Chapter 26. Services Marketing and Ethical Design

Obiettivi di apprendimento

Al termine di questo capitolo lo studente sarà in grado di:

• enunciare le quattro caratteristiche IHIP con la conseguenza di marketing di ciascuna, e argomentare perché descrivono male una parte dei servizi contemporanei;
• ricostruire i cinque scarti del gap model indicando per ciascuno la causa organizzativa, e spiegare perché la qualità percepita è uno scarto e non un livello;
• confrontare l’impianto SERVQUAL con l’alternativa fondata sulle sole percezioni, e scegliere lo strumento adeguato a un dato scopo di misura;
• costruire un service blueprint distinguendo attività di contatto, attività di supporto, linea di visibilità e punti di insuccesso;
• ordinare le leve di gestione della capacità e della domanda, e applicare i determinanti dell’attesa percepita a una situazione di coda;
• valutare un intervento di recupero secondo le tre dimensioni dell’equità, ed esporre lo stato dell’evidenza sul paradosso del recupero;
• distinguere l’esperienza come categoria di offerta dal significato attribuito a un’offerta, e applicare tre criteri verificabili di progettazione etica del servizio.

Concetti chiave

IHIP · intangibilità · inseparabilità · eterogeneità · deperibilità · gap model · scarto di conoscenza, di specificazione, di erogazione, di comunicazione · SERVQUAL · SERVPERF · punteggi differenza · service blueprint · linea di visibilità · punto di insuccesso · servicescape · personale di contatto · conflitto di ruolo · lavoro emotivo · marketing interno · gestione della capacità · attesa percepita · service recovery · equità distributiva, procedurale, interazionale · paradosso del recupero · progressione del valore economico · esperienza come categoria d’offerta · reversibilità · costo occultato

26.1 Le quattro caratteristiche IHIP e la loro contestazione

Per decenni il marketing dei servizi si è definito per opposizione: un servizio è ciò che un bene non è. Quattro caratteristiche, riassunte nell’acronimo inglese IHIP, hanno costituito il fondamento della distinzione (Zeithaml, Parasuraman & Berry, 1985a).

Due avvertenze. Gli stessi tre autori pubblicano nel 1985 due articoli distinti, citati qui come 1985a — le caratteristiche dei servizi — e 1985b — il modello degli scarti, al § 26.2 —, e differiscono anche per l’ordine dei nomi. E questo capitolo usa «cliente» dove il resto dell’opera preferisce «chi acquista»: non è un’oscillazione ma una regola, perché nel servizio la persona è presente mentre la prestazione si produce e occupa un ruolo nel processo che non coincide con quello di acquirente. La regola vale dove esiste una relazione continuativa (capp. 26, 37); altrove si dice «chi acquista».

26.1.1 Le quattro caratteristiche e ciò che implicano

L’intangibilità (intangibility): un servizio non si tocca, non si ispeziona, non si prova prima. Chi acquista deve giudicare qualcosa che non può esaminare, e cerca indizi materiali — luoghi, documenti, aspetto delle persone — su cui fondare un’inferenza: la progettazione di quegli indizi non è cosmetica, è la sola base di giudizio disponibile prima dell’acquisto.

L’inseparabilità (inseparability): produzione e consumo avvengono insieme. L’errore non è correggibile prima della consegna, perché la consegna è la produzione; e gli altri clienti presenti fanno parte dell’ambiente di chi consuma.

L’eterogeneità (heterogeneity): la prestazione varia da operatore a operatore, da giorno a giorno, da cliente a cliente. La qualità va governata attraverso persone e procedure anziché attraverso il controllo di un manufatto, e la promessa va calibrata sulla prestazione peggiore ragionevolmente attesa.

La deperibilità (perishability): la capacità non usata non si immagazzina, e un posto vuoto oggi non è recuperabile domani (§ 26.6).

26.1.2 Perché le quattro caratteristiche sono state contestate

L’impianto è stato messo in discussione da Lovelock e Gummesson (2004) con un argomento diretto: preso come definizione, l’IHIP è falso per una parte consistente dei servizi realmente esistenti. Molti hanno esiti tangibili; molti sono separabili, perché il cliente non è presente mentre vengono prodotti; molti sono standardizzati più di certe produzioni artigianali; molti sono immagazzinabili come capacità prenotata o contenuto riproducibile. I servizi eseguiti da sistemi automatici rendono eterogeneità e deperibilità caratteristiche di un sottoinsieme, non del genere.

Gli autori propongono un criterio alternativo: ciò che accomuna la maggior parte dei servizi è il non trasferimento della proprietà, cioè l’accesso temporaneo a una risorsa o a una competenza anziché la titolarità di un bene. È più selettivo e collega la categoria al modello di ricavo (→ 23.6, → 27.8).

La contestazione più radicale viene dalla Service-Dominant Logic, per cui la distinzione stessa fra bene e servizio perde importanza analitica: ciò che si scambia è sempre competenza applicata (→ 3.4), e il valore si realizza comunque nell’uso, con le risorse di chi usa (→ 4.3).

26.1.3 Che cosa resta di utile

Non molto come definizione, parecchio come lista di problemi ricorrenti. Le quattro caratteristiche non sono proprietà necessarie di una categoria, ma condizioni che, quando si presentano, generano problemi noti e hanno rimedi noti: un esito non ispezionabile prima pone un problema di segnalazione; una produzione in presenza del cliente, un problema di gestione dell’interazione; una capacità che si perde se inutilizzata, un problema di sincronizzazione. Il resto del capitolo tratta i quattro problemi, non la categoria — che conserva un valore didattico: rende visibile che una parte rilevante dell’offerta consiste in prestazioni e non in oggetti.

