Chapter 24. Innovation and New Product Development

Obiettivi di apprendimento

Al termine di questo capitolo lo studente sarà in grado di:

• classificare un’innovazione per grado, oggetto e riferimento di novità, e spiegare perché il terzo determina il metodo;
• descrivere un processo a fasi e cancelli, indicare la funzione propria di un cancello e il difetto che la annulla;
• distinguere lean startup, design thinking e sviluppo agile, e indicare quando l’iterazione rapida cessa di convenire;
• impiegare voce del cliente, utenti guida, co-progettazione e open innovation riconoscendone i limiti;
• distinguere la versione descrittiva del modello di diffusione da quella formale, e argomentare perché le categorie di adottanti non sono una segmentazione utilizzabile in anticipo;
• esporre la tipologia delle cause di fallimento dei nuovi prodotti, e distinguere la cifra che circola da quella documentata;
• valutare la tesi dell’innovazione come continuità evolutiva e l’evidenza che la contraddice.

Concetti chiave

Innovazione incrementale, radicale, architetturale, di componente · innovazione di prodotto e di processo · riferimento di novità · fase · cancello · lean startup · prodotto minimo funzionante · design thinking · sviluppo agile · Scrum · sprint · arretrato · pensiero snello · voce del cliente · utenti guida · co-progettazione · open innovation · capacità di assorbimento · appropriabilità · test di concetto · mercato-test · diffusione · categorie di adottanti · coefficienti di innovazione e imitazione · baratro · continuità generativa

24.1 Tipologie di innovazione

Il prodotto potenziale è lo spazio delle opzioni non ancora realizzate (→ 23.1.1); questo capitolo tratta di come lo si esplori, a cominciare da una classificazione, da cui dipende il processo che si applica.

24.1.1 Il grado: che cosa cambia e dove

La partizione più diffusa oppone l’innovazione incrementale, che migliora un’offerta esistente entro un impianto tecnico invariato, all’innovazione radicale, fondata su principi diversi e capace di rendere obsolete competenze accumulate. La coppia è troppo grossolana, e Henderson e Clark (1990) mostrano perché: un prodotto è un sistema di componenti collegati secondo un’architettura, e se ne possono cambiare i componenti lasciando invariate le connessioni, oppure ricombinare componenti noti secondo un’architettura nuova. Ne discendono quattro classi: incrementale, di componente, architetturale, radicale.

La classe che gli autori isolano è la terza. Un’innovazione architetturale appare modesta — nulla di ciò che la compone è ignoto — e per questo non è riconosciuta come minaccia. Ma la conoscenza di come i componenti stanno insieme è incorporata nelle procedure e nelle strutture di comunicazione: nessuno ha mai dovuto renderla esplicita, ed è la più difficile da modificare.

24.1.2 L’oggetto: prodotto, processo, modello

L’innovazione di prodotto cambia ciò che si offre; l’innovazione di processo cambia il modo in cui lo si produce o consegna, e diventa dominante quando una categoria si stabilizza intorno a una configurazione condivisa (Abernathy & Utterback, 1978): per il marketing non è meno rilevante, perché modifica il margine di manovra sul prezzo (→ cap. 27). Una terza forma cambia il modo in cui il valore è creato e catturato senza modificare l’oggetto: l’innovazione di modello di business (→ 21.4).

24.1.3 Il riferimento di novità: il criterio che conta

Per il marketing conta un criterio più decisivo: rispetto a che cosa l’offerta è nuova. Garcia e Calantone (2002) mostrano che gran parte della confusione terminologica del campo nasce dal non dichiarare il riferimento. Un’offerta può essere nuova per l’impresa, nuova per il mercato servito o nuova in assoluto, quando non esiste alcuna categoria in cui collocarla.

La distinzione non è formale, perché rischio e metodo cambiano radicalmente. Nel primo caso la domanda esiste, i concorrenti sono osservabili, i criteri di scelta sono noti: gli strumenti ordinari funzionano. Nel secondo il problema è di trasferimento a condizioni diverse (→ 21.8). Nel terzo nessuno strumento che interroghi il mercato esistente restituisce una risposta utilizzabile: non c’è categoria, non c’è insieme di considerazione (→ 11.4), non ci sono attributi determinanti (→ 23.3.1). Da qui una regola: prima di scegliere il metodo di sviluppo si dichiara il riferimento di novità. Applicare a un’offerta nuova per il mondo strumenti che presuppongono un mercato esistente produce stime che sembrano precise e non misurano nulla.

L’innovazione che entra dal basso o dal non-consumo con prestazioni inizialmente inferiori appartiene alla disruption, che ha sede unica al § 20.7 e non va confusa con «innovazione radicale»; la ridefinizione dei confini di una categoria è al § 19.6.

24.2 Il processo strutturato: fasi e cancelli

24.2.1 L’architettura

Il processo formalizzato da Cooper (1990) scompone lo sviluppo in fasi di lavoro separate da cancelli di decisione. Le fasi tipiche sono cinque: indagine preliminare, costruzione del caso — dove si definiscono concetto, mercato obiettivo e promessa —, sviluppo, prova e validazione, lancio. Ciascuna è più costosa della precedente e si chiude con una decisione presa da chi non ha svolto il lavoro. Il principio è di allocazione sotto incertezza: conviene comprare informazione a poco prezzo prima di impegnare risorse che non si recuperano.

