Chapter 21. Growth, Portfolio, Internationalization

Obiettivi di apprendimento

Al termine di questo capitolo lo studente sarà in grado di:

• classificare un’iniziativa di crescita secondo le quattro direzioni della matrice prodotto/mercato, indicando rischio e competenze richieste;
• esporre la logica delle matrici di portafoglio e le tre critiche che ne limitano l’uso, distinguendo ciò che resta utile da ciò che va abbandonato;
• scegliere fra crescita organica, alleanza e acquisizione applicando i criteri di velocità, controllo, reversibilità e costo di coordinamento;
• distinguere l’innovazione di prodotto da quella di modello di business, e riconoscere che cosa un canvas rappresenta e che cosa non decide;
• contrapporre il modello a stadi e l’internazionalizzazione precoce, indicando le condizioni che rendono possibile la seconda;
• applicare il modello CAGE alla selezione dei mercati e ordinare le modalità d’ingresso lungo il trade-off fra controllo, rischio, velocità e apprendimento;
• decidere che cosa standardizzare e che cosa adattare su un criterio dichiarato, distinguendo effetto paese d’origine, scala della localizzazione e distanza psichica;
• riprendere i due riscontri con cui l’apertura di Parte dichiara falsificabile la propria tesi, e indicare dove il manuale li mette alla prova.

Concetti chiave

Direzioni di crescita · penetrazione · sviluppo del prodotto · sviluppo del mercato · diversificazione correlata e non correlata · matrice di portafoglio · quota relativa · attrattività e posizione · finanziamento incrociato · crescita organica · alleanza · joint venture · acquisizione · modello di business e sua innovazione · canvas del modello di business · modello a stadi · liability of outsidership · impresa born global · selezione dei mercati · modello CAGE · distanza culturale, amministrativa, geografica, economica · modello gravitazionale · modalità d’ingresso · esportazione indiretta e diretta · licenza · franchising · investimento diretto · standardizzazione e adattamento · country-of-origin equity · simulazione dell’origine · localizzazione · transcreazione · distanza psichica e suo paradosso · competenza interculturale · visibilità per lingua

Il capitolo 19 ha spiegato da che cosa nasce un vantaggio, il capitolo 20 come lo si contende. Qui l’ultima domanda della Parte: dove crescere, con quali mezzi, e che cosa cambia quando la crescita attraversa un confine. Le prime quattro sezioni riguardano la crescita in generale; le sei successive il caso in cui il mercato nuovo è distante — quello in cui le assunzioni implicite di un modello di marketing vengono messe alla prova.

21.1 La matrice prodotto/mercato (Ansoff, 1957)

21.1.1 Quattro direzioni

Le direzioni di crescita sono decisioni di livello corporate (→ 15.1). Ansoff (1957) le ricava incrociando due variabili: se ciò che si offre è già nel proprio repertorio o è nuovo, e se chi si serve è già cliente o è nuovo.

La penetrazione di mercato vende di più della stessa offerta agli stessi mercati. Lo sviluppo del prodotto porta un’offerta nuova a un mercato già servito. Lo sviluppo del mercato porta l’offerta esistente a mercati nuovi — un segmento non servito, un’area geografica, un impiego diverso. La diversificazione cambia entrambe le cose, ed è correlata se le nuove attività condividono tecnologia, clienti o canali con le precedenti, non correlata se non condividono nulla.

21.1.2 Rischio e competenze

Il rischio cresce lungo la diagonale per una ragione precisa: ogni direzione richiede una conoscenza che l’impresa possiede in misura decrescente. La penetrazione riutilizza conoscenza sull’offerta e sul mercato, ed è la più economica in termini di apprendimento, ma incontra presto un limite (→ 20.1.2). Lo sviluppo del prodotto richiede capacità di innovazione (→ cap. 24); lo sviluppo del mercato richiede capacità di accesso. La diversificazione non conserva nulla. Ne discende un criterio: prima di scegliere una direzione si dichiari quale conoscenza si sta riutilizzando; se la risposta è «nessuna», il progetto va valutato come la creazione di un’impresa nuova.

21.1.3 Perché si diversifica per le ragioni sbagliate

Tre motivazioni ricorrenti sono cattive ragioni. La saturazione del mercato d’origine: chi non sa più crescere dove è competente non diventa per questo competente dove non lo è. La riduzione del rischio: chi investe diversifica il proprio portafoglio da sé a costo quasi nullo, mentre farlo dentro l’impresa comporta costi di coordinamento reali. L’attrattività del settore di arrivo: l’attrattività di un settore è una proprietà della struttura, e il risultato dipende dalla posizione che vi si riesce a occupare (→ 7.2, → 19.1.4) — il che non contraddice il § 17.1.2, dove l’attrattività di un segmento è una relazione fra il segmento e chi lo valuta: sono unità di analisi diverse. La ragione buona è una sola: si diversifica quando si possiede una risorsa che rende più efficaci nella nuova attività di chi vi opera già — e la si sa nominare.

21.2 Modelli di portafoglio: BCG, GE-McKinsey

21.2.1 Le due matrici

Quando un’impresa opera in più attività, la domanda non è come crescere ma dove destinare risorse finite fra unità che le chiedono tutte. La matrice crescita/quota, nata nella pratica di consulenza e formalizzata da Hedley (1977), colloca ogni unità sul tasso di crescita del mercato e sulla quota relativa rispetto al maggiore concorrente. La matrice attrattività/posizione, ricostruita analiticamente da Hax e Majluf (1983), sostituisce i due indicatori con due indici compositi — attrattività del settore e posizione dell’unità — su una griglia a nove celle con tre prescrizioni: investire, mantenere selettivamente, disinvestire.

