Chapter 2. The Evolution of Marketing Thought and Practice

Il marketing non nasce come studio di ciò che le persone vogliono. Nasce come studio di come le merci arrivano dove servono. È una differenza di partenza che ha lasciato tracce lunghe, e capirla evita di leggere la storia della disciplina come una marcia verso il cliente.

Obiettivi di apprendimento

Al termine di questo capitolo lo studente sarà in grado di:

spiegare perché il marketing nasce come studio della distribuzione e non della domanda, e quali condizioni economiche lo hanno reso possibile;
distinguere l’approccio merceologico, quello funzionale e quello istituzionale, e riconoscere che cosa ciascuno permetteva di vedere;
descrivere i cinque orientamenti d’impresa e indicare, per ciascuno, la condizione di mercato che lo rende razionale;
argomentare perché la successione degli orientamenti non è una progressione storica lineare, e citare almeno un’obiezione documentata a quella lettura;
esporre la tesi della miopia di marketing, applicarla a una definizione di business, e riconoscere l’errore simmetrico della definizione troppo ampia;
ricostruire le ragioni del passaggio dal paradigma transazionale a quello relazionale, e formulare almeno due limiti della retorica relazionale;
valutare che cosa le periodizzazioni “numerate” del marketing aggiungono e che cosa non aggiungono a un sapere disciplinare.

Concetti chiave

Approccio merceologico · approccio funzionale · approccio istituzionale · funzioni di marketing · funzionalismo e sistemi di comportamento organizzato · assortimento e riduzione delle discrepanze · orientamento alla produzione · orientamento al prodotto · orientamento alla vendita · orientamento al marketing · orientamento societale · miopia di marketing · macropia (marketing hyperopia) · costi di cambiamento · marketing transazionale · marketing relazionale · scuola nordica · costo di acquisizione e costo di ritenzione · stagioni numerate del marketing

2.1 Le radici: la distribuzione come problema

2.1.1 Perché la distribuzione, e non la domanda

Nei primi due decenni del Novecento, nei paesi a industrializzazione avanzata, il problema economico visibile era di natura fisica e organizzativa. La produzione agricola e manifatturiera cresceva più in fretta delle strutture capaci di smistarla. Ferrovie, magazzini frigoriferi, borse merci e reti di grossisti si stavano formando insieme. La domanda, nel frattempo, era in larga parte data: non era il vincolo.

Quando un problema è di questo tipo, le domande che si pongono gli studiosi riguardano i costi di intermediazione, il numero di passaggi fra chi produce e chi consuma, la remunerazione di ciascun passaggio. Shaw (1912) imposta il campo esattamente così, chiedendosi quali attività svolgano gli intermediari e se le svolgano in modo efficiente. La questione politica sottostante era pressante: gli intermediari sono parassiti o rendono un servizio? Il marketing come campo di studio nasce, in buona parte, per rispondere a questa accusa.

C’è una seconda radice, meno visibile. Molti dei primi studiosi si erano formati in ambienti influenzati dall’economia istituzionale e dalla scuola storica tedesca, tradizioni interessate alle istituzioni concrete — mercati, imprese, associazioni — più che ai modelli astratti dell’economia neoclassica (Jones & Monieson, 1990). Da lì viene un tratto che il marketing non ha mai perso: la preferenza per la descrizione dettagliata di come le cose funzionano davvero, prima ancora che per la teoria.

2.1.2 Tre modi di ordinare la materia

Bartels (1962), nella prima ricostruzione sistematica del pensiero di marketing, individua tre modi in cui la materia venne organizzata. Non sono scuole rivali: sono tre tagli sullo stesso oggetto.

L’approccio merceologico classifica i beni e studia come ciascuna classe viene distribuita. La classificazione più duratura è quella di Copeland (1923), che distingue beni di convenienza (acquistati con frequenza e senza confronto), beni di acquisto ponderato (per cui la persona confronta alternative) e beni speciali (per cui accetta di cercare a lungo un’alternativa non sostituibile). La logica è che la struttura distributiva ottimale dipende dal comportamento d’acquisto tipico di quella classe di beni (→ 23.2).