24.2.2 A che cosa serve un cancello

Qui sta l’equivoco più diffuso. Un cancello non serve ad autorizzare la prosecuzione: serve a rendere possibile l’arresto. Tre condizioni. I criteri vanno fissati prima dell’osservazione (→ 15.6.2): a posteriori qualunque risultato ammette una lettura favorevole. Vanno distinti in obbligatori, il cui mancato soddisfacimento chiude il progetto, e desiderabili, che si ponderano fra loro. E l’arresto deve figurare fra gli esiti previsti come esito ordinario, non come sanzione.

Il difetto ricorrente è che nessun cancello viene usato per fermare. Due ragioni sono già note — i costi irrecuperabili (→ 12.7.2) e la coincidenza fra chi decide e chi ha promosso il progetto (→ 23.8.2) —; la terza è propria del processo a fasi: l’arresto è attribuibile, il proseguimento diluisce la responsabilità nel tempo. Ne segue la raccomandazione già formulata per l’eliminazione di prodotto: chi decide al cancello non deve essere chi ha proposto il progetto.

L’accusa di rigidità è in parte fondata e in parte mal posta: Cooper (2008) osserva che il modello si è irrigidito nell’applicazione più che nella formulazione. Vale il § 24.1.3: il riferimento di novità determina il numero di cancelli.

24.2.3 La sequenza inversa: perché il concetto precede l’offerta

Il § 18.4 ha stabilito una tesi normativa: l’accertamento della base distintiva precede la formulazione della promessa. Il § 18.4.1 le ha mosso un’obiezione e ha rinviato qui, e il processo strutturato è il luogo in cui l’obiezione si vede all’opera.

Nella seconda fase si costruisce un concetto: che cosa l’offerta farà, per chi, con quale beneficio e a quale costo — cioè una promessa — quando l’offerta non esiste. Non è un difetto del metodo ma la sua ragione: costruire l’offerta prima di enunciare che cosa promette sposterebbe ogni verifica a impegno già assunto. La promessa è dunque formulata e messa alla prova prima che esista qualcosa da accertare, e funziona da specifica di progetto.

Per un’offerta nuova la base distintiva non si trova: si costruisce progettandola, e la prova dell’opposto sostenibile (§ 18.4.1) si applica al concetto. L’inversione non è però gratuita: sposta il rischio dall’esecuzione alla verità della promessa. Come lo si riduce è materia del § 24.4.

24.3 Approcci alternativi: lean startup, design thinking, sviluppo agile

Sede unica in cui il manuale espone lo sviluppo agile e Scrum come metodi di lavoro: l’assetto organizzativo agile è al § 5.4 e la pianificazione adattiva al § 15.6.

I tre approcci che seguono sono risposte a un limite del processo strutturato: la lunghezza dell’intervallo fra la decisione e la sua verifica. Il vocabolario che li accomuna discende dal pensiero snello, la cui filiera va enunciata per intero perché è quasi sempre riassunta male: la pratica nasce nel sistema di produzione di un costruttore di autoveicoli giapponese, formalizzato da Ohno; il termine lean production è coniato da Krafcik (1988); lo studio comparativo internazionale di Womack, Jones e Roos (1990) ne documenta i risultati e ne diffonde il vocabolario; l’espressione lean thinking è di Womack e Jones (1996). Il principio è che sia spreco ogni attività che consuma risorse senza aggiungere valore per chi riceve. Trasferito allo sviluppo: lo spreco più costoso è costruire ciò che nessuno userà.

24.3.1 Lean startup: costruisci, misura, impara

L’approccio lean startup (Ries, 2011; Blank, 2013) tratta un’offerta nuova come un insieme di assunzioni da falsificare anziché come un piano da eseguire, sostituendo la discussione sulle previsioni con l’osservazione di comportamenti (→ 15.6.2). Il ciclo costruisci-misura-impara procede per giri brevi: si isola l’assunzione più rischiosa, si costruisce il minimo necessario a metterla alla prova, si osserva un comportamento, si decide se perseverare o cambiare direzione. Lo strumento associato è il prodotto minimo funzionante: la versione che acquisisce l’informazione cercata con il minor impegno di risorse. Non è un prodotto incompleto né una versione economica, è un dispositivo di misura — se non è chiaro quale assunzione debba mettere alla prova, non è minimo, è soltanto povero.

24.3.2 Design thinking: partire dall’uso

Il design thinking è un metodo di risoluzione dei problemi centrato su chi userà l’offerta (Brown, 2008). Procede per fasi non sequenziali: comprensione del contesto d’uso, riformulazione del problema, generazione divergente di soluzioni, prototipazione, prova. Il suo contributo proprio è la riformulazione del problema: un’organizzazione tende a definirlo nei termini della soluzione che già possiede, e in quei termini nessuna soluzione migliore è pensabile; l’osservazione diretta dell’uso riapre la definizione prima che si ottimizzi la risposta (→ 8.3).

24.3.3 Sviluppo agile e Scrum

Lo sviluppo agile è un metodo iterativo in cui il lavoro procede per cicli brevi, ciascuno dei quali produce qualcosa di utilizzabile e verificabile; i principi sono nel manifesto per lo sviluppo agile del software (Beck et al., 2001) e privilegiano l’adattamento del piano rispetto alla sua esecuzione fedele.

Scrum ne è la formalizzazione più diffusa (Schwaber & Beedle, 2002); il termine viene dalla metafora del gioco a squadre con cui Takeuchi e Nonaka (1986) avevano descritto lo sviluppo condotto da gruppi sovrapposti anziché per consegne sequenziali. Ne bastano tre elementi. L’arretrato è l’elenco ordinato di ciò che l’offerta dovrebbe fare, dove l’ordine dipende dal valore atteso e non dalla facilità di esecuzione. Lo sprint è un intervallo di durata fissa al termine del quale esiste un incremento utilizzabile. La revisione è il momento in cui l’incremento viene mostrato: si giudica ciò che esiste, non ciò che è stato riferito. Per il marketing conta una conseguenza: la durata dello sprint fissa la frequenza massima con cui un’informazione di mercato può modificare l’offerta.

