Chapter 20. Competitive Dynamics and Market Roles

Obiettivi di apprendimento

Al termine di questo capitolo lo studente sarà in grado di:

• definire un ruolo di mercato come posizione relativa entro un perimetro dichiarato, e spiegare perché la stessa impresa può occuparne di diversi in mercati diversi;
• esporre le tre opzioni del leader — espandere il mercato totale, difendere la quota, difendere il margine — e spiegare in che senso sono in tensione;
• classificare le forme di difesa e di attacco indicando per ciascuna la condizione che la rende razionale;
• valutare quando l’imitazione è razionale, e descrivere il comportamento competitivo dello specialista di nicchia con i due rischi speculari che lo minacciano;
• esporre i meccanismi che favoriscono il primo entrante e quelli che favoriscono chi segue, e spiegare perché l’evidenza è contrastante e in parte viziata dalla selezione dei sopravvissuti;
• riconoscere che cosa rende credibile un segnale competitivo e ricostruire l’anatomia di una guerra di prezzo;
• esporre la tesi dell’innovazione disruptive, i tre modi in cui il termine viene usato male e le obiezioni che ha ricevuto.

Concetti chiave

Ruolo di mercato · leader · sfidante · follower · specialista di nicchia · espansione del mercato totale · difesa di posizione, di fianco, preventiva, di contrattacco, mobile, di contrazione · attacco frontale, di fianco, di aggiramento · imitazione innovativa · vantaggio del primo entrante · prelazione su risorse scarse · inerzia del pioniere · segnale costoso · impegno irreversibile · deterrenza · guerra di prezzo · innovazione disruptive · appiglio di fascia bassa · non-consumo · eccesso di prestazione

Il capitolo precedente ha spiegato da che cosa nasce un vantaggio e che cosa impedisce di replicarlo. Questo osserva lo stesso oggetto in movimento: che cosa fanno le imprese le une rispetto alle altre, in quale ordine e con quali reazioni attese. La struttura del settore e l’analisi dei concorrenti restano al capitolo 7 (→ 7.2, → 7.4); qui la sequenza di mosse che quella struttura ospita, e la domanda con cui il capitolo si chiude: che cosa accade quando la sequenza non è una contesa fra rivali riconosciuti, ma una rottura che arriva da dove nessuno la sorvegliava.

20.1 Leader: espandere, difendere, e il dilemma del prezzo

20.1.1 Che cos’è un ruolo di mercato

Un ruolo di mercato è una posizione relativa: si è leader, sfidante, follower o specialista rispetto a un perimetro dichiarato. Ne discende che il ruolo dipende dalla definizione del mercato rilevante, che è una scelta e non un dato (→ 7.1), che si misura con la quota (→ 10.2.1), e soprattutto che non è un tratto dell’impresa ma della sua posizione: la stessa organizzazione può essere leader in un mercato e sfidante in quello accanto. Il leader detiene la quota maggiore e orienta di solito i termini del confronto — prezzi di riferimento, ritmo di rinnovo dell’offerta, intensità della copertura: è questa seconda proprietà a rendere la sua posizione insieme redditizia ed esposta.

20.1.2 Tre opzioni in tensione

Il leader dispone di tre vie per accrescere il proprio risultato, e ciascuna rende più difficili le altre.

Espandere il mercato totale. Chi ha la quota maggiore raccoglie la porzione maggiore di ogni unità di domanda aggiuntiva: l’ampliamento della domanda complessiva è la mossa strutturalmente più conveniente per il leader e la meno conveniente per gli altri. La si ottiene attraendo nuovi utilizzatori, individuando nuovi impieghi dell’offerta esistente, aumentando l’intensità d’uso di chi già acquista. Il costo è che il beneficio è in parte comune: la spesa alimenta anche i concorrenti, in proporzione alla loro quota.

Difendere la quota. Ogni punto perduto è difficile da riconquistare, perché la leadership poggia su regolarità cumulative — maggiore penetrazione e maggiore frequenza insieme (→ 10.2.2) — che si autoalimentano finché reggono e si autoindeboliscono quando cedono.

Difendere il margine. Chi risponde a ogni attacco allineando le proprie condizioni difende la quota erodendo la redditività, e si ritrova con la stessa posizione e un conto economico peggiore.

Le tre opzioni sono in tensione perché consumano la stessa risorsa e producono effetti opposti sulle altre due: espandere il mercato distoglie risorse dalla difesa; difendere la quota a oltranza costa margine; difendere il margine cede quota, e ceduta a lungo la quota cessa di sostenere i vantaggi di scala su cui il margine poggia (→ 19.5.2). La scelta non è quale perseguire, ma quale sacrificare per prima — decisa in anticipo anziché sotto pressione.

20.1.3 Le forme di difesa

La manualistica ha codificato una tassonomia delle difese in analogia con il vocabolario militare (Kotler & Singh, 1981). L’analogia va usata con cautela — un mercato non è un campo di battaglia — ma la tassonomia resta utile a una condizione: che per ciascuna forma si dichiari quando è razionale, altrimenti è un elenco di metafore.