21.2.2 La logica che le sostiene

Le due logiche sono diverse e confonderle è un errore frequente. La prima è di flussi di cassa: si assume che la quota relativa segnali un costo unitario inferiore e la crescita del mercato un assorbimento di cassa, sicché un’unità con quota alta in un mercato maturo ne finanzia una con quota bassa in un mercato in espansione — è il finanziamento incrociato. La seconda è di attrattività e posizione, senza pretese causali: dice dove conviene stare e quanto ci si sta bene, lasciando all’analisi il perché.

21.2.3 Tre critiche

Dipendono dalla definizione del mercato rilevante. Quota e crescita cambiano col perimetro entro cui si misurano, e quel perimetro è una scelta (→ 7.1). Wensley (1981) osserva che l’apparenza di oggettività della matrice occulta quella scelta. Alla stessa famiglia appartiene la critica alla somma pesata di indici compositi — pesi non osservabili, veti confusi con pesi — già formulata per l’attrattività dei segmenti (→ 17.1.3).

Trattano le unità come indipendenti. La rappresentazione a punti presuppone che ogni unità si possa finanziare o dismettere senza conseguenze sulle altre; quasi mai è vero, perché condividono marca, canali, personale tecnico e clienti.

Il finanziamento incrociato presuppone mercati dei capitali imperfetti. Se un’unità promettente può raccogliere risorse all’esterno a condizioni eque, l’allocazione interna aggiunge valore solo se l’impresa dispone di informazioni che il mercato non ha. Haspeslagh (1982) mostrava già che l’utilità di questi strumenti riguarda il processo decisionale; Armstrong e Brodie (1994) hanno documentato che una matrice può orientare la decisione peggio dell’analisi del singolo progetto.

21.2.4 Che cosa resta di utile

Restano l’obbligo di rendere esplicita l’allocazione, quello di scrivere i criteri con cui si giudica un’attività, e il riconoscimento che le unità hanno funzioni diverse. Non resta la prescrizione: nessuna cella contiene una decisione.

21.3 Crescita organica, alleanze, acquisizioni

21.3.1 Le tre vie e il criterio di scelta

La crescita organica costruisce internamente le risorse mancanti; l’alleanza le ottiene da un partner che le conserva; l’acquisizione le compra insieme all’organizzazione che le contiene.

Quattro dimensioni ordinano la decisione. La velocità: l’acquisizione è la più rapida, la crescita interna la più lenta. Il controllo: chi costruisce decide tutto, chi si allea negozia ogni scelta rilevante. La reversibilità: un accordo si scioglie a costi contenuti, un’acquisizione si disfa male e in perdita. Il costo di coordinamento, che cresce con la distanza organizzativa e culturale ed è il più sottovalutato perché non compare nel prezzo.

Due vincoli precedono il calcolo. Quando la risorsa mancante è conoscenza tacita incorporata in persone, comprarla non equivale a possederla (→ 19.5.2); e Penrose (1959) osservava il limite opposto per la crescita interna: la velocità di espansione è vincolata dalla capacità del gruppo dirigente di formarne uno nuovo, e nessuna disponibilità finanziaria rimuove quel vincolo.

21.3.2 Perché le acquisizioni falliscono e le alleanze si logorano

Le rassegne quantitative convergono su un giudizio sobrio: in media l’acquisizione non produce guadagni per chi acquista, e le variabili ritenute decisive dalla letteratura manageriale spiegano poco della varianza dei risultati (King, Dalton, Daily & Covin, 2004). Il prezzo anticipa le sinergie attese, sicché il beneficio è già trasferito al venditore; l’integrazione — vero luogo del valore — è lunga e distrugge ciò che si voleva acquisire (Haspeslagh & Jemison, 1991).

Le alleanze hanno un problema diverso: nascono da una complementarità instabile per costruzione, perché ciascun partner apprende dall’altro e ha via via meno bisogno di lui. Das e Teng (2000) descrivono come strutturali le tensioni fra cooperazione e competizione, rigidità e flessibilità, breve e lungo periodo. Ne discende una regola: si negozia l’uscita quando si negozia l’ingresso, il solo momento in cui entrambe le parti hanno interesse a una regola equa.

21.4 Innovazione di modello di business

21.4.1 Innovare il modello, non il prodotto

Un modello di business è la logica con cui un’organizzazione crea valore per qualcuno e ne trattiene una parte. Innovarlo significa cambiare quella logica lasciando eventualmente invariato ciò che si offre: la stessa macchina può essere venduta, noleggiata, fatta pagare a uso o ceduta sottocosto con ricavo sui consumabili — e cambiano ogni volta cliente rilevante, rischio, capitale immobilizzato, concorrente. Teece (2010) osserva che un’innovazione tecnologica non produce valore di per sé: lo produce attraverso un modello che ne organizzi consegna e remunerazione. Zott e Amit (2010) mostrano che la fonte del valore può risiedere nel sistema di attività che collega più soggetti, non nella singola offerta.

21.4.2 Le componenti

Un modello si scompone in quattro domande, separabili perché ciascuna può essere innovata da sola. Chi serviamo (→ capp. 16, 17). Che cosa offriamo: quale beneficio a quale costo — il costrutto di value proposition ha sede nel posizionamento (→ 18.4.3). Come lo produciamo e consegniamo: attività interne, risorse, partner, canali. Come incassiamo: vendita, canone, uso, commissione, sussidio incrociato fra versanti, e con quale struttura di costo (→ cap. 27, → 36.2).