24.3.4 I limiti comuni

I tre condividono un presupposto raramente dichiarato: l’iterazione rapida conviene quando il costo di sbagliare è basso e l’errore è reversibile. Dove la condizione cade la convenienza si inverte. Boehm (2002) colloca il discrimine su cinque dimensioni — dimensione del progetto, criticità, dinamismo, personale e cultura organizzativa — e due pesano qui direttamente: la dimensione, dove il costo di coordinamento cresce più in fretta del beneficio dell’iterazione e ogni ritorno indietro moltiplica il lavoro da rifare; la criticità, cioè i vincoli di sicurezza o di conformità, dove alcune verifiche vanno completate prima e una versione parziale non è un esperimento a basso costo. Un terzo assetto è del manuale e non della fonte: costi fissi elevati e irreversibili, tipici di ciò che ha una realizzazione materiale, dove il valore dell’analisi anticipata torna a superare quello dell’apprendimento rapido.

Due limiti propri completano il quadro: il design thinking, dove il problema è ben definito e il vincolo è tecnico, produce riformulazioni eleganti di una domanda che non era ambigua; e l’iterazione ottimizza rispetto a chi già usa l’offerta, senza portare fuori dallo spazio di soluzioni in cui è cominciata. Non si tratta comunque di scegliere fra processo strutturato e approcci iterativi: i due si combinano lungo il riferimento di novità, con cicli brevi e cancelli radi dove l’errore è economico, cancelli fitti dove l’impegno è irreversibile. Il confine fra ciò che si apprende sperimentando e ciò che va deciso altrimenti è ripreso al § 30.6.3 (→ 30.6.3).

24.4 Voce del cliente, utenti guida, co-progettazione

24.4.1 La voce del cliente e il suo limite

La voce del cliente è la procedura con cui si raccolgono i bisogni di chi userà l’offerta, li si organizza in una gerarchia e se ne stabilisce l’importanza relativa, per tradurli in specifiche di progetto (Griffin & Hauser, 1993; per i metodi di rilevazione → 8.3). Il limite è strutturale: le persone descrivono bene i problemi che incontrano e male le soluzioni che non hanno mai sperimentato. Un resoconto d’uso — che cosa si stava cercando di fare, dove ci si è fermati, quanto è costato — è informazione affidabile; una richiesta di soluzione è formulata nel vocabolario di ciò che esiste, e restituisce di norma una variante migliorata dell’offerta corrente. Da qui la regola: si chiedono compiti, ostacoli ed esiti, non caratteristiche.

24.4.2 Utenti guida

Von Hippel (1986) individua una fonte che aggira in parte il limite. Gli utenti guida presentano due caratteristiche insieme: sperimentano oggi bisogni che il mercato principale sperimenterà in seguito, e trarrebbero un beneficio rilevante dal risolverli. La seconda condizione è essenziale e viene spesso omessa: senza beneficio atteso l’anticipazione resta un’osservazione, con esso diventa attività, e chi ha già costruito una soluzione per sé fornisce un’informazione diversa da un’opinione. Anticipano perché stanno all’estremo di una tendenza in corso; von Hippel (1988) documenta che in diversi ambiti tecnici la fonte dell’innovazione è stata l’utilizzatore, non il produttore.

Due cautele. Sono atipici per costruzione, e ciò che li soddisfa può eccedere quanto il mercato principale pagherebbe. E identificarli richiede di dichiarare rispetto a quale tendenza anticipino: senza ciò, «utente guida» è solo il nome dato al cliente più esigente.

24.4.3 Co-progettazione e i suoi rischi

La co-progettazione coinvolge chi userà l’offerta nelle decisioni di progetto, non solo nella raccolta di requisiti (per la co-creazione → 4.3). Due rischi. L’auto-selezione dei partecipanti: chi accetta di partecipare non è un campione di chi userà l’offerta, ma la parte più coinvolta e meglio disposta — quella che avrebbe comprato comunque (→ 8.4). E la cattura da parte dei più attivi: in ogni gruppo poche persone producono la maggior parte dei contributi, e le loro esigenze finiscono per essere trattate come esigenze del gruppo, sicché un progetto giustificato perché «lo hanno chiesto i clienti» ha eluso una decisione anziché fondarla. Quanto al rendimento comparato della co-progettazione rispetto al progettare e consegnare, l’evidenza disponibile non consente una risposta generale: è il secondo riscontro dichiarato falsificabile nell’apertura di Parte, e il § 27.12.3 registra che cosa la Parte ha potuto dirne.

24.4.4 Come si riduce il rischio della sequenza inversa

Torniamo al punto lasciato aperto al § 24.2.3. Se la promessa è formulata prima che esistano i fatti, il rischio è di costruire un’offerta che rende vera una promessa che nessuno voleva ricevere. Il rimedio non è rinunciare all’inversione: è sottoporre la promessa a verifica presso chi dovrebbe riceverla, prima che diventi vincolante. Tre condizioni: avvenire prima che l’impegno sia irreversibile, cioè a un cancello e non dopo il lancio; rivolgersi a chi non ha partecipato a formularla; osservare comportamenti, non dichiarazioni di gradimento.