26.2 Il gap model della qualità del servizio

Questo paragrafo è la sede in cui il manuale espone il modello degli scarti; i capitoli che vi ricorrono lo usano rimandando qui.

Il contributo di Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985b) parte da una constatazione: la qualità di un servizio non è misurabile con uno strumento, perché non esiste il pezzo da misurare. Esiste solo un giudizio, che si forma per confronto. Il modello scompone la distanza fra ciò che il cliente si attendeva e ciò che ha percepito in quattro scarti interni all’organizzazione, ciascuno con una causa distinta.

26.2.1 I cinque scarti

Scarto 1 — di conoscenza. Fra ciò che i clienti si attendono e ciò che i dirigenti credono che si attendano. La causa è organizzativa prima che conoscitiva: assenza o cattivo uso della ricerca (→ cap. 8), scarsa comunicazione dal personale di contatto verso l’alto, distanza gerarchica fra chi decide e chi incontra il cliente.

Scarto 2 — di specificazione. Fra ciò che i dirigenti hanno capito e gli standard che formalizzano: si sa che cosa il cliente vuole e non lo si traduce in specifiche, perché lo si giudica irrealizzabile, perché manca un impegno dichiarato sulla qualità, perché non esistono obiettivi su ciò che è difficile misurare. È lo scarto in cui muoiono le intenzioni.

Scarto 3 — di erogazione. Fra gli standard e ciò che accade all’incontro. Le cause sono quelle del § 26.5: conflitto di ruolo, disallineamento fra persona e mansione, strumenti inadeguati, ricompense che premiano qualcosa di diverso dallo standard, assenza di margine sull’imprevisto.

Scarto 4 — di comunicazione. Fra ciò che si eroga e ciò che si promette all’esterno. Due cause: comunicazione orizzontale insufficiente fra chi promette e chi esegue, e propensione alla sovrapromessa quando la comunicazione è valutata sulla risposta immediata anziché sull’esperienza successiva (→ 28.6).

Scarto 5 — percepito. Fra aspettativa e percezione del cliente. Non è indipendente: è la funzione dei primi quattro, ed è l’unico che si manifesta.

26.2.2 Il punto che rende il modello potente

La forza del modello sta nella sua struttura. La qualità percepita è uno scarto, non un livello. Dipende dall’aspettativa quanto dalla prestazione, e le due grandezze sono entrambe percepite (→ 11.5.1).

Da qui una conseguenza controintuitiva e verificabile: si può peggiorare la qualità percepita migliorando la comunicazione. Una campagna più efficace alza l’aspettativa; se la prestazione resta invariata, lo scarto si allarga e il giudizio peggiora — proprio fra i clienti nuovi che la comunicazione ha portato. Un indicatore di comunicazione e uno di soddisfazione si muovono allora in direzioni opposte senza che nessuno dei due sia sbagliato.

Ne segue una regola: la promessa è una variabile di progetto del servizio, non una decisione di comunicazione a valle. Abbassarla ha però un costo proprio: riduce lo scarto e insieme la probabilità di essere considerati (→ 11.4.2). L’ottimo non è la promessa minima, è la promessa più alta che l’organizzazione sa mantenere alla prestazione peggiore ragionevolmente attesa.

26.2.3 Un uso diagnostico

Il modello serve infine a localizzare il problema. Un cliente insoddisfatto non dice quale scarto è aperto, ma le domande sono in sequenza: sappiamo che cosa si attendono? lo abbiamo scritto come standard? lo standard viene eseguito? abbiamo promesso altro? I rimedi hanno costi molto diversi — l’ultimo si corregge in settimane, il primo richiede di cambiare il modo in cui l’organizzazione ascolta.

26.3 SERVQUAL e le sue alternative

Dal modello degli scarti gli stessi autori derivano uno strumento di misura. SERVQUAL (Parasuraman, Zeithaml & Berry, 1988) rileva con enunciati appaiati le aspettative e le percezioni del cliente, e calcola la qualità come differenza fra le seconde e le prime.

26.3.1 Le cinque dimensioni

La struttura fattoriale, ridotta dalle dieci dimensioni iniziali, ne isola cinque. Gli elementi tangibili: strutture, attrezzature, materiali, aspetto del personale. L’affidabilità: eseguire ciò che è stato promesso in modo accurato e alla prima. La capacità di risposta: disponibilità ad aiutare e prontezza. La rassicurazione: competenza e cortesia del personale, e la loro capacità di ispirare fiducia. L’empatia: attenzione individualizzata, accessibilità, comprensione delle esigenze specifiche.

Fra le cinque, l’affidabilità è quella che gli autori riportano come più importante nelle rilevazioni con cui la scala è stata costruita (Parasuraman, Zeithaml & Berry, 1988). Il risultato ricorre in molte applicazioni successive ma non è una costante di natura, e va verificato nel contesto in cui lo si usa (§ 26.3.2). Dove regge, il servizio eccellente sull’eccezione e inaffidabile sull’ordinario è valutato peggio di quello costantemente corretto e privo di grazia.

26.3.2 Il dibattito: aspettative e percezioni, o sole percezioni

Cronin e Taylor (1992) contestano l’impianto su base teorica e metodologica, e propongono SERVPERF: misurare le sole percezioni di prestazione, senza il termine di aspettativa. L’argomento teorico è che la qualità è un atteggiamento e non una disconferma, e che confondere qualità e soddisfazione è un errore di costrutto. Quello empirico è che, nei loro dati, la sola componente di percezione spiega la varianza dell’intenzione d’acquisto meglio della differenza.

