiva la risposta al prezzo (→ 27.2). Non si manifesta come variazione ma come livello di base delle vendite, e un livello non si distingue da un altro osservando una serie sola.

Separarli è difficile perché agiscono sulle stesse persone, perché il secondo si manifesta con ritardo, e perché la stima della sua durata dipende dallo strumento: Clarke (1976) mostra che la durata stimata cresce con l’intervallo di aggregazione dei dati, sicché la finestra di osservazione determina in parte ciò che si osserva. La prova sperimentale più solida viene dagli esperimenti a cavo separato di Lodish e colleghi: nel primo anno l’effetto sulle vendite è assente in una quota consistente dei test (1995a); dove è presente, persiste con intensità decrescente negli anni successivi (1995b). Sono due lavori distinti, e il secondo risultato non si appoggia al primo.

28.7.2 Tre modi in cui l’asimmetria di misura distorce l’allocazione

I sistemi di misura di breve periodo rilevano bene ciò che accade vicino all’acquisto e male ciò che accade lontano, e l’allocazione si sposta verso le attività di raccolta non perché rendano di più ma perché il loro rendimento è dimostrabile. Il costrutto — l’asimmetria di misura e la sua conversione in asimmetria di investimento — è argomentato al § 30.1.2, sede canonica, e qui non si riespone. A questo capitolo appartengono le tre vie per cui si aggrava. Se la valutazione dei responsabili ha orizzonte annuale, l’orizzonte della decisione si accorcia con essa (→ 48.6). Se si adotta il ritorno sull’investimento come obiettivo, si premia l’iniziativa più piccola rivolta al pubblico più propenso, cioè quella che costruisce meno (→ 10.5.1). E se l’attribuzione è trattata come contabilità, il risultato finisce per costruzione ai contatti più vicini all’acquisto: la domanda corretta non è a chi assegnarlo ma che cosa sarebbe accaduto senza, e richiede un gruppo non trattato (→ 8.5, → 30.4).

28.7.3 La posizione di Binet e Field, e il suo statuto

La formulazione più nota di questa asimmetria viene da Binet e Field (2007, 2013), che analizzano un archivio di casi di efficacia. La tesi ha tre elementi: breve e lungo periodo hanno meccanismi diversi — attivazione di una domanda esistente contro costruzione di predisposizione; gli effetti di lungo periodo sono più ampi e più duraturi ma si manifestano oltre l’orizzonte usuale di misura, e sono quindi sottostimati; i due tipi si potenziano a vicenda. Da qui una raccomandazione di ripartizione dell’investimento fra i due orizzonti.

Lo statuto di questi risultati va dichiarato, perché circolano come se fossero leggi. Sono analisi su un archivio di casi che le imprese hanno scelto di presentare a un premio di efficacia e che una giuria ha selezionato, non sottoposte a revisione paritaria: la selezione avviene sull’esito e non per campionamento, i casi falliti non vi entrano, categorie e mercati non sono rappresentati in modo equilibrato. La ripartizione raccomandata è una media su casi eterogenei, non trasferibile a una singola impresa, e per questo il manuale non ne riporta la quota. Regge invece la distinzione fra i due meccanismi, e l’osservazione che i sistemi di misura correnti non li rilevano allo stesso modo — un’affermazione sulla misura, verificabile indipendentemente dall’archivio.

28.8 Coerenza narrativa distribuita

28.8.1 Un cambio di oggetto

Il § 28.3 ha integrato ciò che l’impresa emette. Resta ciò che l’impresa non emette e che pure la riguarda: valutazioni lasciate da clienti, discussioni fra pari, materiali di intermediari, contenuti pubblicati da chi vi lavora, comparazioni redatte da terzi, risposte sintetizzate da sistemi generativi. Ciascuna sede contiene una versione dell’organizzazione: che cosa fa, per chi, che cosa promette e che cosa mantiene. È l’inventario di riferimento della Parte, e i capitoli seguenti vi rimandano anziché ripeterlo (→ 30.5.1).

Chiamiamo coerenza narrativa distribuita la proprietà per cui queste versioni sono riconducibili a una descrizione unica e non contraddittoria. È una proprietà del sistema di ciò che si dice di un’impresa, non del suo messaggio: non un’estensione dell’IMC ma un cambio di oggetto, perché l’IMC coordina emissioni, mentre qui rientra ciò che l’impresa non ha emesso e in parte non conosce (→ 13.7, → 31.7).