Ne discende la formulazione che concilia le due sequenze. Non sono in contraddizione: valgono in condizioni diverse. Per un’offerta esistente si accerta e poi si formula, perché i fatti ci sono e la promessa che li ignora è arbitraria. Per un’offerta nuova si formula, si verifica presso il destinatario, si costruisce — e l’accertamento diventa la condizione per mantenere la promessa anziché per enunciarla. Ciò che non cambia è il vincolo finale: nessuna promessa raggiunge il mercato prima che esista la prova che la sostiene, quale che sia l’ordine in cui promessa e prova sono state prodotte (→ 18.4.1). Nei mercati di organizzazioni quella prova assume forma contrattuale (→ 14.5).

24.5 Open innovation

24.5.1 La proposta

Chesbrough (2003) osserva che il modello dominante nel Novecento — ricerca, sviluppo e sfruttamento interni — poggiava su condizioni venute meno: mobilità delle persone qualificate, conoscenza diffusa, finanziamento accessibile a iniziative esterne. L’open innovation è il modello in cui i confini dell’organizzazione sono deliberatamente attraversati da flussi di conoscenza nelle due direzioni: un flusso in entrata che acquisisce dall’esterno conoscenza, tecnologie o soluzioni — collaborazioni di ricerca, licenze, appelli pubblici a risolvere un problema definito — e un flusso in uscita che porta fuori conoscenza non impiegata, con licenze concesse, cessione di progetti, apertura di specifiche perché altri costruiscano complementi (Dahlander & Gann, 2010).

24.5.2 Le condizioni organizzative

La condizione principale è interna. Cohen e Levinthal (1990) definiscono capacità di assorbimento l’abilità di riconoscere il valore di un’informazione esterna, assimilarla e applicarla, e mostrano che dipende dalla conoscenza già posseduta nello stesso ambito. Ne segue un esito controintuitivo: la ricerca interna non è sostituita dall’apertura, ne è il presupposto. Le altre condizioni sono di processo: qualcuno deve avere compito e tempo per cercare fuori; servono criteri applicabili a proposte che non hanno attraversato le fasi interne; va disattivata la svalutazione di ciò che viene dall’esterno. L’apertura ha inoltre un limite quantitativo: Laursen e Salter (2006) riportano un punto oltre il quale ampliare le fonti esterne riduce il risultato.

24.5.3 Il problema dell’appropriabilità

Resta la questione decisiva: chi trae il beneficio economico da un’innovazione condivisa. Teece (1986) mostra che il rendimento dipende da due fattori oltre alla qualità dell’idea: il regime di appropriabilità, cioè quanto è difficile imitare, e il controllo degli asset complementari necessari a portare l’innovazione sul mercato — capacità produttiva, canali, assistenza, reputazione. Dove l’appropriabilità è debole, il beneficio va a chi controlla gli asset complementari, non a chi ha innovato. La conseguenza è netta: si apre su ciò che non è la base della propria differenza, e si protegge ciò che lo è (→ 18.4.1, → 19.5). Un’apertura indiscriminata non è generosità: è rinuncia a decidere quale sia la posizione difendibile.

24.6 Test di concetto, prototipazione, mercati-test

24.6.1 I tre strumenti

Il test di concetto presenta a destinatari potenziali la descrizione dell’offerta — problema risolto, funzionamento, beneficio, costo — e ne rileva comprensione, rilevanza, credibilità e differenza avvertita. Costa poco e discrimina molto: un concetto incompreso non ha bisogno di essere costruito.

La prototipazione sostituisce la descrizione con qualcosa che si può manipolare, e fa emergere l’errore d’uso e il passaggio che nessuno compie nell’ordine previsto. Vale una regola di economia: la fedeltà del prototipo va commisurata alla domanda a cui deve rispondere, perché un prototipo troppo rifinito riceve commenti sulla rifinitura anziché sul problema.

Il mercato-test immette l’offerta in una porzione delimitata del mercato, in condizioni reali di acquisto: è il più valido e il più costoso, e il suo disegno appartiene alla ricerca causale (→ 8.5). I modelli di previsione stimati prima del lancio ne sono la variante economica (Urban & Katz, 1983).

24.6.2 Il compromesso fra validità e riservatezza

Gli strumenti si ordinano per validità crescente e per esposizione crescente: un mercato-test è pubblico per definizione, e ciò che rivela ai destinatari lo rivela ai concorrenti (→ 20.6). Tre criteri governano il compromesso: quanto è costoso l’errore, perché dove il lancio impegna risorse irreversibili l’informazione vale più della segretezza; quanto è imitabile l’offerta; quanto è veloce la risposta altrui, perché un anticipo conta solo se il concorrente può usarlo.

24.6.3 Perché l’intenzione dichiarata sovrastima il comportamento

Un risultato va consegnato senza sfumature. Le dichiarazioni di intenzione d’acquisto sovrastimano sistematicamente l’acquisto effettivo, e la sovrastima non è errore casuale correggibile con un campione più grande: è distorsione, cioè ha una direzione.

Le ragioni sono quattro. Chi risponde non sostiene alcun costo: dichiarare interesse è gratuito, comprare no (§ 1.3). Risponde dove l’offerta è saliente, mentre nella situazione reale dovrà essere notata, ricordata e trovata disponibile. Le altre due sono già note: desiderabilità sociale (→ 8.4) e dipendenza del legame atteggiamento-comportamento da fattori che la rilevazione non riproduce (→ 12.4).

Morwitz, Steckel e Gupta (2007) riportano che il legame è più debole per i prodotti nuovi che per quelli esistenti — cioè proprio dove servirebbe di più — mentre è più forte per i beni durevoli che per i non durevoli. Ne segue la regola d’uso: le intenzioni si impiegano per confrontare alternative fra loro, non per stimare volumi in valore assoluto.