Vi si aggiunge una critica ai punteggi differenza: quando una misura si ottiene sottraendo due misure ciascuna con il proprio errore, l’affidabilità del risultato peggiora (Brown, Churchill & Peter, 1993). E un problema di rilevazione: le aspettative dichiarate dopo l’esperienza sono ricostruite alla luce di essa, e Teas (1993) ha mostrato che «aspettativa» viene intesa in almeno due modi — ciò che si prevede e ciò che si desidera — con esiti non confrontabili. Carman (1990) aveva già osservato che le cinque dimensioni non si riproducono uguali in tutti i contesti.

26.3.3 Che cosa usare e quando

La scelta dipende dallo scopo. Per prevedere comportamenti la misura di sola prestazione è più parsimoniosa e regge meglio. Per diagnosticare dove intervenire il termine di aspettativa serve: una prestazione mediocre su un attributo su cui nessuno si attende molto non è un problema, una prestazione discreta su un attributo su cui l’attesa è alta lo è. La soluzione praticata è rilevare le percezioni e affiancarvi una misura separata di importanza degli attributi, che assolve la funzione diagnostica senza i difetti della sottrazione (→ 8.7, → 10.1).

26.4 Progettazione: service blueprint e servicescape

Se un servizio è un processo, progettarlo significa rappresentarlo. Shostack (1984) propone lo strumento che ancora oggi organizza questa rappresentazione.

26.4.1 Il service blueprint

Il service blueprint è una mappa del processo di servizio letta lungo l’asse del tempo e divisa in bande orizzontali separate da linee. In alto le azioni del cliente, nell’ordine in cui avvengono. Sotto la linea di interazione le attività di contatto, eseguite da persone o sistemi che il cliente vede. Sotto la linea di visibilità le attività di supporto: ciò che avviene perché il servizio funzioni e che il cliente non osserva. Più in basso i processi di sostegno: sistemi, fornitori, infrastrutture.

Due annotazioni completano la mappa. I punti di insuccesso (fail points) sono i passaggi in cui il processo può fallire, e vanno individuati in progettazione perché è lì che si predispone il recupero (§ 26.7). I tempi di attesa vanno segnati dove si formano, perché l’attesa è tempo del cliente e quindi costo (→ 11.7).

Lo strumento serve a tre cose. Rende discutibile un processo che altrimenti esiste solo nella pratica di chi lo esegue. Rende visibile che la maggior parte del lavoro sta sotto la linea di visibilità. E costringe a decidere dove collocare la linea: rendere visibile un’attività di supporto la trasforma in prova della prestazione ma ne espone l’errore; nasconderla protegge l’esecuzione e priva il cliente di indizi.

26.4.2 Il servicescape

Bitner (1992) propone il costrutto di servicescape: l’ambiente fisico progettato in cui il servizio si svolge, e i suoi effetti su chi lo riceve e su chi lo eroga. La seconda metà della proposizione è quella che più spesso si dimentica: l’ambiente è anche il luogo di lavoro di qualcuno, e agisce sul suo comportamento.

Tre famiglie di dimensioni. Le condizioni ambientali — temperatura, illuminazione, rumore, odore, qualità dell’aria — agiscono sotto la soglia dell’attenzione e si notano solo quando sono sbagliate. Lo spazio e la funzionalità determinano che cosa si può fare e quanto costa farlo. I segni, simboli e manufatti comunicano che tipo di luogo è e che comportamento vi è appropriato. L’ambiente produce una risposta cognitiva, emotiva e fisiologica, da cui deriva un comportamento di avvicinamento o di allontanamento. Nato per l’ambiente fisico, il costrutto va trasferito a quello digitale con cautela. Gli effetti dell’atmosfera nel punto vendita sono al § 34.4.

26.5 Personale di contatto, marketing interno, servizi professionali

26.5.1 Il personale di contatto è parte dell’offerta

Nella maggior parte dei servizi chi esegue è ciò che si vende. Grönroos (1984) distingue la qualità tecnica — che cosa il cliente riceve — dalla qualità funzionale — come lo riceve — e osserva che, quando la prima non è valutabile, la seconda diventa il criterio effettivo di giudizio: non perché il cliente sia superficiale, ma perché è l’unica cosa che sa valutare.

Chi sta al contatto occupa una posizione strutturalmente scomoda: rappresenta l’organizzazione davanti al cliente e il cliente dentro l’organizzazione, e le due parti chiedono cose incompatibili (Solomon, Surprenant, Czepiel & Gutman, 1985). Il conflitto di ruolo è aggravato dai sistemi di misura: chiedere insieme velocità e attenzione individualizzata significa chiedere di violare uno dei due obiettivi ogni volta (→ 10.1.3). Vi si aggiunge il lavoro emotivo (Hochschild, 1983): la richiesta di esibire uno stato emotivo prescritto indipendentemente da quello provato. Ha un costo per chi lo esegue, più alto quando la prescrizione è di simulare l’emozione anziché di produrla, e uno standard che la impone senza margine di manovra produce esaurimento e, per questa via, uno scarto 3 crescente.

26.5.2 Il marketing interno come precondizione

Da qui la nozione di marketing interno (Berry, 1981): trattare il lavoro come un prodotto da progettare e chi lo svolge come un pubblico di cui capire le esigenze. La proposizione è causale — le condizioni interne determinano la prestazione, che determina la valutazione del cliente — ma in questa forma generale è più una direzione ragionevole che una relazione dimostrata. Interessa qui la sola conseguenza progettuale: uno standard non eseguibile con gli strumenti, il tempo e l’autonomia di chi lo esegue non è uno standard, è una dichiarazione (→ 46.6).