21.4.3 Il canvas e il suo limite

Osterwalder e Pigneur (2010) hanno proposto una rappresentazione a nove blocchi che dispone queste componenti su un unico foglio. Uno strumento affine, il canvas della value proposition (Osterwalder, Pigneur, Bernarda & Smith, 2014), rappresenta il costrutto che ha sede nel capitolo precedente e qui non si ridescrive (→ 18.4.3).

L’utilità va detta con precisione: questi strumenti rendono visibile l’incoerenza. Un modello in cui il segmento dichiarato non è raggiunto dai canali indicati, o la cui struttura di costo non regge alla forma di ricavo scelta, si vede a colpo d’occhio; e poiché il foglio è condivisibile, si discute su un oggetto anziché su opinioni. Il limite è altrettanto preciso: rappresenta bene e non aiuta a scegliere. Non contiene un criterio per stabilire quale configurazione sia migliore, non incorpora la reazione dei concorrenti (→ cap. 20), non dice nulla sulla verificabilità delle proprie ipotesi. Chesbrough (2010) aggiunge un ostacolo organizzativo: il modello vigente funziona da filtro cognitivo, e le informazioni che lo contraddicono vengono scartate prima di arrivare a chi decide.

21.5 Modelli a stadi e imprese born global

21.5.1 L’impegno cresce con la conoscenza

La descrizione classica dell’internazionalizzazione è un modello di apprendimento. Johanson e Vahlne (1977) osservano che le imprese entrano nei mercati esteri per gradi: esportazioni occasionali, poi esportazione tramite intermediario, poi struttura commerciale propria, infine produzione locale. Il meccanismo è circolare: la conoscenza di un mercato si acquisisce operandovi, e l’impegno cresce man mano che l’incertezza si riduce. Gli stadi non sono una prescrizione ma la conseguenza di un vincolo informativo; formulazioni parallele ricostruiscono la stessa progressione dal lato del comportamento esportativo (Bilkey & Tesar, 1977).

Nella riformulazione successiva, Johanson e Vahlne (2009) spostano l’ostacolo: non l’estraneità al paese ma l’estraneità alla rete di relazioni in cui il mercato è organizzato — la liability of outsidership (→ 1.1.4, → 14.7). Le istituzioni di supporto all’internazionalizzazione — agenzie pubbliche di promozione, camere di commercio, associazioni settoriali, consorzi — riducono il costo di ingresso in una rete a cui non si appartiene, offrendo intermediazione reputazionale prima che informazione. Alla stessa funzione concorre la standardizzazione delle competenze professionali: dove esistono norme tecniche o qualifiche riconosciute, la competenza è dichiarabile in una forma che l’interlocutore accetta senza verificarla; dove non esistono, il loro posto è preso da referenze personali, e la rete si chiude.

21.5.2 Le imprese che nascono internazionali

Il modello è stato contestato dall’osservazione di imprese che operano su più mercati fin dai primi anni di vita. Oviatt e McDougall (1994) le definiscono organizzazioni che, dalla nascita, traggono un vantaggio significativo dall’uso di risorse e dalla vendita in più paesi; Knight e Cavusgil (2004) mostrano che il tratto comune non è la dimensione ma una capacità organizzativa orientata all’innovazione unita a una conoscenza tecnica difficile da replicare.

Quattro condizioni lo rendono possibile: una domanda intrinsecamente transnazionale, quando il segmento è tanto specializzato da non raggiungere in un solo mercato la dimensione minima — il caso dell’impresa specializzata a bassa notorietà internazionale (→ 19.7), che opera di norma sotto il vincolo di risorse del § 5.7; una riduzione dei costi di comunicazione e di transazione; un’infrastruttura di intermediazione già esistente (→ 36.1, → 36.4); l’esperienza internazionale di chi fonda.

21.5.3 Che cosa resta del modello a stadi

I due modelli non si escludono: il primo descrive un vincolo che resta vero, il secondo mostra che lo si può aggirare acquisendo altrove la conoscenza. La domanda utile è quanta conoscenza specifica di quel mercato richiede l’attività che vi si vuole svolgere: dove ne richiede molta — vendita relazionale, servizio locale, conformità complessa — la progressione per gradi resta razionale anche per un’impresa nata internazionale.

21.6 Selezione dei mercati

Scegliere i mercati esteri è una decisione di targeting su scala geografica: si valutano attrattività, coerenza con le risorse e sequenza di ingresso, con la logica del capitolo 17 che qui non si rifà (→ 17.1, → 17.4). Tre elementi però sono specifici.

L’unità di analisi non coincide con il paese: un mercato può essere una lingua, un’area economica, una fascia urbana che attraversa più stati, e adottare il confine statale per comodità statistica è la stessa fallacia che si commette trattando la nazione come cultura (→ 13.1.4). I dati sono asimmetrici: un procedimento che pesa ciò che si può misurare esclude i mercati meno documentati, che non sono per questo meno promettenti (→ 8.6). E cambia la forma dell’accesso: in molti mercati scoperta, reputazione, pagamento e consegna avvengono dentro ecosistemi integrati le cui regole sono la vera condizione d’ingresso — architetture nate fuori dai mercati occidentali, da studiare come fonti di innovazione commerciale (→ 36.1.1, → 36.6).

21.6.1 Il modello CAGE

Questo sotto-paragrafo è la sede unica del modello. Ghemawat (2001) ordina le differenze fra due mercati lungo quattro dimensioni, la cui iniziale in inglese compone l’acronimo CAGE.