24.7 Diffusione delle innovazioni

Questo paragrafo è la sede unica in cui il manuale espone il modello di diffusione; i capitoli che vi ricorrono rimandano qui.

24.7.1 Il modello e gli attributi che accelerano l’adozione

Rogers (2003) definisce la diffusione il processo per cui un’innovazione è comunicata attraverso determinati canali, nel tempo, fra i membri di un sistema sociale: quattro elementi, nessuno accessorio.

Cinque attributi percepiti spiegano gran parte della variabilità nella velocità di adozione — percepiti, cioè contano come sono giudicati, non come sono. Il vantaggio relativo è il grado in cui l’innovazione è ritenuta migliore di ciò che sostituisce. La compatibilità è la coerenza con valori ed esigenze correnti: l’attributo più sottovalutato, perché un’innovazione superiore ma incompatibile richiede di cambiare il contesto e non solo l’oggetto. La complessità è la difficoltà percepita d’uso, e agisce in senso opposto agli altri quattro. La sperimentabilità è la possibilità di provare su scala ridotta. L’osservabilità è il grado in cui i risultati sono visibili ad altri.

I cinque sono leve di progettazione e di comunicazione, non caratteristiche date: la sperimentabilità cresce con una prova reversibile, la complessità percepita cala adottando la nomenclatura della categoria (→ 23.7.2), l’osservabilità cresce rendendo visibile un esito privato.

24.7.2 Categorie di adottanti, processo individuale, modello formale

Rogers ripartisce gli adottanti secondo il momento in cui adottano: innovatori, adottanti precoci, maggioranza precoce, maggioranza tardiva, ritardatari; la curva cumulata ha la forma allungata a S che il modello rende riconoscibile. L’adozione individuale è a sua volta un processo in cinque passi: conoscenza dell’esistenza, persuasione, decisione, attuazione, conferma — quest’ultima decisiva, perché l’adozione può essere revocata dopo l’uso.

Accanto alla descrizione esiste una formalizzazione stimabile, che il § 3.1 ha citato come esempio della matematizzazione della disciplina. Bass (1969) rappresenta gli adottanti di un periodo come somma di due componenti: gli innovatori, che adottano per effetto di fonti esterne al sistema sociale e in proporzione al potenziale non ancora servito, e gli imitatori, che adottano per effetto del contatto con chi ha già adottato. Tre parametri governano la curva: coefficiente di innovazione, coefficiente di imitazione, mercato potenziale. La differenza rispetto a Rogers è di statuto: i cinque attributi spiegano perché una diffusione sia più o meno rapida, il modello formale stima una traiettoria e produce grandezze verificabili — momento e livello del picco di vendite, potenziale cumulato. Da qui il suo limite: i parametri si stimano sui dati della diffusione stessa, e prima del lancio si procede per analogia con categorie ritenute simili — scelta che è un giudizio, non una misura.

24.7.3 La critica: che cosa il modello non consente di fare

Le categorie sono una descrizione ex post della distribuzione, non una segmentazione utilizzabile ex ante. Sono definite dal momento in cui una persona ha adottato, e trattarle come segmenti da raggiungere in sequenza significa usare come criterio di selezione una variabile osservabile a cose fatte. Le correlazioni con tratti noti in anticipo — istruzione, esposizione ai media, ampiezza dei contatti — sono deboli, variano per categoria e non soddisfano i criteri di validità di una segmentazione (→ 16.6). I confini fra le classi derivano inoltre da una partizione convenzionale della distribuzione, non da una discontinuità osservata.

La curva descrive le adozioni riuscite: da un insieme di curve a S non segue che ogni innovazione ne percorra una (→ 19.6.2).

Il «baratro» non è un risultato di Rogers. La nozione secondo cui esisterebbe una discontinuità fra adottanti precoci e maggioranza precoce è una proposta manageriale formulata da Moore (1991) come rilettura del modello. Confonderla con Rogers assegna a una ricerca sulla diffusione un enunciato che essa non contiene; e la proposta ha un’implicazione operativa propria — conquistare completamente un primo gruppo ristretto scelto come riferimento per gli altri — che ha sede nella sequenza di ingresso (→ 17.4).

La capacità predittiva è reale e condizionata. La versione descrittiva spiega e non prevede: applicata a un’innovazione futura richiede di conoscere in anticipo giudizi che si formeranno durante la diffusione. La versione formale prevede, ma solo a diffusione avviata, perché prima non esistono dati su cui stimare i parametri (§ 24.7.2). L’enunciato corretto non è dunque che il modello di diffusione non preveda, ma che preveda tardi: stimatore utile per decidere quanto durerà ciò che è cominciato, inutilizzabile per decidere se cominciare.

24.8 Tassi di fallimento e loro determinanti

24.8.1 Una lezione di metodo sulle cifre

Sui tassi di fallimento dei nuovi prodotti circolano cifre molto citate e reciprocamente incompatibili. La più diffusa colloca il fallimento fra l’ottanta e il novanta per cento; ed è falsa.

Castellion e Markham (2013) ne ricostruiscono la vicenda. Quella percentuale non proviene da alcuna rilevazione: si sostiene per citazione reciproca — è un argumentum ad populum — e resta in circolazione anche perché fa comodo a chi vende metodi per ridurla. Gli studi che hanno effettivamente contato convergono invece su un tasso del quaranta per cento o inferiore, stabile nel tempo. Le due cifre non differiscono per imprecisione: la prima non è una misura.