L’approccio funzionale individua invece le attività che devono comunque essere svolte perché un bene arrivi a destinazione, chiunque le svolga. Weld (1917) ne elenca sette: raccogliere, immagazzinare, trasportare, finanziare, sopportare il rischio, ricomporre — cioè selezionare, classificare e confezionare —, vendere. Il risultato più importante di questo approccio è un principio che vale ancora: le funzioni di marketing non si eliminano, si trasferiscono. Chi propone di “saltare l’intermediario” non elimina il magazzino, il trasporto e il rischio di invenduto: li sposta su qualcun altro, spesso su di sé o sul cliente finale. Sarà utile ricordarlo quando parleremo di disintermediazione (→ 33.6).

L’approccio istituzionale studia i soggetti: grossisti, dettaglianti, agenti, mediatori. Chiede quale ragione economica giustifichi l’esistenza di ciascuno e come si distribuisca il margine lungo la filiera. È l’approccio che ha prodotto la prima teoria vera del canale distributivo (→ cap. 33).

2.1.3 Il funzionalismo di Alderson: una precisazione necessaria

Il termine «funzionalista» in questa letteratura indica due cose diverse, e confonderle è frequente. L’approccio funzionale appena descritto è un elenco di attività. Il funzionalismo di Alderson (1957) è un’altra cosa: è il tentativo di costruire una teoria generale del marketing spiegando i comportamenti a partire dalla funzione che svolgono in un sistema.

Alderson e Cox (1948) avevano già osservato che il marketing disponeva di molte descrizioni e di nessuna teoria — una diagnosi che il capitolo seguente riprende come punto di partenza della ricerca di regolarità generali (→ 3.1.2). La proposta di Alderson muove da due idee. La prima è che le unità rilevanti non sono i singoli attori ma i sistemi di comportamento organizzato: imprese, famiglie, canali sono sistemi che perseguono obiettivi e sopravvivono adattandosi. La seconda è che il compito economico del marketing consiste nel ridurre la discrepanza fra assortimenti: la produzione genera grandi quantità omogenee di poche cose, il consumo richiede piccole quantità eterogenee di molte cose. Tutto il lavoro di smistamento, raggruppamento, frazionamento e ricomposizione serve a colmare questa distanza.

È una formulazione ancora efficace. Spiega perché esiste il commercio senza doverlo giustificare moralmente, e vale identica per un magazzino fisico e per un sistema che compone risultati di ricerca.

Le scuole di pensiero come oggetto di studio — quante sono, come si classificano, quali criteri di valutazione si applicano loro — sono trattate nel prossimo capitolo (→ 3.3). Qui interessa solo la genesi: il marketing entra nell’università come economia della distribuzione, e solo più tardi diventa la disciplina della domanda. Chi conosce questa origine capisce perché tante categorie del marketing tradizionale abbiano un sapore logistico.

2.2 Gli orientamenti d’impresa

Con la seconda metà del Novecento il baricentro si sposta dalla distribuzione alla direzione d’impresa. La domanda diventa: quale atteggiamento un’organizzazione assume verso il proprio mercato? La tradizione manualistica risponde con cinque orientamenti. Vale la pena esporli con precisione, perché sono utili — e poi discuterne la presentazione abituale, che è fuorviante.

2.2.1 I cinque orientamenti

L’orientamento alla produzione assume che le persone preferiscano ciò che è ampiamente disponibile e poco costoso. La priorità direzionale è l’efficienza produttiva, l’abbassamento dei costi e l’estensione della distribuzione.

L’orientamento al prodotto assume che le persone preferiscano ciò che offre la prestazione migliore. La priorità è il miglioramento tecnico continuo dell’offerta.

L’orientamento alla vendita assume che le persone, lasciate a sé, non acquistino abbastanza. La priorità è uno sforzo intenso di vendita e promozione su ciò che l’impresa ha già prodotto.

L’orientamento al marketing rovescia la sequenza: si parte dall’identificazione di ciò di cui un gruppo definito di persone ha bisogno, e si costruisce l’offerta di conseguenza. La formulazione manageriale di questo principio risale al dopoguerra; Keith (1960) la descrive come una «rivoluzione» che sposta il cliente al centro delle decisioni aziendali — una ricostruzione che il § 2.2.2 metterà in discussione.