Distanza culturale. Lingua, appartenenze etniche e religiose, norme sociali, valori, preferenze di consumo; si osserva attraverso la condivisione di una lingua, la struttura delle comunità, gli indicatori comparativi di valori con le cautele del caso (→ 13.1.4). Colpisce i beni ad alto contenuto simbolico.

Distanza amministrativa e politica. Assenza di legami storici, mancanza di accordi commerciali o valutari, ostilità politica, debolezza delle istituzioni, divergenza degli ordinamenti (→ 6.6). È la più governabile per via negoziale e la più brusca nei suoi effetti, perché una misura di politica commerciale può annullare in un giorno la convenienza di un mercato. Colpisce i settori strategici, quelli che dipendono da commesse pubbliche e quelli regolati.

Distanza geografica. Non solo il chilometraggio: assenza di confine comune, accesso al mare, dimensione del paese, qualità di trasporti e telecomunicazioni, fuso e clima. Colpisce i beni pesanti rispetto al valore, i deperibili e le attività che richiedono presenza frequente.

Distanza economica. Divario di reddito, costo e qualità di risorse, infrastrutture, competenze e sistemi distributivi. Colpisce le offerte la cui domanda dipende dal reddito e quelle che presuppongono un’infrastruttura di servizio assente a destinazione.

La tesi centrale. Ghemawat non dice che la distanza sia un fastidio da gestire, né stabilisce una gerarchia esplicativa generale fra distanza e attrattività: dice che i dirigenti sottostimano sistematicamente l’effetto della distanza e sovrastimano la dimensione dei mercati, e propone il modello come correttivo delle stime di potenziale, quantificando quanto ciascuna delle quattro dimensioni riduca i flussi. L’argomento poggia su una regolarità robusta dell’economia internazionale: nei modelli gravitazionali, formulati da Tinbergen (1962) e poi dotati di fondamento teorico (Anderson & van Wincoop, 2003; Head & Mayer, 2014), il commercio fra due economie cresce con la loro dimensione e decresce con la distanza, e l’aggiunta di misure non geografiche — lingua comune, legami storici, accordi commerciali — ne accresce la capacità esplicativa.

Come si usa. In negativo, per correggere le stime di potenziale prima di ordinare i mercati. In positivo, per riconoscere che la distanza è specifica del settore: la domanda corretta non è «quanto dista questo paese» ma «quanto dista per ciò che vendiamo».

Tre limiti. Le quattro dimensioni sono correlate, e attribuire un effetto a una sola è arbitrario. Gli indici compositi — a partire da Kogut e Singh (1988) — assumono la distanza simmetrica, stabile e omogenea dentro ciascun paese: tre assunzioni discutibili (Shenkar, 2001). E la distanza è misura di attrito, non di opportunità: alcune occasioni migliori stanno dove l’attrito tiene lontani i concorrenti, e il modello applicato meccanicamente produce per tutti la stessa lista.

21.7 Modalità d’ingresso e trade-off controllo/rischio

Le modalità si ordinano lungo un continuo di impegno di risorse crescente. Si internalizza un’attività quando il costo di farla svolgere a un terzo — controllarlo, misurarlo, impedire che si appropri della conoscenza — supera il costo di svolgerla da sé (Anderson & Gatignon, 1986). Il verbo ha qui un senso diverso da quello dell’apertura di Parte, dove «internalizzare» designa il far ricadere sull’impresa un costo prima sopportato da terzi (→ 27.11, → 42.4). Un quadro più ampio combina vantaggi propri dell’impresa, vantaggi del luogo e convenienza a internalizzare (Dunning, 1988), e Hill, Hwang e Kim (1990) aggiungono che in un sistema di attività interdipendenti il controllo di un mercato vale più del suo risultato locale.

Modalità	Controllo	Impegno e rischio	Velocità	Apprendimento	Reversibilità
Esportazione indiretta (operatore che acquista o intermedia)	Molto basso	Molto basso	Alta	Quasi nullo	Molto alta
Esportazione diretta (agenti o distributori propri)	Basso	Basso	Alta	Limitato	Alta
Licenza (tecnologia o segni distintivi)	Basso sull’esecuzione	Basso	Alta	Scarso	Da contratto
Franchising (format con obblighi di conformità)	Medio, contrattuale	Basso-medio	Media	Medio	Media
Alleanza contrattuale	Medio, negoziato	Medio	Media	Buono	Media
Joint venture (società comune con partner locale)	Condiviso	Medio-alto	Media	Alto	Bassa
Investimento diretto (filiale, impianto, acquisizione)	Alto	Alto	Bassa	Massimo	Molto bassa

Tre osservazioni rendono leggibile la tabella. Il trade-off principale non è fra controllo e rischio ma fra controllo e reversibilità: il rischio di un investimento diretto si dimensiona o si assicura, la difficoltà di disfarlo no. L’apprendimento è una variabile decisionale a sé: chi esporta indirettamente per un decennio arriva al momento dell’impegno con l’ignoranza del primo giorno, e con un intermediario che possiede la relazione con i clienti. La scelta non è definitiva né uniforme: la stessa impresa adotta modalità diverse in mercati diversi, con sequenza tipica da forme leggere a forme impegnative (→ 21.5.1); vincoli esterni possono restringere il ventaglio (→ 6.6.4). Due voci vanno poi contabilizzate nella colonna del rischio e sono spesso omesse: l’esposizione al cambio, che cresce con l’impegno di risorse e la cui copertura è materia finanziaria prima che di marketing, e il rischio di espropriazione della relazione da parte dell’intermediario. Logistica, canale e prezzo nei mercati esteri hanno sedi proprie (→ cap. 35, → cap. 33, → cap. 27).