28.8.2 Due conseguenze

Le contraddizioni diventano rilevabili e comparabili. Finché le versioni restano disperse, una differenza fra ciò che si afferma in una sede e in un’altra costa in proporzione alla probabilità che qualcuno le confronti — probabilità storicamente bassa, perché il confronto richiedeva tempo e accesso. Quando le versioni vengono raccolte, ordinate e sintetizzate da un terzo, il confronto è già stato fatto e la sintesi include l’eventuale contraddizione: il costo dell’incoerenza smette di dipendere dall’attenzione del singolo. Che cosa accada quando la sintesi è prodotta da un sistema generativo è materia del capitolo 32 (→ 32.3, → 32.4).

La coerenza diventa un problema di governo dell’informazione. Se il materiale rilevante è distribuito su molte sedi e aggiornato in tempi diversi, le domande operative non riguardano la creatività ma l’assetto: chi decide che cosa si dice dell’organizzazione; chi è autorizzato a dirlo in ciascuna sede; chi verifica, e quando, che nelle diverse sedi si dica lo stesso. Sono domande di responsabilità, e trovano risposta negli strumenti del controllo di marketing (→ 47.5, → 5.6, → 39.7.2).

28.8.3 Che cosa non si sa

La raccomandazione appena formulata ha una base empirica più fragile di quanto la sua plausibilità suggerisca. Che la coerenza abbia valore è ben stabilito per la marca intesa come insieme di associazioni in memoria (→ 25.3); non lo è la grandezza che qui si postula, cioè quanto costi l’incoerenza fra sedi, a parità di tutto il resto.

Che cosa lo stabilirebbe: un disegno che manipoli deliberatamente il grado di incoerenza fra due o più sedi, tenendo costante il contenuto complessivo, e ne misuri l’effetto su una scelta osservata anziché dichiarata; con rilevazioni ripetute, perché non conta solo se l’effetto esista ma quanto duri; e replicato su lingue e mercati diversi (→ 8.5.3, → 21.10). Finché una ricerca simile non esiste, la raccomandazione ha lo statuto di ipotesi ragionevole e non verificata. È il secondo dei due riscontri annunciati nell’apertura di Parte, il § 32.3.6 lo riprende dal lato della risposta sintetizzata, e l’agenda di chiusura dell’opera lo registra fra i problemi aperti (→ 50.6.1).

Sintesi del capitolo

Il modello lineare della comunicazione poggia su quattro assunzioni fragili: che il messaggio arrivi intatto, mentre il significato è prodotto a destinazione; che il destinatario sia passivo, mentre produce a sua volta; che il canale sia controllato, mentre i canali contemporanei selezionano; che l’emittente sia unico, mentre le fonti sono molte e in parte non governate. Resta utile come lista diagnostica, non come descrizione di ciò che accade.

I modelli gerarchici ordinano l’effetto in tre domini — conoscere, provare sentimenti, agire. Le varianti hanno mostrato che l’ordine non è unico; la ricerca sulla persuasione, che esistono percorsi in cui l’azione precede l’atteggiamento; e la verifica empirica non ha mai confermato la gerarchia come sequenza causale obbligata. Resta una tassonomia di obiettivi, utile a scegliere misura e strumenti, non a prevedere il comportamento.

L’integrazione muove da un’osservazione dal lato di chi riceve: le fonti non si distinguono, l’impressione è unica. I principi sono la pianificazione dall’esterno, l’inclusione di tutti i punti di contatto, l’unicità della voce e la comparabilità delle misure; gli ostacoli sono organizzativi, e il decisivo è l’assenza di un’autorità unica su tutte le leve. Integrare non significa uniformare: invariante è la promessa, variabile il registro.

Il mix si sceglie per obiettivo, fase del ciclo di vita, tipo di mercato e risorse, lungo la distinzione fra strumenti che costruiscono e strumenti che raccolgono. Dei quattro metodi di budget, il più diffuso inverte la causalità e riduce l’investimento quando servirebbe; l’unico difendibile richiede stime che quasi nessuno possiede. La ripetizione funziona finché non satura o non irrita; comunicare meglio di quanto si eroga peggiora la qualità percepita, sicché la comunicazione vincola le operazioni. Effetti di attivazione e di costruzione si sommano nella stessa serie con misurabilità asimmetrica, e l’allocazione si sposta verso ciò che si dimostra; la moltiplicazione delle versioni in sedi non controllate fa infine della coerenza un problema di governo dell’informazione.