Forma di difesa	In che cosa consiste	Quando è razionale
Di posizione	Rafforzare ciò che si occupa: offerta principale, canali, notorietà	La posizione è protetta da meccanismi di isolamento robusti (→ 19.5) e il terreno non cambia
Di fianco	Presidiare i punti deboli del perimetro — segmenti marginali, fasce di prezzo scoperte, aree periferiche — prima che siano attaccati	Le scoperture sono identificabili e coprirle costa meno del valore che proteggono
Preventiva	Muovere per primi contro un attacco atteso: occupare uno spazio, saturare una capacità	L’attacco è prevedibile e la mossa ha valore anche se non arriva
Di contrattacco	Colpire dove l’attaccante è vulnerabile, non dove ha colpito	Si hanno risorse per una risposta selettiva e l’attaccante ha una posizione redditizia altrove
Mobile	Spostare il terreno: allargare la definizione di ciò che si offre, diversificare in ambiti contigui	La posizione si erode per ragioni strutturali e la difesa statica ritarda soltanto l’esito
Di contrazione	Ritirarsi in modo ordinato dalle posizioni insostenibili, concentrando le risorse su quelle difendibili	Le risorse non bastano a presidiare tutto il perimetro e disperderle equivale a perderlo

Le ultime due non sono sconfitte: rinunciare a una posizione per concentrare la difesa altrove è una rinuncia dichiarata (§ 19.2.3).

20.1.4 Il dilemma del prezzo

Il leader ha di regola più da perdere in una guerra di prezzo di chiunque altro, per una ragione aritmetica prima che strategica: una riduzione generalizzata si applica a tutti i volumi già venduti, sicché chi detiene la quota maggiore sopporta la perdita assoluta maggiore, mentre lo sfidante, partendo da volumi inferiori, rischia molto meno e può guadagnare molto di più in termini relativi. La stessa mossa ha valori attesi opposti per i due, e ne discende una conseguenza controintuitiva: la posizione di leadership è il bersaglio naturale di un attacco di prezzo proprio in quanto redditizia. Chi attacca conta sul fatto che rispondere costi al difensore più di quanto costi a lui attaccare.

La via d’uscita non consiste nel rifiutare per principio ogni risposta, ma nel renderla selettiva: circoscritta ai mercati, ai canali o alle configurazioni d’offerta dove l’attacco è avvenuto, così da non estendere la riduzione ai volumi che nessuno contende (§ 20.6). I metodi di determinazione del prezzo e la struttura degli sconti appartengono al capitolo 27 (→ 27.3, → 27.4).

20.2 Sfidante: attacco frontale, di fianco, di aggiramento

20.2.1 Che cosa rende sfidante uno sfidante

Uno sfidante è un’impresa che non detiene la posizione principale e persegue deliberatamente la crescita della propria quota a spese di un concorrente identificato. Entrambi gli elementi sono necessari: l’intenzione di sottrarre posizione e la scelta di un bersaglio. Chi cresce senza sottrarre non sta conducendo un attacco, e trattarlo come tale porta a risposte sproporzionate. La scelta del bersaglio precede quella della forma: attaccare il leader promette il guadagno maggiore e il rischio maggiore; attaccare un concorrente di dimensione simile ma in difficoltà è meno remunerativo e assai più praticabile; assorbire operatori locali o specializzati è la via più lenta e la meno esposta a rappresaglia.

20.2.2 Le tre forme

L’attacco frontale contende al difensore la stessa domanda, sugli stessi attributi, con gli stessi mezzi. È la forma più semplice da concepire e la più raramente conveniente: richiede una superiorità di risorse sostenibile per l’intera durata del confronto, perché il difensore ha il vantaggio della posizione acquisita. Condotto senza quella superiorità non produce un esito incerto: produce l’erosione del margine di entrambi e la conferma delle posizioni di partenza.

L’attacco di fianco colpisce dove il difensore è debole o assente. Le scoperture da cercare sono di tre tipi: segmenti trascurati, serviti con un’offerta pensata per altri; aree geografiche periferiche, dove la copertura è sottile e la reazione lenta; momenti o modalità d’uso che l’offerta dominante soddisfa male. È la forma che meglio si adatta a chi dispone di risorse inferiori, perché concentra una forza limitata dove l’avversario non ne ha dispiegata.

L’attacco di aggiramento non disputa il terreno: lo cambia. Consiste nell’entrare in ambiti contigui, nel proporre una configurazione d’offerta che rende meno rilevanti gli attributi su cui il difensore è forte, o nel raggiungere gli stessi clienti per una via che non presidia. È il meno esposto alla rappresaglia immediata, perché per un certo tempo non viene nemmeno classificato come attacco. Ridefinire i confini di una categoria è operazione affine ma distinta (→ 19.6); il caso in cui il cambiamento di terreno rende obsoleta la posizione del difensore è l’oggetto del § 20.7.

20.2.3 Il criterio di scelta

Due variabili governano la decisione. Il rapporto di forze non si misura sulla dimensione complessiva, ma sulle risorse mobilitabili entro il tempo del confronto e nel perimetro contestato: un’impresa piccola può disporre di una superiorità locale schiacciante, ed è su quella che si costruisce un attacco di fianco. La prevedibilità della reazione si ricava dalle tre domande dell’analisi dei concorrenti — quali obiettivi persegue il difensore, di quali capacità dispone e in quanto tempo, come ha reagito in passato (→ 7.4.2). Il quadro di Chen (1996) aggiunge che chi ci somiglia nelle risorse reagisce presto e con mezzi adeguati, mentre chi condivide con noi molti mercati è a sua volta vulnerabile e per questo meno propenso a iniziare: il bersaglio più tentante è dunque il concorrente con poche risorse simili alle nostre e senza modo di colpirci altrove.