26.5.3 I servizi professionali

I servizi in cui la prestazione è un’attività intellettuale — consulenza, progettazione, assistenza specialistica, cura — presentano una difficoltà di differenziazione che nasce dalla struttura degli attributi. Qui prevalgono attributi di fiducia: il risultato non è verificabile prima e spesso non è valutabile nemmeno dopo, perché il cliente non ha le competenze per giudicarlo e non conosce l’esito che avrebbe ottenuto altrove (→ 23.2.2). Ne segue che le affermazioni dichiarative sono prive di potere distintivo: nessun concorrente afferma di essere impreparato (→ 18.4.1).

Le leve che restano sono di natura diversa. La specializzazione verificabile su una classe di problemi. Il metodo esposto, cioè rendere osservabile la procedura anziché il risultato: sposta il giudizio da un attributo di fiducia a uno di esperienza. La presa in carico del rischio per contratto, segnale costoso perché rende l’organizzazione responsabile dell’esito (→ 14.5). E il giudizio di chi ha già acquistato (→ 13.7).

26.6 Gestione della capacità e della domanda

Il problema è di sincronizzazione: la domanda oscilla, la capacità è rigida perché fatta di spazi, attrezzature e persone, e ciò che non si usa non si conserva. Sasser (1976) lo imposta nei termini che ancora si usano: agire sulla domanda perché si adatti alla capacità, o sulla capacità perché segua la domanda.

26.6.1 Le leve dal lato della domanda

Il prezzo differenziato per momento o per condizione sposta la domanda elastica verso i periodi scarichi; è la leva più potente e la più delicata (→ 27.5, → 27.9). La prenotazione converte una coda in un appuntamento: non riduce la domanda, la rende nota in anticipo e trasferisce il costo di attesa fuori dal luogo del servizio, con un costo proprio — l’assenza di chi ha prenotato e non si presenta. La comunicazione dei tempi scarichi funziona solo se la domanda è spostabile. I servizi complementari nell’attesa non riducono l’attesa reale: agiscono sulla percezione (§ 26.6.3).

26.6.2 Le leve dal lato dell’offerta

La flessibilità della capacità: turni modulati sui picchi, personale a orario ridotto, condivisione di capacità fra organizzazioni con picchi sfalsati, manutenzione rinviata ai periodi scarichi. La ridefinizione dei compiti nel picco: si eseguono solo le attività essenziali e si rinvia il resto, il che aumenta la capacità effettiva senza aggiungere risorse e presuppone che la distinzione fra essenziale e rinviabile sia già sul blueprint. La partecipazione del cliente: trasferirgli attività prima svolte dall’organizzazione aumenta la capacità a parità di risorse, ma trasferire un’attività non la elimina, la sposta; se ne tragga valore o costo è una domanda empirica (→ 4.3.3).

26.6.3 La psicologia dell’attesa

Il punto centrale è che l’attesa percepita conta più di quella reale nel determinare il giudizio, e che i suoi determinanti sono manovrabili. Maister (1985) ne elenca i principali, e la ricerca successiva ne ha confermato la direzione (Taylor, 1994).

L’attesa vuota sembra più lunga di quella occupata; quella prima che il servizio inizi più lunga di quella a processo avviato; quella inspiegata più lunga di quella di cui si conosce la ragione, e quella di durata ignota più lunga di quella dichiarata. L’ansia allunga l’attesa percepita, e così l’attesa subita rispetto a quella scelta. L’attesa iniqua — vedere qualcuno arrivato dopo essere servito prima — produce un’insoddisfazione sproporzionata ai minuti in gioco, perché il giudizio non riguarda più la durata ma la correttezza della procedura.

Ne discendono interventi economici: dichiarare la durata prevista e rispettarla, spiegare la causa del ritardo, rendere visibile l’ordine della coda, avviare presto una parte del processo. Ma agire sulla percezione senza toccare la durata funziona una volta: un’attesa lunga resa gradevole resta un costo, e si accumula sulle occasioni successive (→ 11.7).

26.7 Service recovery e paradosso del recupero

Questo paragrafo è la sede in cui il manuale tratta il recupero; i capitoli che vi ricorrono rimandano qui.

La decisione di chi il reclamo lo formula, o non lo formula, è al § 11.5.3, e quel paragrafo ha stabilito che la maggior parte dell’insoddisfazione non arriva mai a chi potrebbe rimediarvi.

Il recupero (service recovery) è l’insieme delle azioni con cui un’organizzazione risponde a un fallimento. Che un fallimento accada è certo: i punti di insuccesso sono nel blueprint, e progettare il recupero è parte della progettazione del servizio, non una funzione di assistenza a valle.

26.7.1 Che cosa fa un buon recupero

Tre elementi ricorrono nella letteratura. La velocità: il valore del rimedio decade con il tempo, e un rimedio tardivo vale meno di uno immediato di entità inferiore. Il riconoscimento: ammettere il fatto e assumersene la responsabilità è una componente del rimedio, non un preambolo. E l’equità percepita, scomponibile in tre dimensioni (Tax, Brown & Chandrashekaran, 1998; Smith, Bolton & Wagner, 1999). L’equità distributiva riguarda l’esito: che cosa si riceve, e se è proporzionato al danno. L’equità procedurale riguarda il processo: accessibilità del canale, numero di passaggi, quante volte va ripetuta la stessa informazione, tempo per arrivare a una decisione. È la dimensione su cui pesa lo sforzo del cliente (→ 11.7) ed è la più sottovalutata, perché è la sola i cui costi ricadono su chi progetta la procedura. L’equità interazionale riguarda il trattamento: cortesia, spiegazione, assenza di sospetto verso chi reclama. Le tre non sono sostituibili: un rimborso pieno ottenuto dopo sei passaggi e con un tono di diffidenza non produce l’effetto del rimborso.