Restano due avvertenze. La definizione di «fallimento» varia fra le rilevazioni — mancato lancio, ritiro entro un certo periodo, investimento non recuperato — e con essa l’unità osservata: un tasso va letto insieme alla definizione che lo genera. E la lezione di metodo vale oltre l’argomento: una cifra ripetuta non diventa un dato, e la prima domanda davanti a una percentuale citata riguarda l’unità osservata, la definizione dell’evento contato e la rilevazione da cui proviene (→ 10.1). Qui la domanda ha una risposta, ed è la ragione per cui il dato si può riportare.

24.8.2 Le cause: una tipologia

La ricerca di riferimento resta quella di Cooper e Kleinschmidt (1987), che confronta successi e insuccessi nelle stesse organizzazioni. Ciò che segue è una tipologia, non una graduatoria: ordinarla per frequenza senza una rilevazione che lo consenta sarebbe l’operazione smontata al § 24.8.1.

Assenza di un bisogno reale. La più radicale: l’offerta funziona, e risolve un problema che nessuno considerava abbastanza urgente da pagare per risolverlo. È un fallimento dell’indagine, non dello sviluppo.

Differenza non percepita. L’offerta è nuova per l’impresa e non per chi acquista: una base distintiva reale non ha raggiunto la percezione, o non esisteva (→ 18.4.1).

Esecuzione. Qualità insufficiente al lancio, prestazione inferiore alla promessa, servizio non predisposto, canale non pronto: danneggia due volte, perché la prima esperienza negativa è quella che viene raccontata (→ 13.7).

Tempi. Arrivo troppo tardi, quando la posizione è occupata, o troppo presto, quando il mercato non ha ancora le condizioni per usare l’offerta (→ 20.5).

Prezzo. Incoerenza fra valore percepito e sacrificio richiesto (→ 27.3.3 per la decisione di lancio). È l’ultima dell’elenco e la prima delle spiegazioni interne: la più facile da invocare, perché non chiede di mettere in discussione né il concetto né la sua esecuzione. Che sia la spiegazione più comoda non la rende la più frequente — distinzione che una tipologia consente e una graduatoria senza fonte no.

Due osservazioni chiudono. Le prime due cause si manifestano al lancio ma si producono all’inizio, dove costa poco correggerle: il fallimento si prepara nelle fasi economiche e si paga in quelle costose. E una causa meno visibile riguarda l’offerta esistente: una base distintiva non rinnovata si degrada in punto di parità (→ 18.4.1, → 23.1.2).

24.9 Innovazione come continuità generativa

Questo paragrafo espone una posizione: prima la tesi con i suoi argomenti, poi l’evidenza che la contraddice, infine la formulazione che regge a entrambe.

24.9.1 La tesi e i suoi argomenti

La tesi è questa: l’innovazione non è discontinuità ma continuità evolutiva, ed è l’atto di creare valore che rende possibile la creazione di valore successiva. Tre argomenti la sostengono.

Il primo è di provenienza del valore aggregato. La maggior parte del valore creato in una categoria non proviene dalla rottura iniziale ma dall’accumulo di miglioramenti successivi: dopo che una configurazione si è stabilizzata il progresso avviene per innovazione incrementale e di processo, ed è quella fase a produrre la riduzione dei costi e l’estensione dell’accesso (Abernathy & Utterback, 1978). La rottura apre una possibilità; a renderla economicamente rilevante è la sequenza che la segue.

Il secondo è di riconoscibilità. Le rotture sono rare e identificabili con sicurezza solo a posteriori: chi decide oggi non dispone dell’informazione che le rende visibili, e trattare come rotture tutte le proprie iniziative significa adottare un vocabolario che nessuna osservazione può smentire (→ 20.7.3, → 20.7.4).

Il terzo è normativo. Un’innovazione che distrugge le condizioni della propria continuazione — esaurisce la risorsa su cui poggia, consuma la fiducia di chi la riceve, impone a terzi costi destinati a tornare come vincolo — non è un successo di lungo periodo, per quanto lo appaia nel breve. Il criterio di valutazione non è allora l’effetto prodotto, ma se lascia il sistema in condizione di produrne altre (per la generatività applicata all’impresa → 44.6).

24.9.2 L’evidenza contraria

La tesi, presa come descrizione generale e come guida, incontra due obiezioni serie.

Esistono rotture strutturali documentate che nessuna continuità spiega. Tushman e Anderson (1986), esaminando la storia tecnologica di più settori, distinguono discontinuità che rafforzano le competenze esistenti da discontinuità che le distruggono, e trovano le seconde associate a un ricambio dei protagonisti: non accelerazioni di una traiettoria ma cambi di traiettoria, in cui l’accumulo precedente perde valore.

Dove il meccanismo della disruption opera, la continuità è ciò che condanna gli operatori affermati. L’obiezione riguarda l’uso, non la descrizione, e va enunciata come condizionata, perché il § 20.7.4 ne ha ridimensionato la generalità empirica: i casi che soddisfano tutti gli elementi della teoria sono una minoranza. Dove però il meccanismo opera, esso descrive un’organizzazione che alloca le risorse dove il rendimento atteso è più alto — i clienti migliori, le traiettorie note —, compie ogni singola scelta correttamente e perde comunque. La tesi della continuità, adottata come guida gestionale, prescrive in quelle condizioni il comportamento che quella letteratura considera fatale, e gli fornisce una giustificazione di principio: l’incrementale non appare più come la scelta comoda, ma come quella giusta. L’obiezione vale meno spesso di quanto la sua fama suggerisca, e resta seria dove vale.