20.3 Follower e imitazione: quando è razionale

20.3.1 Perché imitare può essere razionale

Il follower è l’impresa che non contende deliberatamente la posizione altrui e adatta la propria condotta a quella di chi apre la strada. La manualistica presenta spesso il ruolo come una condizione subita; è invece, in condizioni precise, una scelta economicamente sensata, e Levitt (1966) ne ha formulato per primo la difesa parlando di imitazione innovativa. Tre vantaggi la sostengono. Il costo di sviluppo evitato: chi segue non finanzia la ricerca dell’offerta giusta, ma solo la sua replica. L’apprendimento dagli errori altrui: configurazioni sbagliate, segmenti che non rispondono e canali che non funzionano vengono scoperti da chi ha aperto e osservati gratuitamente da chi segue. La risoluzione dell’incertezza: chi segue entra quando incertezza tecnologica e di domanda sono in gran parte risolte, e dimensiona l’investimento su una domanda osservata anziché stimata (Schnaars, 1994).

20.3.2 Le condizioni

Il calcolo regge solo se ricorrono tre condizioni. La velocità di imitazione: il vantaggio del follower si consuma nel tempo che separa l’apertura del mercato dalla sua replica, e se la replica richiede più tempo di quanto ne serva al primo entrante per costruire una posizione difendibile il calcolo si rovescia. L’accesso a canali e capacità produttiva: imitare l’offerta non basta, occorre poterla portare agli stessi clienti, e dove il canale è concentrato chi è arrivato prima può averlo occupato. L’assenza di protezioni: l’imitazione è possibile solo se la posizione del primo non è presidiata da un meccanismo di isolamento efficace — titoli di proprietà intellettuale, apprendimento cumulato, costi di cambiamento, effetti di rete (→ 19.5.2) — e la verifica preliminare consiste nel chiedersi quale di quei meccanismi protegga la posizione da replicare, e in quanto tempo si possa aggirare.

Fra le forme dell’imitazione, la replica integrale compete quasi solo sul prezzo (e si espone alla contestazione dei segni distintivi, → 25.7); l’adattamento selettivo è più difendibile, perché unisce al risparmio del follower una base distintiva propria.

20.3.3 Il limite strutturale

Resta un limite che nessuna abilità esecutiva rimuove: il follower non fissa mai i termini del confronto. Entra quando il vocabolario della categoria è già formato e gli attributi su cui si compete sono già stati scelti. Dove la differenza percepita pesa sulla decisione, questo significa partire in svantaggio: ciò che arriva dopo e assomiglia a ciò che era già presente viene interpretato come versione di quello, non come alternativa (→ 18.4). Ed è la posizione in cui il doppio svantaggio si manifesta con più regolarità, per ragioni statistiche prima che di gestione (→ 10.2.2, → 17.6.1). Seguire è razionale come scelta di allocazione delle risorse; non lo è come condizione permanente.

20.4 Specialista di nicchia: l’economia della specializzazione

Questo paragrafo tratta il comportamento competitivo dello specialista. Il suo modello di vantaggio — che cosa lo protegge, perché la conoscenza accumulata è incolmabile, con quali limiti il costrutto va usato — è esposto nel capitolo precedente (→ 19.7); la copertura concentrata è invece una decisione di copertura, con sede propria (→ 17.3.1).

20.4.1 Come si comporta uno specialista

Tre tratti congiunti lo identificano. Il presidio profondo di un ambito ristretto: anziché coprire ampiamente si copre in profondità — tutte le varianti, tutte le configurazioni, tutti i casi limite di una classe di problemi molto delimitata — e l’ampiezza sacrificata è il prezzo della completezza. La relazione stretta con pochi clienti: il numero di interlocutori è basso abbastanza da consentire un rapporto diretto e continuativo, che produce informazione di mercato non mediata (→ 5.7.3). La redditività unitaria alta con volumi bassi: il margine per unità è elevato perché l’offerta è adattata a requisiti particolari e le alternative sono poche, mentre il volume complessivo resta modesto per costruzione — ed è proprio questo a rendere lo spazio poco interessante per chi opera su larga scala.

Da qui la condotta tipica: non attaccare, non farsi notare più del necessario, e rendere il proprio spazio poco attraente per chi potrebbe volerlo — non lasciando scoperti i margini della nicchia e legandosi ai processi di chi acquista fino al punto in cui sostituire il fornitore comporta un costo di conversione non banale (→ 11.7, → 19.5.2).

20.4.2 I due rischi speculari

La specializzazione è esposta a due minacce opposte, e la loro simmetria è la ragione per cui non esiste una posizione di nicchia stabile in assoluto.

La nicchia si prosciuga. La domanda che sosteneva lo spazio si contrae, migra verso un’altra soluzione, o viene assorbita internamente dai clienti stessi. Il rischio è tanto più grave quanto più la specializzazione è spinta, perché la stessa conoscenza che proteggeva la posizione è difficile da riconvertire (→ 19.4.1). Tre risposte, da preparare prima e non durante: presidiare più nicchie anziché una, purché contigue nella classe di problemi e non nella tecnologia, così che la conoscenza accumulata resti utilizzabile; migrare per gradi verso una nicchia adiacente, applicando la stessa competenza a una domanda diversa; riconvertire il sapere verso una funzione diversa nella filiera.