Ne segue che il recupero richiede margine di manovra a chi sta al contatto (§ 26.5): un sistema che obbliga a inoltrare ogni eccezione distrugge l’equità procedurale mentre protegge quella distributiva.

26.7.2 Il paradosso del recupero, con precisione

Il paradosso del recupero è l’ipotesi che un cliente che ha subito un fallimento e ha ricevuto un recupero eccellente risulti più soddisfatto di uno che non ha mai avuto problemi. L’idea nasce dall’osservazione manageriale che i clienti recuperati mostravano fedeltà elevata (Hart, Heskett & Sasser, 1990), e ha avuto diffusione superiore all’evidenza che la sostiene.

Su questo il capitolo deve essere esatto, e la precisione riguarda i risultati quanto i metodi che li hanno prodotti. Due esperimenti basati su scenari non hanno ritrovato l’effetto, e hanno riscontrato che i clienti recuperati restavano meno soddisfatti di quelli mai delusi (McCollough, Berry & Yadav, 2000): non ricerca sul campo, dunque, con la minore generalizzabilità che ne consegue.

La meta-analisi disponibile (de Matos, Henrique & Rossi, 2007) consente di dire tre cose e non di più. Che l’effetto compare sulla soddisfazione. Che non compare su intenzione di riacquisto, passaparola e immagine dell’organizzazione — cioè proprio sulle grandezze per cui il paradosso viene invocato. E che i risultati primari sono fortemente eterogenei, con moderatori significativi di natura metodologica — disegno dello studio, tipo di soggetti, categoria di servizio — e non sostantiva.

Le condizioni sostantive che si sentono ripetere — fallimento lieve, primo episodio, responsabilità non attribuita a negligenza evitabile, recupero eccellente e non solo adeguato — sono ipotesi di questo manuale, coerenti con il meccanismo dell’equità del § 26.7.1 e non risultati di quella meta-analisi: vanno usate come tali. Un dato documentato riguarda invece la ripetizione: un secondo fallimento, anche se recuperato, annulla l’effetto (Maxham & Netemeyer, 2002).

Ne segue una conclusione senza ambiguità: progettare fallimenti per poterli recuperare è insensato, perché il fallimento ha costi certi — rimedio, tempo del cliente, insoddisfatti che escono in silenzio — e un beneficio incerto, non ripetibile e assente proprio sugli indicatori di comportamento. La lettura corretta è che la qualità dell’incontro di recupero è essa stessa un attributo del servizio, e che un’organizzazione con molte occasioni di recupero ben riuscito ha quasi sempre un problema di scarto 3 non risolto.

26.8 Dall’utilità all’esperienza

Questo paragrafo è la sede in cui il manuale tratta l’esperienza come categoria di offerta; i capitoli che vi ricorrono rimandano qui.

Una precisazione di confine, perché la sovrapposizione è reale: il § 23.9 tratta il significato che le persone attribuiscono a un’offerta qualsiasi, cioè che cosa accade in chi compra; qui l’esperienza come genere economico distinto dai beni e dai servizi, cioè che cosa si vende. Le basi psicologiche del consumo esperienziale sono al § 12.9.

26.8.1 La progressione del valore economico

Pine e Gilmore introducono nell’articolo del 1998 sia la scala del valore economico sia i quattro ambiti dell’esperienza; il volume del 1999 li sviluppa. La scala ha quattro gradini. Le materie prime sono fungibili e si scambiano al prezzo di mercato. I beni sono tangibili e differenziabili, a un prezzo che riflette gli attributi. I servizi sono attività eseguite su richiesta, a un prezzo che riflette la prestazione. Le esperienze sono eventi memorabili che coinvolgono la persona su un piano personale e — questa è la tesi — si vendono a un prezzo che riflette il tempo passato, non l’oggetto ricevuto.

Il criterio di distinzione è economico prima che psicologico: si sale di gradino quando cambia ciò per cui il cliente paga. Materiale, oggetto, attività, tempo trascorso sono quattro mercati con logiche di prezzo diverse, e la tesi normativa che ne segue è che ogni categoria tende alla mercificazione del gradino su cui si trova.

Nello stesso articolo del 1998 le esperienze sono classificate secondo due assi — partecipazione passiva o attiva, connessione per assorbimento o per immersione — ottenendo quattro ambiti: intrattenimento (assorbimento passivo), educazione (assorbimento attivo), estetica (immersione passiva), evasione (immersione attiva). Le esperienze più ricche combinano più ambiti anziché occuparne uno solo.

26.8.2 Le critiche

È normativa più che descrittiva. Dice a un’organizzazione che cosa dovrebbe fare per sottrarsi alla concorrenza di prezzo; non descrive una regolarità osservata né genera previsioni verificabili, e confonderla con una descrizione porta a trattare come un fatto ciò che è una raccomandazione (→ 3.2.2).

La progressione non è documentata come sequenza storica. Attività che vendono tempo ed eventi memorabili sono antiche quanto il mercato: la scala è una tipologia di ciò per cui si paga, non una successione di stadi.