21.8 Standardizzazione e adattamento (Levitt, 1983)

Levitt (1983) sostiene che la tecnologia ha reso omogenei i desideri, che le preferenze locali superstiti sono residui destinati a cedere davanti a offerte standardizzate di qualità superiore e prezzo inferiore, e che chi adatta rincorre differenze in via di chiusura. La contestazione fu immediata: Douglas e Wind (1987) osservano che le economie di scala contano meno di quanto Levitt assuma, che sistemi distributivi e regimi regolatori restano diversi, e che l’evidenza a favore della convergenza è selettiva. Il § 6.7.2 ha già registrato il punto decisivo: la convergenza è osservabile sulle categorie di prodotto e sugli standard tecnici, molto meno sui significati attribuiti al consumo.

La posizione contemporanea non è un compromesso ma un cambio di domanda. Jain (1989) e Zou e Cavusgil (2002) trattano la standardizzazione come variabile continua e per elemento; Theodosiou e Leonidou (2003) concludono che nessuna delle due strategie è superiore in assoluto e che il risultato dipende dalla coerenza fra grado di adattamento e condizioni del mercato. La domanda diventa: quali elementi standardizzare e quali adattare, su quale criterio.

Il criterio è duplice. Si standardizza ciò da cui dipende il riconoscimento dell’offerta come la stessa cosa — nucleo della base distintiva accertata (→ 18.4.1), segni identificativi, promessa fondamentale — perché adattarlo dissolve l’identità (→ 25.5). Si adatta ciò da cui dipende la comprensibilità e l’idoneità all’uso: unità di misura, formati, requisiti di conformità, argomenti di persuasione, riferimenti visivi, servizio di supporto. Per ciascun elemento si chiede che cosa si perde standardizzandolo e che cosa adattandolo — e il costo del secondo errore è quasi sempre sottostimato. Va aggiunta una precisazione che il dibattito originario non conteneva: poiché i mercati non sono destinazioni di un modello ma luoghi in cui esso viene messo alla prova, l’adattamento non è una concessione ma la forma in cui l’impresa apprende ciò che a casa propria non avrebbe scoperto.

21.8.1 Country-of-origin equity

Questo sotto-paragrafo è la sede unica dell’effetto paese d’origine; la brand equity in quanto tale si presuppone (→ 25.3).

Il paese d’origine funziona come attributo informativo: chi valuta lo usa per inferire caratteristiche che non può verificare. Schooler (1965) documentò per primo che prodotti identici ricevono valutazioni diverse al variare dell’origine dichiarata; Bilkey e Nes (1982) consolidarono il risultato, e due meta-analisi (Peterson & Jolibert, 1995; Verlegh & Steenkamp, 1999) ne hanno precisato la portata: l’effetto è sistematico, agisce più sulla qualità percepita che sull’intenzione d’acquisto, ed è più forte quando le altre informazioni scarseggiano.

Il country-of-origin equity designa il valore economico che l’associazione a un’origine aggiunge a un’offerta, e ha tre proprietà. È specifico per categoria, perché trasferisce una reputazione di competenza su un tipo di problema. È asimmetrico rispetto al pubblico, perché opera solo dove quell’associazione esiste. Ed è un bene collettivo: appartiene a tutte le imprese di quell’origine, nessuna lo controlla, ciascuna può danneggiarlo.

Un’origine può però portare associazioni sfavorevoli, essere neutralizzata dal fatto che la produzione avviene altrove, diventare un ostacolo in situazioni di tensione politica. Va poi registrata un’obiezione seria: Usunier (2006) e Samiee (2011) argomentano che la ricerca sperimentale rende l’origine artificialmente saliente, mentre in condizioni reali molte persone non conoscono l’origine delle marche che acquistano. L’effetto esiste; la sua rilevanza va misurata caso per caso.

Resta la pratica scorretta. Simulare un’origine che non si ha — con nomi, grafie, colori, riferimenti evocativi — sfrutta un bene collettivo altrui e ne accelera l’erosione (→ 6.6.1, → 42.6). Il criterio, indipendente dall’ordinamento: un’affermazione di origine è legittima se è verificabile alle condizioni in cui chi la riceve la interpreta.

21.8.2 Localizzazione, traduzione, transcreazione

Adattare un messaggio non è un’operazione unica ma una scala, e collocarsi al livello sbagliato costa in entrambe le direzioni. Vale il presupposto del § 6.7.3: la lingua non riveste l’offerta, è l’infrastruttura attraverso cui essa esiste.

La localizzazione adegua gli elementi formali e funzionali: unità di misura, valute, formati di data e indirizzo, taglie, requisiti legali, convenzioni tipografiche e cromatiche. È sempre necessaria: la sua assenza segnala che l’offerta non è pensata per quel mercato. La traduzione trasferisce il contenuto verbale conservandone il significato: basta dove conta l’informazione — documentazione tecnica, specifiche, condizioni contrattuali — e mostra il proprio limite dove il testo ha funzione persuasiva, perché la fedeltà al contenuto non conserva l’effetto. La transcreazione ricostruisce l’effetto anziché il contenuto: si dichiara che cosa il testo deve ottenere e lo si riscrive nella lingua d’arrivo, cambiando immagini e struttura se serve — categoria intermedia fra traduzione e riscrittura creativa (Pedersen, 2014).

Quanto spingersi. Si sale sulla scala in proporzione a quanto l’effetto dipende da riferimenti condivisi: un testo che descrive una tolleranza meccanica va tradotto, uno che deve suscitare fiducia va transcreato. Due avvertenze: la transcreazione ha un costo di coerenza, perché più si riscrive più il messaggio diverge fra mercati, e serve un elemento invariante che la vincoli; e un repertorio di espressioni da evitare in una lingua non vale in un’altra — si trasferisce il criterio, non la lista (→ 18.5.1). La resa dei sistemi automatici di traduzione e sintesi non è poi uniforme fra lingue, e la ragione — la disuguaglianza dei corpora — è trattata nel § 21.10.