La nicchia diventa attraente. È il rischio speculare, e segue paradossalmente il successo: se lo spazio cresce abbastanza da giustificare il costo d’ingresso di un operatore grande, la condizione stessa che lo proteggeva viene meno. Anche qui tre risposte: alzare il costo dell’ingresso, approfondendo ciò che un generalista non replica rapidamente — livello di servizio, integrazione con i processi del cliente, ampiezza della gamma dentro la nicchia; restringersi ancora, verso la porzione più esigente della domanda, dove i requisiti restano incompatibili con un’offerta standardizzata; accettare la coesistenza in un ruolo diverso, per esempio come fornitore del nuovo entrante — soluzione sensata sul piano economico e rischiosa su quello strategico, perché sostituisce molti clienti con uno solo.

Ne discende una regola: lo specialista sorveglia la propria dimensione come indicatore di rischio, non solo come risultato. Una nicchia che cresce rapidamente sta diventando un mercato, e un mercato attira chi ha la scala.

20.5 Vantaggio del primo entrante: evidenze contrastanti

20.5.1 I meccanismi che favoriscono chi muove per primo

Lieberman e Montgomery (1988) hanno dato la sistemazione di riferimento alla questione, raggruppando in tre famiglie i meccanismi che possono produrre un vantaggio a favore di chi entra per primo.

L’apprendimento anticipato: chi comincia prima accumula prima esperienza produttiva, commerciale e di relazione con il mercato, e se quell’apprendimento resta interno il vantaggio che ne deriva è difficile da colmare (→ 19.5.2).

La prelazione su risorse scarse: alcune risorse esistono in quantità limitata e chi arriva prima le occupa — posizioni distributive, spazi fisici, ingressi in canali concentrati, contratti con fornitori determinanti, e nella percezione la posizione di riferimento della categoria, rispetto a cui le offerte successive vengono giudicate (→ 18.1).

I costi di cambiamento per il cliente: se adottare l’offerta comporta apprendimento, adattamento di processi o conversione di dati, il cliente acquisito diventa costoso da conquistare per chi arriva dopo (→ 11.7). Qui appartengono anche gli effetti di rete, dove il valore per ciascun utilizzatore cresce con il numero degli altri: producono i vantaggi del primo entrante più forti e più difficili da rovesciare, e la loro trattazione sta al capitolo sulle piattaforme (→ 36.1).

20.5.2 I meccanismi che favoriscono chi segue

Alle tre famiglie precedenti se ne oppongono altrettante, che gli stessi autori riconoscono e che l’analisi corrente dimentica con regolarità. Il free riding sull’apertura del mercato: il primo entrante sostiene i costi di educare la domanda, formare i canali, stabilire gli standard tecnici, e sono investimenti che producono un bene in parte comune. La risoluzione dell’incertezza: chi entra dopo osserva quale soluzione si è affermata e quale domanda si è materializzata. L’inerzia del pioniere: chi ha costruito impianti, competenze e offerta attorno alla prima configurazione praticabile può trovarsi vincolato ad essa quando la configurazione migliore si chiarisce (→ 19.4.1).

20.5.3 Perché l’evidenza è contrastante

Le due liste, prese insieme, non dicono che il primo entrante sia avvantaggiato o svantaggiato: dicono che il vantaggio del primo entrante non è una proprietà della precedenza, ma un esito che si produce solo se ricorrono i meccanismi della prima lista e non quelli della seconda. La ricerca empirica ha prodotto risultati divergenti, e le ragioni della divergenza sono metodologiche prima che sostanziali.

La selezione dei sopravvissuti è il problema principale, nella forma già definita altrove (→ 19.6.2). Molti studi ricostruiscono l’identità del primo entrante da campioni di imprese attualmente esistenti, o da fonti che raccolgono la storia delle categorie presso gli operatori che le presidiano oggi: i pionieri falliti non compaiono in quei campioni, e la loro assenza è sistematica. Golder e Tellis (1993), ricostruendo la storia di un insieme di categorie da fonti contemporanee ai fatti anziché da rilevazioni retrospettive, trovano che molte imprese ritenute pioniere non erano le prime a entrare, e che una parte consistente dei veri primi entranti era uscita dal mercato.

Due difficoltà si sommano alla prima. La definizione di “primo” non è stabile: primo a inventare, primo a disporre di un prodotto funzionante, primo a immettere sul mercato, primo a raggiungere il mercato di massa sono soggetti spesso diversi, e studi che adottano definizioni diverse misurano fenomeni diversi — VanderWerf e Mahon (1997) mostrano che la probabilità di riscontrare un vantaggio dipende in misura rilevante proprio dalle scelte di metodo. E la precedenza non è assegnata a caso: entra per primo chi ha ragioni per farlo, sicché una correlazione fra precedenza e risultato può riflettere quelle ragioni anziché la precedenza.

Muovere per primi non è dunque né una strategia né un vantaggio: è una condizione il cui valore dipende dall’esistenza di un meccanismo che converta la precedenza in posizione difendibile prima che l’imitazione arrivi (→ 19.5). La domanda corretta non è «conviene essere primi?», ma «che cosa renderebbe irreversibile la nostra precedenza, e in quanto tempo?».

20.6 Segnalazione, deterrenza, guerre di prezzo

20.6.1 Segnalazione e credibilità

Ogni mossa competitiva avviene in presenza di un osservatore che risponderà: il risultato atteso non dipende dalla mossa, ma dalla coppia mossa-risposta, e prevedere la risposta è parte della decisione (→ 7.4.2). Da qui l’importanza dei segnali.