Non ogni categoria sostiene un prezzo per l’esperienza. Dove chi acquista vuole risolvere un problema nel minor tempo possibile, aggiungere esperienza aggiunge costo per l’organizzazione e sforzo per il cliente (→ 11.7). E l’assunto che l’esperienza sia progettabile e straordinaria copre un sottoinsieme del fenomeno: gran parte del consumo esperienziale è ordinario e si forma in contesti che l’organizzazione non allestisce (Carù & Cova, 2003).

Che cosa resta. Una domanda diagnostica ben posta: per che cosa ci paga il cliente — per il materiale, per l’oggetto, per l’attività o per il tempo? La risposta cambia la logica di prezzo, il criterio di qualità e ciò che va progettato, e ammette l’esito «per l’attività, e vuole che duri il meno possibile» — che il § 26.9 riprende (→ 37.8 per la gestione lungo i punti di contatto).

26.9 Progettazione etica del servizio

Questo paragrafo espone una posizione: prima la tesi con i suoi argomenti, poi la difficoltà che la limita, infine la formulazione che regge a entrambe.

26.9.1 La tesi

I servizi vanno progettati come interfacce che rispettano il tempo e l’attenzione delle persone. Due argomenti la sostengono.

La formulazione corrente della tesi ne premette un’altra — la tecnologia come «estensione della sensibilità umana» — che questo capitolo non assume. È una figura, non un enunciato: non seleziona alcuna decisione di progetto, nessuna osservazione la confermerebbe o la smentirebbe, e nessuno dei criteri del § 26.9.3 la traduce in qualcosa di verificabile. Tenerla nella tesi significherebbe assumere una premessa anziché argomentarla; toglierla non indebolisce nulla, perché tutto il lavoro lo fa la seconda clausola.

Il primo è che tempo e attenzione sono risorse finite di chi acquista, e sottrarle è un costo reale che non compare in nessun conto. Il § 11.7 ha stabilito che lo sforzo del cliente è un costo non monetario e una componente del sacrificio percepito, sopportato interamente da chi non lo decide. Che l’abbondanza di informazione produca scarsità di attenzione è osservazione antica quanto l’informatica (Simon, 1971): dove l’attenzione è la risorsa scarsa, catturarla è un prelievo che non figura nel prezzo.

Il secondo è che un servizio progettato per massimizzare il tempo di permanenza e uno progettato per risolvere in fretta il problema del cliente non sono lo stesso servizio. Non differiscono per qualità di esecuzione ma per funzione obiettivo, e da quella discendono scelte opposte su ogni dettaglio: quanti passaggi, quali percorsi laterali, quanto è visibile l’uscita. La scelta fra le due è una decisione di progetto, da deliberare ed esplicitare, non da ereditare dalle metriche in uso.

26.9.2 La difficoltà

Formulata così, la tesi non regge a due obiezioni serie.

La prima: il confine fra facilitare e indurre non è nitido. Il § 12.7.4 ha già stabilito il punto e qui si richiama soltanto: una presentazione neutra non esiste, e rifiutarsi di progettare non è astenersi dall’influenzare. Ne segue che «non influenzare» non è un criterio applicabile, e che la tesi deve produrre criteri di altro tipo.

La seconda: modelli di ricavo legittimi dipendono dal tempo di permanenza. Un’offerta finanziata dall’attenzione, un servizio il cui valore cresce con l’uso, un luogo la cui funzione è che le persone vi restino: lì il tempo di permanenza misura il valore erogato oltre che il ricavo, e la tesi presa alla lettera li dichiarerebbe illegittimi in blocco — conclusione che rivela un difetto della formulazione, non dei modelli. E «risolvere in fretta» non è sempre l’interesse del cliente: parte dello sforzo coincide con la comprensione di ciò che si sta scegliendo (→ 11.7.4).

26.9.3 La posizione difendibile

Che cosa resta della tesi? Non un principio generale sul tempo e sull’attenzione, troppo largo per decidere qualcosa, ma tre criteri operativi verificabili. La differenza non è di tono: un criterio verificabile si applica a un progetto e produce un esito che due osservatori indipendenti condividono, un principio generale no.

Primo — simmetria fra iscrizione e disdetta. Il percorso per interrompere un rapporto non deve richiedere più passaggi, più canali, più tempo o più informazioni di quello per instaurarlo. È misurabile per conteggio, non richiede di conoscere le intenzioni di nessuno ed è verificabile dall’esterno.

Il § 12.7.4 aveva esaminato un criterio prossimo — il costo di uscita — e lo aveva giudicato insufficiente, perché misurabile ma muto sulla comprensibilità dell’alternativa. L’obiezione resta valida, e per questo il criterio è qui ristretto a un confronto interno: non quanto costa uscire in assoluto, ma quanto costa uscire rispetto a quanto è costato entrare. Così formulato non ha bisogno di dire nulla sulla comprensibilità, perché il termine di paragone è un percorso progettato dalla stessa organizzazione; e ciò che lascia scoperto lo copre il secondo criterio.

Secondo — assenza di costi occultati fino al momento della decisione. Tutte le componenti che l’acquirente pagherà devono essere note prima che la decisione sia presa, non rivelate a impegno assunto. Che parte dei costi resti nascosta fino a fine percorso è una strategia stabile nei mercati concorrenziali, perché chi la abbandona per primo appare più caro a parità di costo effettivo (Gabaix & Laibson, 2006): proprio per questo va formulato come vincolo di progetto e non come raccomandazione, perché da solo il mercato non lo produce.