24.9.3 La posizione difendibile

La conciliazione passa per una distinzione: la continuità è una descrizione corretta del valore aggregato creato nel tempo, e una guida pericolosa per la singola decisione di allocazione.

I due enunciati non sono in conflitto perché non hanno lo stesso oggetto. Che la maggior parte del valore provenga dall’accumulo incrementale è un fatto sulla distribuzione dei risultati in un insieme di innovazioni; che una singola organizzazione debba destinarvi tutte le proprie risorse non ne segue, perché è un’inferenza dal comportamento medio alla decisione individuale. Il problema è quello che March (1991) formula come tensione fra sfruttamento — perfezionare ciò che si sa fare, con rendimenti prossimi e misurabili — ed esplorazione — cercare ciò che non si sa fare, con rendimenti distanti e spesso nulli. La tensione non si risolve, si presidia: i meccanismi ordinari di allocazione favoriscono il primo termine (→ 19.4).

Ne discendono due regole d’uso. La continuità si usa come criterio di valutazione, non di selezione: si chiede a un’innovazione se lascia il sistema in grado di produrne altre, non si assume la sua incrementalità come ragione per preferirla. E la quota di risorse destinata all’esplorazione va dichiarata prima, come vincolo di allocazione: stabilita di volta in volta perde sempre, perché il confronto è fra un rendimento stimabile e uno che non lo è. Nella forma ristretta la tesi conserva il suo guadagno: sposta il criterio di successo dall’evento alla traiettoria, e obbliga a chiedersi che cosa un’innovazione consuma oltre a ciò che produce.

Sintesi del capitolo

Un’innovazione si classifica per grado, per oggetto e per riferimento di novità. La partizione per grado va oltre la coppia incrementale-radicale: le innovazioni architetturali, che ricombinano componenti noti, appaiono modeste e sono le più difficili da assorbire. Ma il criterio che determina il metodo è il terzo: un’offerta nuova per l’impresa, per il mercato o per il mondo comporta rischi diversi, e gli strumenti che presuppongono un mercato esistente non funzionano dove quel mercato manca.

Il processo strutturato alterna fasi di lavoro e cancelli, e compra informazione a basso costo prima di impegnare risorse irreversibili. La funzione propria di un cancello è rendere possibile l’arresto, non autorizzare la prosecuzione. Il processo incorpora inoltre una sequenza inversa rispetto a quella stabilita per la differenziazione: il concetto precede l’esistenza dell’offerta, e la promessa si formula prima che ci sia qualcosa da accertare — va allora verificata presso chi dovrebbe riceverla prima di diventare vincolante. Le due sequenze non si contraddicono: valgono in condizioni diverse.

Gli approcci iterativi riducono l’intervallo fra decisione e verifica, e condividono un presupposto: l’iterazione conviene quando sbagliare costa poco ed è reversibile. La voce del cliente descrive bene i problemi e male le soluzioni; gli utenti guida anticipano perché stanno all’estremo di una tendenza; la co-progettazione è esposta all’auto-selezione. L’open innovation richiede capacità di assorbimento e impone di scegliere che cosa proteggere.

Test di concetto, prototipi e mercati-test si ordinano per validità e per esposizione crescenti, e le intenzioni dichiarate sovrastimano il comportamento. Il modello di diffusione spiega la velocità di adozione con cinque attributi percepiti e, nella versione formale di Bass, la stima con tre parametri: prevede tardi, non prevede mai; le categorie di adottanti restano però una descrizione a posteriori. Fra le cause di fallimento la più radicale è l’assenza di un bisogno reale; quanto ai tassi, la cifra che circola è infondata e le rilevazioni convergono su un valore assai più basso. Il capitolo chiude su una tesi — l’innovazione come continuità generativa — corretta come descrizione del valore aggregato, pericolosa come guida alla singola decisione di allocazione.

Domande di verifica

Di richiamo

• Esponi le quattro classi di Henderson e Clark e spiega perché l’innovazione architetturale è la più difficile da assorbire.
• Che cos’è un cancello e a che cosa serve? Elenca le condizioni che gli consentono di svolgere la propria funzione e il difetto che la annulla.
• Elenca i cinque attributi percepiti che spiegano la velocità di adozione e indica per ciascuno una leva che vi agisce.
• Esponi la tipologia delle cause di fallimento e spiega perché il manuale rifiuta di ordinarla per frequenza. Perché il prezzo è la spiegazione più invocata?

Di applicazione

• Un’organizzazione applica lo stesso percorso a cinque cancelli a un miglioramento di una variante esistente e a un’offerta senza equivalenti. Argomenta con il § 24.1.3 perché il percorso non può essere lo stesso.
• Un gruppo propone cicli iterativi di quattro settimane per un’offerta che comporta un impianto e una certificazione di sicurezza. Formula le obiezioni del § 24.3.4 e indica quali parti del lavoro possono comunque procedere per iterazione.
• Una rilevazione riporta che l’ottanta per cento degli intervistati acquisterebbe l’offerta descritta, e il responsabile ne ricava una stima di volumi. Spiega l’errore con il § 24.6.3 e indica quale uso legittimo si possa fare di quel dato.
• Un’impresa afferma di voler «essere disruptive» e destina l’intero budget di sviluppo a miglioramenti richiesti dai clienti maggiori. Individua le due incoerenze — terminologica e di allocazione — con i §§ 20.7 e 24.9.3, e indica quale decisione di procedura correggerebbe la seconda.