Un segnale competitivo è un’azione o una comunicazione che informa i concorrenti sulle proprie intenzioni. Assume tre forme: annunci — di un lancio, di un ingresso, di una variazione di condizioni — che precedono l’azione; impegni, cioè decisioni difficili o costose da revocare; capacità dichiarata, ossia la comunicazione di disporre dei mezzi per sostenere un confronto prolungato. Porter (1980) ha per primo trattato i segnali di mercato come oggetto di analisi competitiva.

Il criterio che stabilisce quando un segnale conta è uno solo, mutuato dalla teoria economica dell’informazione: un segnale è credibile solo se è costoso da emettere per chi non intende dargli seguito (Spence, 1973). Se emetterlo costa lo stesso a chi dice il vero e a chi bluffa, il destinatario non può usarlo per distinguere i due casi; un investimento irreversibile in capacità produttiva, al contrario, è costoso per chi non intende usarla, e proprio per questo comunica qualcosa. Vanno aggiunte due complicazioni: i segnali sono ambigui, e l’errore di interpretazione è la regola più che l’eccezione fra concorrenti che si osservano attraverso dati aggregati e con ritardo (Heil & Robertson, 1991); e sono reciproci, sicché chi ha segnalato molte volte senza dare seguito perde la capacità di segnalare.

20.6.2 Deterrenza

La deterrenza è l’uso di segnali per rendere non conveniente una mossa che il concorrente sta valutando: entrare in un mercato, aggredire un segmento, allargare la capacità. Poggia sulla teoria degli impegni credibili (Schelling, 1960): una minaccia è efficace non quando è grave, ma quando chi la riceve ritiene che verrà eseguita — il che dipende dal fatto che eseguirla convenga, o che non eseguirla sia impossibile. Da qui la conclusione economica di riferimento: gli investimenti irreversibili funzionano come deterrente perché eliminano la libertà di non rispondere (Dixit, 1980). Tre condizioni ne governano l’efficacia: l’impegno deve essere osservabile, irreversibile o costoso da revocare, e specifico. Una dichiarazione generica di determinazione non deterrisce nessuno.

Un’avvertenza necessaria. Alcune delle condotte qui descritte hanno rilevanza giuridica: annunci di intenzioni sui prezzi futuri, scambi di informazioni sensibili fra concorrenti, condotte volte a ostacolare l’ingresso di altri operatori, pratiche di prezzo dirette a escluderli sono oggetto di disciplina in tutti gli ordinamenti che regolano la concorrenza, con perimetri e conseguenze diversi. Il confine fra segnalazione lecita e coordinamento vietato non è definibile in astratto e non appartiene a questo capitolo: vi concorrono il quadro comparato della regolazione (→ 6.6), la definizione antitrust del mercato rilevante (→ 7.1.4) e l’etica delle pratiche competitive (→ cap. 41). Vale intanto una regola di prudenza: una condotta competitiva efficace non è per ciò stesso una condotta ammessa.

20.6.3 Anatomia di una guerra di prezzo

Una guerra di prezzo è una sequenza di riduzioni reciproche in cui ciascuno risponde alla mossa altrui abbassando a sua volta, fino a un livello che nessuno avrebbe scelto isolatamente. La trattazione dal lato della decisione di prezzo appartiene al capitolo 27 (→ 27.10); qui interessa la dinamica.

L’innesco è spesso un errore di attribuzione. Una riduzione locale, una promozione circoscritta, un’offerta d’ingresso a un cliente specifico vengono interpretate come l’avvio di un attacco generalizzato, e la risposta è dimensionata sull’interpretazione anziché sul fatto. Altri inneschi sono strutturali: capacità in eccesso da riempire a qualunque prezzo, un mercato in contrazione in cui il volume si ottiene solo sottraendolo, un entrante che ha bisogno di volume per raggiungere una scala minima (Heil & Helsen, 2001).

L’escalation si autoalimenta per tre ragioni: ciascuna risposta è letta come nuova aggressione; le informazioni sui prezzi altrui sono imprecise, e nel dubbio si sovrastima l’aggressività; ogni riduzione praticata diventa il nuovo riferimento per i clienti, sicché tornare indietro costa più che restare.

Quasi nessuno vince. Il valore complessivo estratto dal mercato si riduce e la posizione relativa raramente cambia. L’esito favorevole resta possibile in un caso circoscritto: chi possiede un vantaggio di costo strutturale e non imitabile sostiene un livello che gli altri non sostengono, e per lui la riduzione è una mossa di esclusione anziché di erosione (→ 19.2.1).

Le vie d’uscita sono tre, e nessuna consiste nel vincere. Non rispondere sul prezzo, ma sul valore percepito, sul servizio o su condizioni non monetarie, spostando il confronto dove la simmetria si rompe. Rispondere in modo circoscritto, limitando la reazione al mercato o al canale attaccati e rendendo esplicito, con la struttura stessa della risposta, che si tratta di una difesa localizzata e non di un’escalation: il contenuto informativo della risposta conta qui quanto il suo effetto commerciale. Uscire per differenziazione, modificando l’offerta perché i prezzi cessino di essere confrontabili — l’unica via strutturale e la più lenta (→ cap. 18). Le meccaniche promozionali hanno sede propria (→ 29.4).

20.7 Disruption: che cosa significa e come viene usata male

Questo paragrafo è la sede unica del costrutto, ed è il punto in cui il capitolo richiede più precisione: l’innovazione disruptive è probabilmente la nozione più fraintesa della disciplina, perché il termine è entrato nel linguaggio comune con un significato — «grande innovazione» — che non è quello della teoria e che ne annulla il contenuto predittivo.