L’orientamento societale aggiunge un terzo termine ai due precedenti — interesse del cliente e interesse dell’impresa — e cioè il benessere collettivo di lungo periodo. Lazer (1969) sostiene che il marketing ha responsabilità sociali che eccedono la transazione; Kotler (1972b), nel saggio su che cosa il consumerismo significhi per chi fa marketing, formalizza la posizione. Va tenuto distinto dall’altro saggio che Kotler pubblica nello stesso anno (1972a, A generic concept of marketing), che riguarda l’ampliamento del concetto e le condizioni dello scambio (→ 1.2.1, → 1.4) e non l’orientamento societale.

Attenzione terminologica. Marketing sociale (→ 1.4.1) e orientamento societale non sono la stessa cosa. Il primo è l’uso di strumenti di marketing per promuovere comportamenti socialmente desiderabili; il secondo è un criterio di condotta per l’impresa commerciale. La somiglianza dei nomi produce confusioni frequenti (→ 40.4, → 40.5).

Ciascun orientamento non è un errore: è una risposta razionale a una configurazione di mercato. L’orientamento alla produzione ha senso quando la domanda eccede l’offerta e il vincolo è la capacità. L’orientamento al prodotto ha senso quando le prestazioni tecniche sono l’attributo su cui la scelta effettivamente si decide. L’orientamento alla vendita ha senso per beni a domanda latente, che nessuno cerca spontaneamente. L’orientamento al marketing ha senso quando l’offerta eccede la domanda e le alternative sono numerose e confrontabili.

Attenzione terminologica. Orientamento al marketing e orientamento al mercato non sono la stessa cosa, benché i nomi si somiglino. Il primo è una delle cinque voci della tipologia esposta qui: un atteggiamento direzionale, che si attribuisce a un’organizzazione a partire da come essa dichiara di ragionare. Il secondo è un costrutto misurabile, definito nel 1990 e rilevato con scale validate, che descrive che cosa un’organizzazione fa o considera importante rispetto al proprio mercato (→ 5.1). In questo manuale «orientamento al marketing» designa sempre e soltanto la stagione e la voce di tipologia del § 2.2; «orientamento al mercato» sempre e soltanto il costrutto del § 5.1.

2.2.2 Perché la sequenza lineare non regge

I manuali presentano abitualmente i cinque orientamenti come stadi successivi: prima l’era della produzione, poi quella della vendita, poi quella del marketing. È una narrazione ordinata. Il problema è che l’evidenza storica non la sostiene.

Fullerton (1988) ha esaminato la documentazione sull’industria britannica, tedesca e statunitense fra Ottocento e primo Novecento e ha mostrato che pratiche riconducibili all’orientamento al marketing — ricerca sui gusti, differenziazione dell’offerta, costruzione di marca, gestione della domanda — erano diffuse molto prima della presunta “era del marketing”. Jones e Richardson (2007) hanno aggiunto che la periodizzazione a stadi si è consolidata per via manualistica, non per via di ricerca: è stata ripetuta finché è sembrata un fatto.

Tre argomenti rendono la lettura lineare insostenibile.

Primo: gli orientamenti coesistono nello stesso momento storico. In qualunque anno si guardi, si trovano contemporaneamente organizzazioni che ottimizzano il costo unitario, organizzazioni che inseguono la prestazione tecnica e organizzazioni che partono dal cliente. Se coesistono, non sono stadi.

Secondo: coesistono nella stessa organizzazione. Una divisione può essere orientata al marketing e un’altra alla produzione, perché servono mercati diversi. L’orientamento non è una proprietà dell’impresa nel suo complesso, ma della singola combinazione prodotto-mercato.

Terzo, e più importante: l’orientamento alla produzione non è superato, perché la condizione che lo giustifica non è scomparsa. Quando la domanda eccede stabilmente l’offerta — per scarsità di una risorsa, per capacità produttiva vincolata, per barriere all’ingresso, per shock di approvvigionamento — la decisione economicamente corretta è aumentare la disponibilità e ridurre il costo unitario, non raffinare la comprensione dei desideri. Un’organizzazione che in quelle condizioni investe in segmentazione fine sta allocando male le risorse. La stessa cosa vale, con segno rovesciato, per l’orientamento alla vendita: dove il bene ha domanda latente e beneficio differito, uno sforzo di vendita robusto non è un residuo arcaico ma la leva appropriata.