Terzo — corrispondenza fra ciò che il servizio è progettato per ottimizzare e ciò che il cliente crede che ottimizzi. È il più esigente e il più utile, perché non vieta alcuna funzione obiettivo: chiede che quella dichiarata e quella effettiva coincidano. Un servizio che ottimizza il tempo di permanenza e lo dichiara è legittimo; lo stesso servizio presentato come strumento per risolvere in fretta un problema non lo è. Il criterio risolve così la seconda obiezione senza dichiarare illegittimo alcun modello di ricavo, e trasforma una questione di intenzioni in una di coerenza fra dichiarazione e progetto.

I tre criteri non esauriscono il problema: dicono che cosa un progetto deve soddisfare, non che cosa deve massimizzare, e restano muti dove l’interesse del cliente è genuinamente incerto. Le pratiche deliberatamente ostili a chi decide sono al § 39.7, che ne dà la tassonomia e il criterio di riconoscimento, mentre il quadro comparato della regolazione è al § 39.1; l’anticipazione predittiva del bisogno al § 39.7.1, il quadro etico generale e i consumatori vulnerabili ai §§ 41.3 e 41.4.

Sintesi del capitolo

Le quattro caratteristiche IHIP — intangibilità, inseparabilità, eterogeneità, deperibilità — hanno definito per decenni i servizi per opposizione ai beni. Prese come definizione non reggono, perché molti servizi contemporanei sono tangibili negli esiti, separabili, standardizzati e immagazzinabili; restano utili come lista di problemi ricorrenti, ciascuno con i propri rimedi.

Il modello degli scarti scompone la distanza fra aspettativa e percezione in quattro scarti interni all’organizzazione, ciascuno con una causa e un rimedio di costo diverso. Il suo contributo teorico è che la qualità percepita è uno scarto e non un livello: dipende dall’aspettativa quanto dalla prestazione, sicché migliorare la comunicazione senza toccare la prestazione peggiora il giudizio, e la promessa diventa una variabile di progetto. SERVQUAL misura quello scarto su cinque dimensioni; l’alternativa fondata sulle sole percezioni evita i difetti dei punteggi differenza e prevede meglio, mentre il termine di aspettativa conserva valore diagnostico.

Progettare un servizio significa rappresentarlo: il blueprint distingue attività di contatto e di supporto lungo una linea di visibilità, e mostra che la maggior parte del lavoro sta dove il cliente non guarda. Il personale di contatto è parte dell’offerta e vive un conflitto di ruolo che i sistemi di misura aggravano; nei servizi professionali le sole leve distintive sono quelle verificabili. Capacità rigida e domanda variabile si sincronizzano con leve dai due lati, e l’attesa percepita conta più di quella reale — ma agire sulla percezione non sostituisce la riduzione della durata.

Un buon recupero è veloce, riconosce il fatto ed è equo nelle dimensioni distributiva, procedurale e interazionale. Il paradosso del recupero è documentato sulla sola soddisfazione e non sulle intenzioni di riacquisto o sul passaparola, e si annulla al secondo fallimento: progettare fallimenti per recuperarli è insensato. L’esperienza come categoria d’offerta ha una logica di prezzo propria — si paga il tempo — ma la progressione è una tipologia, non una sequenza storica. Il capitolo chiude su tre criteri verificabili: simmetria fra iscrizione e disdetta, assenza di costi occultati, corrispondenza fra ciò che il servizio ottimizza e ciò che dichiara di ottimizzare.

Domande di verifica

Di richiamo

• Enuncia le quattro caratteristiche IHIP con la conseguenza di marketing di ciascuna, e riassumi l’obiezione di Lovelock e Gummesson con il criterio alternativo che propongono.
• Elenca i cinque scarti del gap model indicando per ciascuno dei primi quattro almeno due cause organizzative. Perché il quinto non è indipendente dagli altri?
• Enuncia le cinque dimensioni di SERVQUAL e spiega in che cosa consiste la critica ai punteggi differenza.
• Definisci le tre dimensioni dell’equità nel recupero e spiega perché non sono sostituibili fra loro.

Di applicazione

• Un’organizzazione registra un aumento della notorietà e un calo simultaneo della soddisfazione dichiarata, senza che nulla sia cambiato nell’erogazione. Spiega il fenomeno con gli strumenti del § 26.2.2 e indica due interventi alternativi con il costo relativo.
• Costruisci il blueprint di un servizio che conosci come cliente, in otto passaggi. Individua due punti di insuccesso e decidi, per ciascuno, se l’attività adiacente vada sopra o sotto la linea di visibilità, argomentando il compromesso fra prova della prestazione ed esposizione dell’errore.
• Un servizio a capacità rigida subisce picchi prevedibili. Ordina quattro leve — due dal lato della domanda e due dell’offerta — dalla più economica alla più costosa, e indica per ciascuna la condizione che la rende inefficace.
• Un’organizzazione dichiara di voler «far risparmiare tempo» ai clienti e misura il successo con il tempo medio di permanenza. Applica il terzo criterio del § 26.9.3 e indica quali conseguenze avrebbe correggere l’una o l’altra grandezza.

Attività generative

A. I due percorsi — esercizio di rilevazione, individuale, novanta minuti, senza sistemi generativi. Scegli un servizio a cui sei iscritto e ricostruisci per conteggio due percorsi: sottoscrizione e disdetta. Per ciascuno registra passaggi, canali attraversati, informazioni richieste e tempo stimato; non interrompere il rapporto, fermati un passo prima. Applica il primo criterio del § 26.9.3 e concludi indicando quali asimmetrie hanno una giustificazione operativa difendibile — verifica dell’identità, obblighi contrattuali — e quali no: la distinzione è il contenuto dell’esercizio.