Domande di verifica

Di richiamo

• Elenca gli elementi del modello lineare della comunicazione e, per ciascuna delle quattro assunzioni fragili, indica il fenomeno che la smentisce.
• Enuncia i sei gradini di Lavidge e Steiner raggruppati nei tre domini, e riassumi i tre ordinamenti alternativi individuati da Ray e colleghi.
• Elenca quattro ostacoli organizzativi all’integrazione e spiega perché l’assenza di autorità su tutte le leve è quello decisivo.
• Descrivi i quattro metodi di determinazione del budget e indica, per ciascuno, l’assunzione implicita che lo rende discutibile.

Di applicazione

• Un’organizzazione registra notorietà stabile, preferenza dichiarata in crescita e vendite invariate. Che cosa autorizza e che cosa non autorizza a concludere la gerarchia degli effetti, e quali due ipotesi alternative formuleresti prima di aumentare la pressione comunicativa?
• Ti vengono sottoposti due testi della stessa organizzazione, uno per una scheda tecnica e uno per il pubblico generale. Applica il criterio del § 28.3.1 ed enuncia le tre domande che porresti per stabilire se sono coerenti; poi costruisci un caso in cui due testi identici alla lettera risultano incoerenti.
• Un’impresa calcola il budget come percentuale delle vendite previste, in calo sensibile. Descrivi la retroazione che questo innesca, poi riformula la decisione con il metodo degli obiettivi e compiti indicando quali stime ti mancherebbero.
• Un responsabile propone di spostare l’intero budget sulle attività il cui rendimento è dimostrabile a tre mesi. Costruisci l’argomento contrario usando il § 28.7, distinguendo la parte fondata su evidenza sperimentale da quella fondata su analisi di archivio, e indica quale misura deciderebbe la questione.

Attività generative

A. La rassegna delle versioni — esercizio di rilevazione, individuale, novanta minuti, senza sistemi generativi. Scegli un’organizzazione di cui sei cliente e raccogli sei versioni di che cosa essa afferma di fare e per chi: due prodotte da lei in sedi diverse, due da terzi indipendenti, due da persone che ne parlano come clienti. Trascrivi da ciascuna la promessa in una frase. Applica il criterio del § 28.3.1 a ogni coppia e classifica le divergenze in variazioni di registro, differenze di dettaglio e contraddizioni sulla promessa. Concludi indicando quali si possono correggere, quali solo contrastare con materiale proprio, quali non si possono toccare.

B. Il budget indifendibile — simulazione negoziale in gruppi di quattro, due ore. Il gruppo definisce un’organizzazione immaginaria con un obiettivo di comunicazione dichiarato. Due membri costruiscono il budget con la percentuale sulle vendite, due con obiettivi e compiti, separatamente. Ciascuna coppia difende poi la propria cifra davanti all’altra, che deve attaccarla su un solo punto: l’anello di ragionamento più debole. Il gruppo redige mezza pagina su due domande — quale cifra sarebbe più difficile da tagliare in una riunione di bilancio, e perché questo sia insieme pregio e difetto del metodo che l’ha prodotta.

C. La variazione e il logoramento — confronto critico con un sistema generativo, in coppia, sessanta minuti. Formulate una promessa in una frase e chiedete a un sistema generativo dodici esecuzioni che la esprimano. Ordinatele separatamente, dalla più alla meno fedele, poi confrontate gli ordinamenti. Classificatele secondo il § 28.6.3: quali variano solo elementi superficiali e quali offrono argomenti nuovi. Concludete su una domanda: le dodici versioni esprimono la stessa promessa, o alcune l’hanno spostata senza che ve ne accorgeste?