La conclusione utile è questa: gli orientamenti sono una tipologia, non una cronologia. Servono a diagnosticare quale logica governa oggi una certa decisione, e a chiedersi se le condizioni di mercato la giustifichino ancora. Usati come scala di progresso, servono soltanto a compiacere chi sta in cima.

Resta una domanda che questa tipologia non risolve: che cosa significhi, concretamente e in modo misurabile, che un’organizzazione «è orientata al mercato». Il passaggio da orientamento come atteggiamento a orientamento come costrutto osservabile avviene solo nel 1990, ed è materia del capitolo 5 (→ 5.1).

2.3 Marketing Myopia: la definizione del business

Nel 1960 Levitt pubblica un articolo che diventerà il testo più letto della disciplina. La tesi sta in una frase: i settori non smettono di crescere perché il mercato si esaurisce, ma perché le imprese che li compongono hanno definito male il proprio business.

2.3.1 L’argomento

Levitt (1960) osserva che molte imprese rispondono alla domanda «di che cosa ci occupiamo?» nominando ciò che producono. L’esempio che ha reso celebre l’articolo riguarda il trasporto ferroviario: le imprese ferroviarie si consideravano nel business delle ferrovie anziché in quello del trasporto, e questo le ha rese cieche di fronte all’automobile e all’aereo — non concorrenti nel loro settore, ma concorrenti nel bisogno che servivano.

L’errore, dunque, consiste nel definire il proprio campo d’azione a partire dalla tecnologia impiegata anziché dal bisogno servito. È un errore con una struttura precisa e con conseguenze prevedibili.

La struttura è quella che abbiamo già incontrato parlando della distinzione fra bisogno e desiderio (→ 1.3.2). Il bisogno è stabile; la forma che lo soddisfa è storicamente determinata. Chi identifica il proprio prodotto con il bisogno considera permanente ciò che è transitorio.

Le conseguenze sono tre. L’impresa guarda i concorrenti sbagliati: sorveglia chi le somiglia e non vede chi risolve lo stesso problema in un altro modo. Interpreta male i propri dati: legge la contrazione delle vendite come problema commerciale, e risponde intensificando lo sforzo di vendita — la risposta che l’orientamento alla vendita suggerisce, e che qui aggrava il danno. Investe in modo asimmetrico: continua a perfezionare il processo produttivo, che sa migliorare, e trascura la comprensione del mercato, che non sa fare.

Levitt aggiunge un elemento che si tende a dimenticare: la miopia è più probabile nelle imprese che stanno andando bene. Una posizione dominante in un settore in crescita produce la convinzione che non esista un sostituto efficace, e quella convinzione è precisamente il sintomo.

2.3.2 L’errore simmetrico

L’articolo di Levitt è stato letto per decenni come un invito a definire il proprio business nel modo più ampio possibile. È una lettura che genera un errore opposto e altrettanto costoso: una definizione del business così larga da non guidare più nessuna decisione. L’etichetta non è nuova. Kotler e Singh (1981) la chiamano marketing hyperopia — ipermetropia di marketing, per simmetria con la miopia — e ricordano che l’espressione marketing macropia era già circolata in una tesi non pubblicata di Baughman (1974), che non è però una fonte consultabile e non va citata come tale. Nel seguito useremo per brevità macropia, con l’avvertenza che il riferimento citabile è Kotler e Singh (1981).

Se un’organizzazione dichiara di operare «nel business della mobilità», «nel business del benessere» o «nel business della comunicazione», non ha detto nulla di operativo. Una definizione del business serve a rispondere a tre domande concrete: quali competenze dobbiamo possedere, quali concorrenti dobbiamo sorvegliare, quali opportunità dobbiamo scartare. Una definizione che non permette di scartare nulla non è una definizione: è un’aspirazione.

Il costo della macropia è documentabile. Un’impresa che si definisce troppo largamente entra in mercati contigui in cui non possiede né competenze distintive né vantaggi di costo, disperde risorse su fronti che non sa presidiare, e nel frattempo perde terreno dove era forte (→ 21.1, → 25.6). Il rischio speculare della miopia — non vedere il sostituto — si scambia con il rischio di combattere ovunque e vincere in nessun luogo.