21.9 Distanza psichica e competenza interculturale

21.9.1 Una distanza che sta in chi decide

Le dimensioni valoriali con cui si confrontano le culture hanno sede nel § 13.1 e qui non si riespongono. La distanza psichica è cosa diversa, e confonderle è l’errore più frequente in questa materia.

Il termine risale a Beckerman (1956), che lo introduce per spiegare perché i flussi commerciali fra economie europee non si distribuissero secondo la sola distanza fisica, e designa la somma dei fattori che, nella percezione di chi decide, ostacolano il flusso di informazioni fra l’impresa e un mercato. La differenza va tenuta ferma: la distanza culturale è attribuita a una coppia di paesi e misurata su popolazioni; la distanza psichica è una percezione individuale, varia fra due dirigenti della stessa impresa, non è simmetrica e cambia con l’esperienza. Sousa e Bradley (2006) mostrano che i due costrutti, misurati sullo stesso campione, non coincidono; Dow e Karunaratna (2006) propongono di misurare separatamente gli stimoli che la producono — lingua, religione, sistema educativo, sviluppo economico, legami politici — e la percezione che ne risulta.

21.9.2 Il paradosso

Ci si attenderebbe che i mercati percepiti come vicini diano i risultati migliori. O’Grady e Lane (1996) osservano il contrario, e ne ricavano il paradosso della distanza psichica: i mercati percepiti come vicini sono spesso gestiti peggio.

Il meccanismo è cognitivo, non culturale. La somiglianza apparente scoraggia l’analisi. Le differenze esistono comunque — struttura del commercio, abitudini negoziali, aspettative di servizio — ma essendo piccole e non attese vengono scoperte tardi e interpretate come inefficienze; nei mercati percepiti come lontani accade l’opposto, perché la distanza attesa induce prudenza. La preparazione è funzione della distanza percepita, non di quella effettiva, e il divario fra le due è dove nascono gli errori.

21.9.3 La competenza interculturale come capacità organizzativa

La conseguenza non è «studiare le culture», prescrizione senza contenuto, ma trattare la capacità di operare in contesti diversi come una capacità organizzativa nel senso del § 19.4: risiede in routine, si costruisce con l’esercizio, si perde se non si usa. Il costrutto di intelligenza culturale (Earley & Ang, 2003; Ang et al., 2007) la scompone in quattro componenti misurabili — conoscenza dei sistemi culturali, riflessione sui propri assunti durante l’interazione, motivazione, flessibilità del comportamento — di cui la riflessiva è la più importante, perché consente di accorgersi che un’assunzione è locale mentre la si sta applicando.

Tre pratiche la rendono organizzativa: documentare le differenze incontrate, così che l’apprendimento non se ne vada con chi lo ha fatto; includere competenze del mercato nel gruppo che decide, non solo in quello che esegue; imporre l’analisi dove la distanza percepita è bassa, unico rimedio diretto al paradosso.

21.10 Visibilità di mercato in mercati algoritmici

Una parte crescente della scoperta di fornitori e prodotti non avviene più consultando elenchi di fonti, ma ricevendo risposte che sintetizzano informazione di provenienza diversa. Il fenomeno e i costrutti che lo descrivono hanno sede nel capitolo 32 e qui si presuppongono (→ 32.1, → 32.2, → 32.3, → 32.4; Aggarwal et al., 2024). Ciò che questo paragrafo aggiunge è specifico dell’internazionalizzazione: quelle grandezze variano per mercato e per lingua, e la variazione non è un dettaglio di implementazione.

La visibilità non è trasferibile fra lingue. Un’organizzazione ampiamente citata nelle risposte generate in una lingua può essere assente in un’altra. La ragione sta nella distribuzione dei dati: i corpora su cui questi sistemi sono costruiti sono estremamente diseguali fra le lingue del mondo, e le prestazioni delle tecnologie linguistiche seguono quella disuguaglianza in modo sistematico (Joshi, Santy, Budhiraja, Bali & Choudhury, 2020; Blasi, Anastasopoulos & Neubig, 2022). Entrare in un mercato di lingua diversa richiede perciò una documentazione in quella lingua che non è la traduzione del materiale esistente ma la sua esistenza come fonte autonoma.

L’ecosistema di fonti autorevoli è locale. Ciò che un sistema tratta come riferimento affidabile — pubblicazioni specializzate, registri, associazioni, banche dati, comunità professionali — cambia con il mercato, perché locale è l’infrastruttura informativa da cui quelle fonti provengono. La mappa delle fonti va rifatta per ciascun mercato, come si rifà quella dei canali.

Misurare in una sola lingua produce una stima distorta a direzione prevedibile. Una rilevazione condotta nella sola lingua in cui l’organizzazione è meglio documentata sovrastima la propria presenza e sottostima i concorrenti documentati altrove: l’errore ha segno noto. La lingua di interrogazione è una dimensione costitutiva della misura, e i risultati vanno riportati separatamente per lingua anziché mediati (§ 8.8).

Due avvertenze. Essere rilevabili in un mercato non è una ragione per entrarvi: chi è visibile dove non ha modalità d’ingresso, base distintiva pertinente o capacità di servizio ha solo anticipato il proprio insuccesso. E il posizionamento di cui si osserva qui la resa è quello del capitolo 18: che cosa gli accada quando è un sistema a riformularlo è questione già aperta (→ 18.7).