Rimandi

Approfondiscono concetti qui introdotti: marketing e altre funzioni → 5.6, 5.6.2 · risorse limitate → 5.7 · esperimenti → 8.5 · metriche → 10.1, 10.4.1, 10.5.1 · considerazione → 11.4.2 · sforzo del cliente → 11.7 · percezione e memoria → 12.1, 12.2.2, 12.2.3 · ELM → 12.5.1, 12.5.2 · passaparola → 13.7 · mercati organizzativi → cap. 14 · obiettivi → 15.3 · double jeopardy → 17.6 · posizionamento e claim → cap. 18, 18.5.1 · ciclo di vita → 23.5 · marca → 25.2, 25.3, 25.9 · gap model → 26.2.2 · prezzo → 27.2, 27.7 · strumenti e mezzi → cap. 29, 29.2 · asimmetria di misura → 30.1.2 · attribuzione e incrementalità → 30.4 · presenza digitale → 30.5, 30.5.1, 30.6, 31.5, 31.7 · motori generativi → 32.1, 32.3, 32.4 · canale indiretto → 33.3.1 · dati personali → 39.2 · rettifica dell’output errato → 39.7.2 · promessa esterna e realtà interna → 46.7 · allocazione e audit → 47.3, 47.5 · pressione di breve → 48.6.

Presuppone: il cap. 12 per memoria e persuasione; il cap. 10 per gli indicatori; il cap. 18 per il posizionamento; il § 26.2 per il modello degli scarti.

Letture di approfondimento

• Lavidge, R. J., & Steiner, G. A. (1961). A model for predictive measurements of advertising effectiveness. Journal of Marketing, 25(6), 59–62. — Da leggere notando quanto poco vi si afferma rispetto a quanto vi è stato attribuito.
• Palda, K. S. (1966). The hypothesis of a hierarchy of effects: A partial evaluation. Journal of Marketing Research, 3(1), 13–24. — e Weilbacher, W. M. (2001). Point of view: Does advertising cause a “hierarchy of effects”**? Journal of Advertising Research, 41(6), 19–26. — La prima verifica e l’obiezione più netta: trentacinque anni, stesso esito.
• Ray, M. L., Sawyer, A. G., Rothschild, M. L., Heeler, R. M., Strong, E. C., & Reed, J. B. (1973). Marketing communication and the hierarchy-of-effects. In P. Clarke (Ed.), New models for mass communication research (pp. 147–176). Sage. — I tre ordinamenti alternativi.
• Schultz, D. E., Tannenbaum, S. I., & Lauterborn, R. F. (1993). Integrated marketing communications: Putting it together & making it work. NTC Business Books. — e Cornelissen, J. P., & Lock, A. R. (2000). Theoretical concept or management fashion? Examining the significance of IMC. Journal of Advertising Research, 40(5), 7–15. — Il testo fondativo e la sua contestazione: da leggere insieme.
• Colley, R. H. (1961). Defining advertising goals for measured advertising results. Association of National Advertisers. — L’origine del metodo per obiettivi e compiti. Monografia di associazione professionale, non referata: dottrina, non evidenza.
• Pechmann, C., & Stewart, D. W. (1988). Advertising repetition: A critical review of wearin and wearout. Current Issues and Research in Advertising, 11(1–2), 285–329. — e Schumann, D. W., Petty, R. E., & Clemons, D. S. (1990). Predicting the effectiveness of different strategies of advertising variation: A test of the repetition-variation hypotheses. Journal of Consumer Research, 17(2), 192–202. https://doi.org/10.1086/208549 — Il logoramento, e la calibratura della variazione.
• Clarke, D. G. (1976). Econometric measurement of the duration of advertising effect on sales. Journal of Marketing Research, 13(4), 345–357. — e Lodish, L. M., Abraham, M., Kalmenson, S., Livelsberger, J., Lubetkin, B., Richardson, B., & Stevens, M. E. (1995a). How T.V. advertising works: A meta-analysis of 389 real world split cable T.V. advertising experiments. Journal of Marketing Research, 32(2), 125–139. https://doi.org/10.1177/002224379503200201 — e Lodish, L. M., Abraham, M. M., Livelsberger, J., Lubetkin, B., Richardson, B., & Stevens, M. E. (1995b). A summary of fifty-five in-market experimental estimates of the long-term effect of TV advertising. Marketing Science, 14(3, Suppl.), G133–G140. https://doi.org/10.1287/mksc.14.3.G133 — La durata stimata dipende dall’intervallo di misura; l’effetto entro l’anno è in 1995a; la persistenza negli anni successivi è in 1995b, lavoro distinto e spesso confuso con il primo.
• Binet, L., & Field, P. (2013). The long and the short of it: Balancing short and long-term marketing strategies. Institute of Practitioners in Advertising. — Analisi su archivio di casi premiati, non referata: da leggere con la nota sul suo statuto nel § 28.7.3.