Lo stesso Levitt, nel commento retrospettivo pubblicato quindici anni dopo, precisò che il suo articolo era un manifesto e non una regola di pianificazione, e che l’allargamento indiscriminato della definizione non era ciò che aveva inteso proporre (Levitt, 1975).

2.3.3 Come si tiene la giusta distanza

Non esiste un livello di generalità corretto in assoluto. Esiste un criterio: la definizione del business deve essere abbastanza ampia da comprendere i sostituti reali e abbastanza stretta da escludere i mercati che l’organizzazione non è in grado di servire.

I due limiti sono verificabili separatamente. Per il primo si osserva il comportamento delle persone: quando rinunciano alla nostra offerta, che cosa fanno invece? Ciò che fanno invece definisce il perimetro competitivo effettivo, che è quasi sempre più largo del settore statistico (→ 7.1). Per il secondo si osservano le risorse: quali capacità servono per competere in ciascuna delle aree che la definizione include, e quante di esse possediamo (→ 19.3)?

Una definizione difendibile sta nell’intersezione delle due verifiche. Chi la formula guardando solo alla prima è macrope; chi guarda solo alla seconda è miope.

2.4 Dal transazionale al relazionale

Fino agli anni Ottanta l’unità di analisi del marketing è la transazione: un atto di scambio discreto, con un inizio e una fine, valutato dal margine che produce. Il modello è coerente con l’impianto del marketing mix (→ cap. 22) e con la sua metafora: l’impresa combina leve, il mercato risponde.

2.4.1 Perché il paradigma entra in crisi

Tre pressioni convergenti lo mettono in difficoltà.

La prima viene dai servizi. In un servizio la produzione e il consumo avvengono in larga parte insieme, e il cliente è presente mentre il servizio si produce. Non c’è un oggetto finito che passa di mano: c’è un’interazione. Grönroos (1984) distingue per questo una qualità tecnica, che riguarda il risultato ottenuto, da una qualità funzionale, che riguarda il modo in cui il risultato viene prodotto: in queste condizioni la qualità percepita dipende dal processo, non solo dal risultato, e il momento dell’interazione è il vero luogo del marketing (→ cap. 26). Sullo stesso terreno Grönroos (1990a) svilupperà l’impostazione relazionale al marketing dei servizi.

La seconda viene dai mercati fra organizzazioni. Le ricerche del gruppo IMP, raccolte nel volume curato da Håkansson (1982), documentano che gli acquisti industriali non si presentano come sequenze di transazioni indipendenti ma come relazioni continuative, con adattamenti reciproci, investimenti specifici e aspettative di durata. Il modello della transazione discreta descrive male ciò che accade (→ 14.7).

La terza è economica. Se una parte rilevante del margine deriva da acquisti ripetuti nel tempo, l’unità di valutazione corretta non è la singola vendita ma il flusso di valore associato a un cliente lungo la sua durata di rapporto. Il criterio di decisione cambia: si può accettare una transazione poco redditizia se apre una sequenza redditizia, e si deve rifiutare una transazione redditizia se compromette la sequenza.

2.4.2 Il marketing relazionale

Berry (1983) conia l’espressione relationship marketing nel contesto dei servizi, definendola come l’attività di attrarre, mantenere e sviluppare le relazioni con i clienti. Il termine nuovo è «mantenere»: fino a quel momento il marketing si era occupato quasi solo di attrarre.

La scuola nordica — attiva fra Finlandia e Svezia — sviluppa la posizione più radicale. Grönroos (1994) sostiene che non si tratta di aggiungere un’attività al marketing mix, ma di sostituire il mix come principio organizzatore: il marketing consiste nello stabilire, mantenere e valorizzare relazioni, in modo che gli obiettivi delle parti coinvolte siano soddisfatti attraverso uno scambio reciproco e il mantenimento delle promesse (→ 22.5). Gummesson (1987) estende ulteriormente il campo: le relazioni che contano non sono solo quelle con i clienti, ma l’intera rete di rapporti in cui l’organizzazione è inserita, inclusi fornitori, dipendenti, intermediari, istituzioni.

Morgan e Hunt (1994) forniscono l’impianto teorico più citato: una relazione di scambio funziona quando le parti sviluppano impegno e fiducia, e questi due stati mediano gli effetti di tutto il resto. È una proposizione verificabile, ed è ciò che distingue un costrutto da uno slogan.