Un bilancio che questa Parte deve al lettore. L’apertura ha dichiarato due riscontri che smentirebbero la tesi di Parte, e nessun capitolo li ha messi alla prova. Il primo: se l’internalizzazione dei costi esterni risultasse più lenta dell’orizzonte decisionale rilevante, ignorarla sarebbe razionale — e la Parte offre un solo elemento in proposito, il meccanismo di isolamento che si inverte anziché esaurirsi (→ 19.5.2). Il secondo: se le imprese che hanno costruito su questa base non mostrassero vantaggio di durata, la tesi sarebbe un auspicio. Sono questioni empiriche, e il manuale le riprende dove ha gli strumenti per porle: la sostenibilità come oggetto di misura (→ cap. 42), la critica metodologica agli indicatori con cui quel vantaggio si stima (→ 43.1), il rapporto fra governance e accesso alle risorse (→ 45.4). Fino ad allora la tesi resta dichiarata e non dimostrata: è la condizione onesta in cui va lasciata.

Sintesi del capitolo

Le direzioni di crescita si ottengono incrociando offerta e mercato, esistenti o nuovi, e il rischio cresce con la conoscenza che non si sta riutilizzando. La diversificazione viene scelta spesso per tre ragioni cattive: la saturazione del mercato d’origine, la riduzione del rischio e l’attrattività del settore di arrivo. Le matrici di portafoglio dipendono dalla definizione del mercato rilevante, trattano come indipendenti unità che condividono marca e canali, e presuppongono mercati dei capitali imperfetti: resta l’obbligo di rendere esplicita l’allocazione, non resta alcuna prescrizione automatica.

Fra crescita organica, alleanza e acquisizione si sceglie pesando velocità, controllo, reversibilità e costo di coordinamento: le acquisizioni falliscono perché le sinergie sono già nel prezzo e l’integrazione distrugge ciò che si voleva comprare, le alleanze si logorano perché la complementarità si esaurisce con l’apprendimento reciproco. Innovare il modello di business significa cambiare chi si serve, che cosa si offre, come lo si produce e come si incassa; i canvas rendono visibili le incoerenze ma non scelgono.

L’internazionalizzazione è stata descritta come impegno crescente al crescere della conoscenza, e contestata da imprese che nascono internazionali. Selezionare i mercati è targeting su scala geografica corretto per la distanza — culturale, amministrativa, geografica, economica — che i dirigenti sottostimano sistematicamente mentre sovrastimano la dimensione della domanda; le modalità d’ingresso si ordinano fra controllo e reversibilità. Non si sceglie fra standardizzare e adattare: si standardizza ciò da cui dipende il riconoscimento, si adatta ciò da cui dipende la comprensibilità, e l’adattamento è la forma in cui l’impresa apprende dai mercati anziché limitarsi a servirli. L’effetto paese d’origine è reale, specifico per categoria e collettivo; la distanza psichica sta in chi decide e produce il paradosso per cui i mercati vicini sono gestiti peggio; dove la scoperta passa da sistemi che sintetizzano informazione, la rilevabilità non si trasferisce fra lingue. Il capitolo si chiude con il bilancio dei due riscontri che l’apertura di Parte aveva dichiarato falsificanti, e che restano questioni empiriche aperte.

Qui si chiude la Parte III. Abbiamo deciso a chi rivolgersi, che cosa promettere, come difendere la differenza e dove crescere: tutte decisioni prese, per necessità di esposizione, come se il valore fosse qualcosa che l’impresa progetta e consegna. La Parte IV — Co-creare significato e prosperità condivisa — rovescia l’assunzione: il valore risiede nel significato che le persone attribuiscono a ciò che ricevono, e quel significato non è consegnabile. Resta però da decidere il prezzo, e il significato non si fattura.

Domande di verifica

Di richiamo

• Enuncia le quattro direzioni di crescita di Ansoff e indica, per ciascuna, quale conoscenza l’impresa riutilizza e quale deve acquisire.
• Esponi le tre critiche alle matrici di portafoglio e spiega, per ciascuna, che cosa comporterebbe ignorarla in una decisione di allocazione.
• Elenca le quattro distanze del modello CAGE, indicando che cosa comprende ciascuna e quale tipo di offerta ne è più colpito.
• Distingui distanza culturale e distanza psichica su tre proprietà: chi ne è titolare, come si misura, se sia simmetrica.

Di applicazione

• Un’organizzazione motiva l’ingresso in un settore nuovo dicendo che «è un mercato in forte crescita e ridurrà la nostra dipendenza dal settore attuale». Valuta le due motivazioni con il § 21.1.3 e riformula la domanda a cui si dovrebbe rispondere.
• Un’impresa esporta da otto anni tramite un distributore indipendente e valuta di aprire una struttura propria. Costruisci l’argomento a favore e quello contrario con le colonne della tabella del § 21.7, e indica quale informazione sarebbe decisiva.
• Due mercati hanno lo stesso potenziale stimato: il primo condivide lingua e un accordo commerciale, il secondo no ma non vi opera alcun concorrente. Argomenta la scelta con il § 21.6.1, dichiarando quale limite del modello stai accettando.
• Un’organizzazione compare fra le prime tre alternative della propria categoria nelle risposte generate nella lingua in cui è meglio documentata, e ne conclude di avere una posizione solida all’estero. Individua l’errore, indicane la direzione prevedibile e la rilevazione che lo correggerebbe.