20.7.1 La tesi

La formulazione è di Christensen (1997), anticipata da Bower e Christensen (1995) e sviluppata in seguito (Christensen & Raynor, 2003). Si compone di quattro elementi che vanno tenuti insieme; presi separatamente non descrivono nulla.

Le traiettorie di prestazione superano quelle di esigenza. In molte categorie il miglioramento tecnico procede più rapidamente della capacità del mercato di utilizzarlo, sicché a un certo punto l’offerta principale è migliore del necessario per una parte dei clienti, che pagano prestazioni che non impiegano.

L’attacco parte da un appiglio marginale. L’innovazione si insedia in uno di due luoghi: la fascia bassa del mercato esistente, dove stanno clienti sovraserviti che accetterebbero meno prestazione a un costo o a una complessità inferiori; oppure il non-consumo, cioè chi restava fuori dalla categoria perché l’offerta esistente era troppo costosa, troppo complessa o vincolata a competenze e infrastrutture che non possedeva.

L’offerta iniziale è inferiore sugli attributi che il mercato principale valuta. È il punto decisivo, e quello che l’uso corrente cancella. Un’innovazione disruptive non parte migliore: parte peggiore su ciò che i clienti principali usano per giudicare, ed è per questo che viene considerata irrilevante. È migliore su altre dimensioni — prezzo, semplicità, accessibilità, ingombro — che il mercato principale non valuta ancora.

Migliora nel tempo e risale. L’offerta inferiore progredisce lungo la propria traiettoria e, se il ritmo di miglioramento supera quello dell’esigenza, arriva a soddisfare anche i requisiti del mercato principale portandosi dietro il vantaggio con cui era nata. La sostituzione è allora rapida, perché i clienti non rinunciano più a nulla.

20.7.2 Perché l’operatore affermato non reagisce

L’elemento più originale della tesi non riguarda l’entrante ma il difensore. L’operatore affermato non ignora l’innovazione per incompetenza: ignorarla è, sul momento, la decisione razionale data la sua struttura di clienti e di margini.

Il meccanismo è di allocazione delle risorse. I clienti più importanti chiedono più prestazione, non meno, e le loro richieste sono documentate, quantificate e urgenti; il segmento a cui l’innovazione si rivolge è più piccolo, meno redditizio per unità e di dimensione incerta. Un investimento che sposta risorse dai primi al secondo peggiora i margini nel breve periodo e viene respinto dai processi interni di valutazione di un’organizzazione che sta funzionando bene. Le stesse pratiche che rendono eccellente un operatore affermato — ascoltare i clienti migliori, investire dove il rendimento atteso è più alto, disciplinare l’allocazione — producono la sua cecità verso questa classe di minacce. Da qui il nome del dilemma: non fra fare bene e fare male, ma fra due modi di fare bene.

20.7.3 I tre usi scorretti

Il termine è oggi usato in almeno tre modi che ne svuotano il contenuto, e riconoscerli è una competenza professionale.

(a) Come sinonimo di «grande innovazione». La teoria distingue esplicitamente le innovazioni sostenitive — che migliorano l’offerta sugli attributi che il mercato principale valuta, e possono essere radicali e tecnologicamente straordinarie — da quelle disruptive, spesso tecnicamente modeste. Un’innovazione sostenitiva è di norma vinta dall’operatore affermato, che ha più risorse e più incentivo a perseguirla: chiamarla disruptive produce esattamente la previsione sbagliata.

(b) Applicato a offerte che partono superiori e costose. Un’offerta che entra dall’alto, con prestazioni migliori e prezzo maggiore, non soddisfa nessuno degli elementi del § 20.7.1. Può avere enorme successo e mettere in crisi gli operatori affermati, ma per un’altra via: chi le applica la teoria prevede una sequenza di eventi che non si verificherà.

(c) Applicato retrospettivamente a qualsiasi impresa di successo. È l’uso più diffuso e il più dannoso, perché rende l’enunciato infalsificabile (→ 19.3.4). Gli stessi autori hanno riconosciuto che l’uso indiscriminato del termine ne ha compromesso l’utilità predittiva (Christensen, Raynor & McDonald, 2015).

20.7.4 Le obiezioni serie

Distinte dagli abusi terminologici, tre critiche argomentate vanno consegnate insieme alla tesi.

La selezione dei casi. La teoria è costruita su casi scelti retrospettivamente, con l’esito noto prima che l’analisi cominciasse, e senza confronto sistematico con i casi in cui un attacco dal basso è fallito o il difensore ha risposto con successo. È la distorsione da sopravvivenza già discussa (→ 19.6.2), e su questo punto si è concentrata la critica più nota (Lepore, 2014) — che è però un saggio giornalistico e non uno studio, e non va equiparata a una verifica sistematica.

L’identificazione ex ante. Il carattere disruptive non è una proprietà intrinseca di una tecnologia ma una relazione fra un’innovazione, un mercato e la struttura di un operatore: la stessa innovazione è disruptive per un’impresa e sostenitiva per un’altra. Stabilire in anticipo quali lo siano è dunque assai più difficile di quanto la formulazione divulgativa lasci credere, e la teoria spiega bene a posteriori mentre offre poco a chi deve decidere oggi (Danneels, 2004).