Attività generative

A. Il cancello che non ferma — simulazione in gruppi di cinque, novanta minuti, senza sistemi generativi. Il gruppo decide a un cancello su tre progetti, descritti dal gruppo stesso con dati costruiti e dichiarati come tali: uno incrementale, uno nuovo per il mercato servito, uno nuovo in assoluto. I criteri obbligatori e desiderabili vanno scritti prima di leggere i dati, e la decisione spetta ai due membri che non hanno proposto nulla. Ogni proponente ha tre minuti per un’unica argomentazione, che deve agganciarsi a un criterio scritto: un argomento che non vi si aggancia non è ammesso. Al termine registrate quanti progetti sono stati fermati e quali argomenti sono rimasti fuori.

B. Il concetto e la sua verifica — esercizio di formulazione, in coppia, sessanta minuti. Scegliete un problema che entrambi avete incontrato come utenti e che nessuna offerta a voi nota risolve bene, e scrivete un concetto in dieci righe: chi ha il problema, che cosa l’offerta fa, quale beneficio produce, a quale costo. Applicategli la prova dell’opposto sostenibile (§ 18.4.1). Progettate poi la verifica: a chi la sottoporreste, quale comportamento osservereste, quale esito vi farebbe abbandonare il concetto. Consegnate anche quest’ultimo punto — un concetto per cui non sapete indicare che cosa lo smentirebbe non è ancora verificabile.

C. La curva e la sua lettura — confronto critico con un sistema generativo, individuale, sessanta minuti. Chiedi a un sistema generativo di spiegare la diffusione delle innovazioni e come raggiungere gli adottanti precoci di una categoria a tua scelta. Analizza la risposta con il § 24.7.3: la categoria è trattata come descrizione a posteriori o come segmento raggiungibile in anticipo? Il «baratro» compare, e a chi è attribuito? Compare una versione stimabile del modello? Richiedi le fonti di ciascuna affermazione, verifica quali corrispondano a Rogers, poi riscrivi in due paragrafi la risposta corretta. Il risultato dell’esercizio è la distanza fra un modello e ciò che la sua divulgazione gli fa dire.

Rimandi

Approfondiscono concetti qui introdotti: desiderio e domanda → 1.3 · matematizzazione della disciplina → 3.1 · co-creazione → 4.3 · assetti agili → 5.4 · metodi qualitativi → 8.3 · campionamento → 8.4 · esperimenti → 8.5 · qualità di una metrica → 10.1 · insiemi di considerazione → 11.4 · atteggiamenti → 12.4 · costi irrecuperabili → 12.7.2 · passaparola → 13.7 · verificabilità della promessa → 14.5 · pianificazione adattiva → 15.6 · validità della segmentazione → 16.6 · sequenze di ingresso → 17.4 · Marketing Distinguo → 18.4.1 · capacità dinamiche → 19.4 · meccanismi di isolamento → 19.5 · distorsione da sopravvivenza → 19.6 · primo entrante → 20.5 · segnalazione → 20.6 · disruption e obiezioni → 20.7, 20.7.4 · modello di business → 21.4 · standardizzazione → 21.8 · prodotto potenziale → 23.1 · attributi determinanti → 23.3.1 · ciclo di vita → 23.5 · leggibilità automatica → 23.7 · eliminazione di prodotto → 23.8 · prezzo di lancio: scrematura e penetrazione → 27.3.3 · comunicazione di lancio → capp. 28–29 · tecnologie emergenti → cap. 38 · generatività → 44.6.

Presuppone: capp. 8, 15, 18, 20, 23; e il § 3.1 per la matematizzazione della disciplina.

Letture di approfondimento

• Henderson, R. M., & Clark, K. B. (1990). Architectural innovation: The reconfiguration of existing product technologies and the failure of established firms. Administrative Science Quarterly, 35(1), 9–30. — Perché l’innovazione che sembra modesta è la più difficile da assorbire.
• Cooper, R. G. (1990). Stage-gate systems: A new tool for managing new products. Business Horizons, 33(3), 44–54. — La formulazione originaria di fasi e cancelli.
• Womack, J. P., Jones, D. T., & Roos, D. (1990). The machine that changed the world: The story of lean production. Rawson Associates. — La ricerca che documenta i risultati del pensiero snello e ne diffonde il vocabolario; non ne è l’origine.
• von Hippel, E. (1986). Lead users: A source of novel product concepts. Management Science, 32(7), 791–805. — e Griffin, A., & Hauser, J. R. (1993). The voice of the customer. Marketing Science, 12(1), 1–27. — Le fonti del § 24.4.
• Chesbrough, H. W. (2003). Open innovation: The new imperative for creating and profiting from technology. Harvard Business School Press. — e Teece, D. J. (1986). Profiting from technological innovation: Implications for integration, collaboration, licensing and public policy. Research Policy, 15(6), 285–305. — Il secondo dice chi incassa ciò che il primo propone di condividere.
• Rogers, E. M. (2003). Diffusion of innovations (5ª ed.). Free Press. — e Moore, G. A. (1991). Crossing the chasm: Marketing and selling high-tech products to mainstream customers. HarperBusiness. — L’opera di riferimento e la rilettura a cui si deve il «baratro».
• Castellion, G., & Markham, S. K. (2013). Perspective: New product failure rates — Influence of argumentum ad populum and self-interest. Journal of Product Innovation Management, 30(5), 976–979. — e Cooper, R. G., & Kleinschmidt, E. J. (1987). New products: What separates winners from losers? Journal of Product Innovation Management, 4(3), 169–184. — La cifra infondata e quella documentata; e i fattori che distinguono i progetti riusciti.
• March, J. G. (1991). Exploration and exploitation in organizational learning. Organization Science, 2(1), 71–87. — La tensione su cui poggia il § 24.9.3.