Attività generative

A. Scomporre la standardizzazione — esercizio di formulazione, individuale, novanta minuti. Scegli una categoria di offerta ed elenca i suoi elementi osservabili: nome, segni distintivi, formulazione della promessa, formato, unità di misura, argomenti di persuasione, riferimenti visivi, servizio, garanzia. Per ciascuno decidi se standardizzarlo o adattarlo fra due mercati a tua scelta, e scrivi accanto che cosa si perde nell’ipotesi opposta. Conta quanti elementi hai classificato senza saper nominare la perdita: sono quelli su cui hai una posizione, non un criterio.

B. La misura che si guarda allo specchio — confronto critico con un sistema generativo, in coppie, novanta minuti; richiede tre lingue di lavoro nel gruppo. Formula una domanda di scoperta commerciale in una categoria che conosci, ponila a un sistema generativo in tre lingue in sessioni separate e registra chi compare in ciascuna, documentando la rilevazione secondo il protocollo del § 8.8 e riportando i risultati per lingua, mai mediati. Poi rispondi: quanto si sovrappongono i tre elenchi, in quale lingua compaiono soggetti assenti nelle altre, che cosa avresti concluso interrogandone una sola.

C. Il consiglio che decide l’ingresso — simulazione a cinque ruoli, novanta minuti. Ciascuno assume un ruolo: chi ha proposto l’ingresso, chi risponde del margine, chi risponde delle operazioni, chi conosce il mercato di destinazione, chi presiede. Definite un’impresa senza nome, una categoria e due mercati candidati. Ogni ruolo prepara una posizione applicando uno strumento del capitolo — direzioni di crescita, correzione per distanza, modalità d’ingresso, criterio di standardizzazione, paradosso della distanza psichica. Il gruppo delibera e scrive la condizione che, se si verificasse entro diciotto mesi, obbligherebbe a revocare la decisione: quelle che nessuno saprebbe osservare segnalano decisioni non falsificabili.

Rimandi

Approfondiscono concetti qui introdotti: prospettiva di rete → 1.1.4, 14.7 · vincolo di risorse → 5.7 · regolazione comparata → 6.6 · cultura e lingua come forze ambientali → 6.7, 6.7.3 · mercato rilevante e attrattività di settore → 7.1, 7.2 · dati secondari asimmetrici → 8.6 · riproducibilità su sistemi generativi → 8.8 · dimensioni valoriali e fallacia ecologica → 13.1, 13.1.4 · strategia corporate → 15.1 · attrattività dei segmenti → 17.1, 17.1.2 · criteri di veto → 17.1.3 · sequenze di ingresso → 17.4 · base distintiva → 18.4.1 · value proposition → 18.4.3 · linguaggio dei claim → 18.5.1 · posizionamento in ambiente mediato → 18.7 · capacità dinamiche → 19.4 · meccanismi di isolamento → 19.5, 19.5.2 · hidden champions → 19.7 · dinamiche competitive → cap. 20 · innovazione → cap. 24 · brand equity e architettura di marca → 25.3, 25.5 · prezzo nei mercati esteri → cap. 27 · internalizzazione delle esternalità → 27.11, 42.4 · GEO, Synthetic Visibility, identità semantica → 32.2, 32.3, 32.4 · canali → cap. 33 · supply chain → cap. 35 · ecosistemi commerciali integrati → 36.1.1 · marketplace e live commerce → 36.4, 36.6 · sostenibilità come oggetto di misura → cap. 42 · affermazioni ingannevoli → 42.6 · ESG e critiche metodologiche → 43.1 · governance del purpose → 45.4.

Presuppone: capp. 7, 13, 16, 17, 18, 19, 20.

Letture di approfondimento

• Ansoff, H. I. (1957). Strategies for diversification. Harvard Business Review, 35(5), 113–124. — Le quattro direzioni nella formulazione originaria, più cauta di come viene riportata.
• Wensley, R. (1981). Strategic marketing: Betas, boxes, or basics. Journal of Marketing, 45(3), 173–182. — Perché l’apparenza di oggettività di una matrice nasconde la scelta che conta.
• Ghemawat, P. (2001). Distance still matters: The hard reality of global expansion. Harvard Business Review, 79(8), 137–147. — Il modello CAGE come correttivo delle stime di potenziale: i dirigenti sottostimano la distanza e sovrastimano la dimensione della domanda.
• Johanson, J., & Vahlne, J.-E. (2009). The Uppsala internationalization process model revisited: From liability of foreignness to liability of outsidership. Journal of International Business Studies, 40(9), 1411–1431. — Il fondamento del modello si sposta dalla distanza alla rete. Da leggere accanto all’articolo del 1977.
• Oviatt, B. M., & McDougall, P. P. (1994). Toward a theory of international new ventures. Journal of International Business Studies, 25(1), 45–64. — L’atto di nascita teorico dell’impresa internazionale fin dall’origine.
• Theodosiou, M., & Leonidou, L. C. (2003). Standardization versus adaptation of international marketing strategy: An integrative assessment. International Business Review, 12(2), 141–171. — Da «quale strategia» a «quali elementi, a quali condizioni».
• O’Grady, S., & Lane, H. W. (1996). The psychic distance paradox. Journal of International Business Studies, 27(2), 309–333. — Perché il mercato che sembra più familiare è quello che si prepara peggio.
• Levitt, T. (1983). The globalization of markets. Harvard Business Review, 61(3), 92–102. — La tesi della convergenza dei desideri nella formulazione originaria, più netta di come viene riportata.
• Douglas, S. P., & Wind, Y. (1987). The myth of globalization. Columbia Journal of World Business. — La contestazione immediata a Levitt. (Volume, fascicolo e pagine da verificare: circolano forme discordanti.)