La contestazione empirica. Sottoponendo i casi originari al giudizio di esperti dei rispettivi settori, King e Baatartogtokh (2015) riportano che solo una minoranza soddisfa tutti gli elementi della teoria, e che in molti l’operatore affermato aveva percepito la minaccia e reagito. Sood e Tellis (2011), su un insieme sistematico di tecnologie, ottengono risultati più netti di quanto la divulgazione riporti: le tecnologie potenzialmente disruptive sono introdotte con la stessa frequenza da operatori affermati e da entranti; non sono più economiche di quelle che sostituiscono; e raramente disturbano le imprese in carica. Trovano inoltre che l’attacco portato dalla fascia bassa riduce, anziché accrescere, il rischio di disruption per il difensore — l’opposto della previsione più nota. Nessuno dei due sostiene che il fenomeno non esista: entrambi ne ridimensionano la frequenza e ne contestano il carattere di legge generale.

20.7.5 Che cosa resta di utile

Ridotta a ciò che regge, la teoria conserva tre elementi. La spiegazione dell’inerzia: che un’organizzazione competente non reagisca a una minaccia visibile è un fatto ricorrente, e l’asimmetria degli incentivi lo spiega meglio dell’incompetenza — con il vantaggio di essere verificabile guardando dove vanno le risorse. Il riorientamento dell’attenzione verso due luoghi che gli strumenti ordinari non coprono, la fascia bassa del proprio mercato e il non-consumo, invisibili a rilevazioni condotte presso i clienti migliori — è la distorsione di campionamento generale delle fonti (→ 8.4, → 8.6), di cui il § 5.7.3 tratta un caso particolare. E un criterio di sorveglianza: non le quote correnti dei concorrenti riconosciuti, ma il confronto fra la traiettoria del miglioramento dell’offerta e quella dell’esigenza del mercato.

Restano fuori due confini: processo di innovazione e diffusione delle innovazioni appartengono al capitolo 24 (→ 24.1, → 24.7), e la tesi secondo cui l’innovazione di valore sarebbe più spesso evolutiva che disruptive è discussa a suo luogo (→ 24.9).

Sintesi del capitolo

Un ruolo di mercato è una posizione relativa entro un perimetro dichiarato, non un tratto dell’impresa: la stessa organizzazione può essere leader in un mercato e sfidante in quello accanto. Il leader dispone di tre opzioni — espandere il mercato totale, difendere la quota, difendere il margine — in tensione fra loro perché consumano le stesse risorse; la decisione consiste nel dichiarare in anticipo quale sacrificare per prima. Le forme di difesa si lasciano ordinare in una tassonomia purché per ciascuna si indichi la condizione che la rende razionale. Sul prezzo il leader è strutturalmente svantaggiato: una riduzione generalizzata si applica a tutti i volumi già venduti, ed è per questo il bersaglio naturale di un attacco.

Lo sfidante persegue la crescita a spese di un bersaglio identificato: l’attacco frontale richiede una superiorità di risorse che raramente esiste, quello di fianco concentra una forza limitata dove il difensore non ne ha dispiegata, quello di aggiramento cambia il terreno anziché disputarlo. Il follower rinuncia all’iniziativa in cambio di costi di sviluppo evitati, apprendimento dagli errori altrui e incertezza già risolta: calcolo razionale sotto tre condizioni, che non rimuove il limite di non fissare mai i termini del confronto. Lo specialista presidia in profondità un ambito ristretto ed è esposto a due rischi speculari: la nicchia che si prosciuga e quella che diventa attraente per chi ha la scala.

Il vantaggio del primo entrante non è una proprietà della precedenza ma un esito condizionato, e l’evidenza è contrastante anche perché i pionieri falliti non compaiono nei campioni. La competizione va letta come sequenza di mosse e risposte: un segnale conta solo se costoso per chi non intende dargli seguito, la deterrenza funziona attraverso impegni irreversibili e osservabili, e la guerra di prezzo ha un’anatomia riconoscibile che quasi nessuno vince — fermo restando che alcune di queste condotte hanno rilevanza giuridica. La disruption designa infine un meccanismo preciso, e le verifiche empiriche più recenti ne ridimensionano frequenza e portata predittiva.

Domande di verifica

Di richiamo

• Enuncia le tre opzioni del leader e spiega, per ciascuna coppia, in che modo perseguire l’una renda più difficile l’altra.
• Elenca le sei forme di difesa con la condizione che rende razionale ciascuna, e spiega perché la difesa di contrazione non è una sconfitta.
• Distingui attacco frontale, di fianco e di aggiramento, indicando per ciascuno il rapporto di forze che lo rende praticabile.
• Esponi i quattro elementi della tesi sull’innovazione disruptive e spiega perché un’offerta che entra dall’alto non vi corrisponde.

Di applicazione

• Un’impresa con la quota maggiore in un mercato in contrazione osserva un concorrente minore ridurre il prezzo in due sole aree periferiche. Ricostruisci le interpretazioni possibili della mossa e indica quale informazione ti servirebbe per scegliere fra esse.
• Uno specialista constata che la propria nicchia è cresciuta del doppio in tre anni. Argomenta perché la notizia è insieme un risultato e un segnale di rischio, e costruisci due piani di risposta indicando che cosa ciascuno sacrifica.
• Un’organizzazione sostiene che entrare per prima in una categoria nuova le garantirà un vantaggio duraturo. Applica il § 20.5.3 per mostrare che l’affermazione non è verificabile così com’è formulata, e riscrivila in una forma che lo diventi.
• Un dirigente definisce disruptive un’offerta concorrente più costosa e tecnicamente superiore, rivolta ai clienti più esigenti. Spiega quale dei tre usi scorretti sta commettendo e quale previsione errata ne deriva.