B. Il recupero simulato — confronto critico con un sistema generativo, in coppia, sessanta minuti. Descrivete a un sistema generativo un fallimento di servizio e chiedetegli di rispondere come farebbe l’organizzazione. Valutate la risposta sulla velocità e sulle tre dimensioni dell’equità, annotando quale il sistema soddisfa per costruzione e quale non può soddisfare da solo. Ripetete presentando lo stesso fallimento come secondo episodio consecutivo. Concludete indicando quali decisioni di recupero richiedono un margine di manovra che nessuna risposta generata possiede.

C. La promessa e lo scarto — simulazione in gruppi di quattro, due ore. Il gruppo definisce un servizio e formula tre versioni della promessa esterna: minima, media, massima. Per ciascuna, due membri argomentano l’effetto sulla probabilità di essere considerati e due l’effetto sullo scarto 5 alla prestazione peggiore ragionevolmente attesa. Il gruppo sceglie una versione e la traduce in tre standard scritti, verificando se ognuno sia eseguibile con il tempo, gli strumenti e l’autonomia attribuiti a chi sta al contatto. Gli standard che non superano la verifica vanno riscritti, oppure la promessa va abbassata: non è ammessa una terza via.

Rimandi

Approfondiscono concetti qui introdotti: Service-Dominant Logic → 3.4 · valore percepito → 4.1 · co-creazione e valore in uso → 4.3, 4.3.3 · ricerca → cap. 8 · qualità della misura → 8.7 · legge di Goodhart → 10.1.3 · NPS e CES → 10.7 · insiemi di considerazione → 11.4 · disconferma delle aspettative → 11.5.1 · reclamo → 11.5.3 · sforzo del cliente → 11.7 · architettura delle scelte → 12.7.3 · aiutare o indurre a scegliere → 12.7.4 · consumo esperienziale → 12.9 · passaparola → 13.7 · promessa verificabile → 14.5 · differenziazione e opposto sostenibile → 18.4, 18.4.1 · 7P dei servizi → 22.3 · attributi di ricerca, esperienza, fiducia → 23.2.2 · servitizzazione → 23.6 · esperienza di significato → 23.9 · discriminazione di prezzo e gestione del rendimento → 27.5, 27.9 · modelli di ricavo → 27.8 · coerenza nella comunicazione → 28.6 · journey digitale → 30.3 · atmosfera del punto vendita → 34.4 · personalizzazione → 37.7 · customer experience management → 37.8 · dark pattern → 39.7 · anticipazione predittiva del bisogno → 39.7.1 · etica per leva del mix → 41.3 · consumatori vulnerabili → 41.4 · employer branding → 46.6 · frizione deliberata → 50.2.

Presuppone: capp. 4, 11, 12; il cap. 23 per la classificazione degli attributi; il § 22.3 per i 7P dei servizi e il § 3.4 per la Service-Dominant Logic.

Letture di approfondimento

• Zeithaml, V. A., Parasuraman, A., & Berry, L. L. (1985a). Problems and strategies in services marketing. Journal of Marketing, 49(2), 33–46. — e Parasuraman, A., Zeithaml, V. A., & Berry, L. L. (1985b). A conceptual model of service quality and its implications for future research. Journal of Marketing, 49(4), 41–50. — I due articoli del 1985: le caratteristiche dei servizi e i cinque scarti. Li distinguono l’ordine dei nomi e il fascicolo.
• Parasuraman, A., Zeithaml, V. A., & Berry, L. L. (1988). SERVQUAL: A multiple-item scale for measuring consumer perceptions of service quality. Journal of Retailing, 64(1), 12–40. — Lo strumento, le cinque dimensioni e il peso relativo dell’affidabilità.
• Cronin, J. J., Jr., & Taylor, S. A. (1992). Measuring service quality: A reexamination and extension. Journal of Marketing, 56(3), 55–68. — La contestazione dell’impianto e la proposta di misurare le sole percezioni.
• Lovelock, C., & Gummesson, E. (2004). Whither services marketing? In search of a new paradigm and fresh perspectives. Journal of Service Research, 7(1), 20–41. — Perché l’IHIP non regge come definizione, e che cosa metterci al posto.
• Shostack, G. L. (1984). Designing services that deliver. Harvard Business Review, 62(1), 133–139. — e Bitner, M. J. (1992). Servicescapes: The impact of physical surroundings on customers and employees. Journal of Marketing, 56(2), 57–71. — Il blueprint, e l’ambiente come variabile di progetto: il sottotitolo del secondo dice perché.
• Tax, S. S., Brown, S. W., & Chandrashekaran, M. (1998). Customer evaluations of service complaint experiences: Implications for relationship marketing. Journal of Marketing, 62(2), 60–76. — Le tre dimensioni dell’equità applicate al recupero.
• de Matos, C. A., Henrique, J. L., & Rossi, C. A. V. (2007). Service recovery paradox: A meta-analysis. Journal of Service Research, 10(1), 60–77. — Che cosa dice l’evidenza sul paradosso, e su quali indicatori tace.
• Pine, B. J., II, & Gilmore, J. H. (1998). Welcome to the experience economy. Harvard Business Review, 76(4), 97–105. — e Pine, B. J., II, & Gilmore, J. H. (1999). The experience economy. Harvard Business School Press. — La progressione del valore economico e i quattro ambiti sono introdotti nell’articolo; il volume li sviluppa.