Attività generative

A. Il segnale e il suo costo — esercizio di formulazione, individuale, sessanta minuti. Raccogli tre comunicazioni pubbliche recenti con cui organizzazioni di uno stesso settore hanno annunciato una mossa futura. Per ciascuna stabilisci che cosa costerebbe a chi l’ha emessa non darle seguito, e ordina le tre per credibilità decrescente secondo il criterio del § 20.6.1. Concludi indicando quale non trasmette alcuna informazione, e perché.

B. Le due liste della disruption — analisi documentaria da svolgere senza sistemi generativi, in coppie, novanta minuti. Il docente distribuisce due testi divulgativi sulla disruption e l’abstract di uno studio empirico fra quelli citati nel § 20.7.4. In coppia, compilate una tabella a tre colonne: che cosa ciascun testo afferma, su quale base di evidenza dichiarata, quale dei quattro elementi del § 20.7.1 è effettivamente verificato. Poi individuate, in ciascun testo divulgativo, almeno un enunciato che ricade in uno dei tre usi scorretti del § 20.7.3 e riscrivetelo in forma falsificabile. L’attività si svolge senza ausilio generativo: l’oggetto è la lettura ravvicinata di testi già scritti, e l’abilità che allena è distinguere un’affermazione sostenuta da una plausibile.

C. Quattro trimestri di escalation — simulazione in gruppi di quattro, novanta minuti. In gruppi di quattro, formate due coppie che rappresentano un leader e uno sfidante nello stesso mercato, definito da voi senza nomi: struttura di costo, quote, clienti serviti, capacità inutilizzata. Ogni turno è un trimestre; ciascuna coppia decide una mossa e la comunica insieme all’interpretazione data della mossa avversaria precedente. Dopo quattro turni confrontate le interpretazioni dichiarate con le intenzioni effettive, individuate il punto in cui è nato l’errore di attribuzione e stabilite quale via d’uscita del § 20.6.3 sarebbe stata praticabile, e in quale turno.

Rimandi

Approfondiscono concetti qui introdotti: impresa a risorse limitate → 5.7 · diritto della concorrenza → 6.6 · mercato rilevante e mercato rilevante antitrust → 7.1, 7.1.4 · analisi dei concorrenti → 7.4 · campionamento e fonti → 8.4, 8.6 · quota e penetrazione → 10.2 · costi di cambiamento → 11.7 · strategie di copertura → 17.3 · doppio svantaggio → 17.6 · differenza percepita → cap. 18 · strategie generiche → 19.2 · selezione dei sopravvissuti → 19.6.2 · meccanismi di isolamento → 19.5 · spazio non conteso → 19.6 · hidden champions → 19.7 · innovazione e diffusione → 24.1, 24.7 · continuità generativa → 24.9 · segni distintivi → 25.7 · metodi e struttura di prezzo → 27.3, 27.4 · guerre di prezzo → 27.10 · promozione delle vendite → 29.4 · effetti di rete → 36.1 · etica delle pratiche competitive → cap. 41.

Presuppone: capp. 7, 10, 17, 18, 19.

Letture di approfondimento

• Kotler, P., & Singh, R. (1981). Marketing warfare in the 1980s. Journal of Business Strategy, 1(3), 30–41. — La codificazione delle forme di attacco e di difesa.
• Levitt, T. (1966). Innovative imitation. Harvard Business Review, 44(5), 63–70. — La difesa dell’imitazione come condotta razionale, quando nessuno la considerava tale.
• Lieberman, M. B., & Montgomery, D. B. (1988). First-mover advantages. Strategic Management Journal, 9(S1), 41–58. — La sistemazione di riferimento dei meccanismi a favore del primo entrante e di chi segue.
• Golder, P. N., & Tellis, G. J. (1993). Pioneer advantage: Marketing logic or marketing legend? Journal of Marketing Research, 30(2), 158–170. — Quanto l’evidenza sul pioniere dipenda da come è costruito il campione.
• Porter, M. E. (1980). Competitive strategy. Free Press. — Il capitolo sui segnali di mercato: prima trattazione sistematica della segnalazione competitiva. Si citi il 1980: le ristampe successive non sono nuove edizioni.
• Spence, M. (1973). Job market signaling. Quarterly Journal of Economics, 87(3), 355–374. — L’origine del criterio di credibilità del § 20.6.1: un segnale informa solo se è costoso per chi non intende dargli seguito.
• Dixit, A. (1980). The role of investment in entry deterrence. The Economic Journal, 90(357), 95–106. https://doi.org/10.2307/2231658 — Perché un investimento irreversibile deterrisce: elimina la libertà di non rispondere.
• Heil, O. P., & Helsen, K. (2001). Toward an understanding of price wars: Their nature and how they erupt. International Journal of Research in Marketing, 18(1–2), 83–98. — L’anatomia dell’innesco e dell’escalation.
• Christensen, C. M. (1997). The innovator’s dilemma. Harvard Business School Press. — Il testo fondativo: la spiegazione del comportamento dell’operatore affermato è la parte più solida.
• King, A. A., & Baatartogtokh, B. (2015). How useful is the theory of disruptive innovation? MIT Sloan Management Review, 57(1), 77–90. — La verifica dei casi originari presso esperti di settore; da leggere accanto a Danneels (2004).