2.4.3 Acquisizione e ritenzione

L’argomento economico più diffuso a favore dell’impostazione relazionale è il confronto fra costo di acquisizione — quanto costa portare a un primo acquisto una persona che non ci conosce — e costo di ritenzione — quanto costa mantenere attivo un rapporto esistente. Reichheld e Sasser (1990) sostennero che nei servizi la riduzione dell’abbandono produce effetti sul risultato economico sproporzionati rispetto all’entità della riduzione, e che il valore di un cliente tende a crescere con la durata del rapporto.

Il ragionamento è solido nella struttura: chi ci conosce richiede meno spesa informativa, ha meno bisogno di essere convinto, e in alcuni contesti porta altri clienti. Ma va maneggiato con una cautela precisa. Il rapporto numerico fra i due costi non è una costante. Circolano moltiplicatori ripetuti come se fossero leggi di natura; non lo sono. Quel rapporto dipende dal settore, dalla frequenza d’acquisto, dal costo di cambiamento, dalla struttura dei canali, e va stimato caso per caso. Il modo corretto di trattare il tema è metodologico, non aneddotico, e appartiene alla misurazione del valore del cliente (→ 10.3).

2.4.4 I limiti della retorica relazionale

L’impostazione relazionale ha vinto, e proprio per questo ha bisogno di essere delimitata. Quattro obiezioni meritano di essere conosciute.

Non tutti i clienti vogliono una relazione. Fournier, Dobscha e Mick (1998) osservarono che le pratiche adottate in nome del marketing relazionale erano spesso percepite come invadenti: iniziative avviate senza consenso, comunicazioni frequenti, richieste di attenzione non ricambiate. Una relazione ha due parti; se una sola la desidera, non è una relazione. Per molti acquisti la preferenza esplicita delle persone è transazionale: qualità prevedibile, prezzo chiaro, nessun coinvolgimento ulteriore.

Non tutti i mercati premiano la fedeltà. Dove i costi di cambiamento sono bassi — cioè dove passare a un’altra offerta comporta poca spesa, poco tempo e poca perdita di ciò che si è già appreso o accumulato (→ 36.5) — le alternative numerose e la differenza percepita modesta, gli acquisti si distribuiscono su più fornitori e la quota di ciascuno riflette soprattutto la propria dimensione e disponibilità. In queste condizioni investire per costruire fedeltà esclusiva produce rendimenti bassi, e la strategia efficace è di ampia copertura (→ 17.6).

Fedeltà e redditività non coincidono. Reinartz e Kumar (2000) mostrarono, su dati di clienti, che i clienti di lunga durata non sono automaticamente i più redditizi: alcuni sono duraturi e costosi da servire, altri sono brevi e altamente profittevoli. Trattare la durata come indicatore di valore è un errore di misura.

La relazione può essere un dispositivo di trattenimento. Quando un rapporto continua perché uscirne è difficile, e non perché restarci sia preferibile, la parola «relazione» copre ciò che è in realtà un costo di uscita. La distinzione fra fedeltà e cattura è economicamente ed eticamente rilevante (→ 26.9, → 37.5).

Il passaggio dal transazionale al relazionale, dunque, non è la sostituzione di un modello sbagliato con uno giusto. È l’aggiunta di un secondo modello, con un proprio dominio di validità. La domanda operativa non è «relazionale o transazionale?», ma: quali clienti, in quali mercati, per quali offerte. Gli strumenti con cui una relazione si gestisce e si misura sono trattati nel capitolo 37.

2.5 Le stagioni “numerate”

Dal 2010 in poi ha avuto larga circolazione una periodizzazione del marketing per numeri di versione. Kotler, Kartajaya e Setiawan (2010) introducono Marketing 3.0 e, retrospettivamente, denominano 1.0 e 2.0 le fasi precedenti; seguono Marketing 4.0 (2016), 5.0 (2021) e 6.0 (2023). Poiché lo studente le incontrerà ovunque, conviene esporle con precisione e poi valutarle.

2.5.1 Che cosa dicono

Marketing 1.0 designa il marketing centrato sul prodotto, in un contesto di produzione di massa e di comunicazione unidirezionale: l’obiettivo è vendere ciò che si produce.

Marketing 2.0 designa il marketing centrato sul consumatore, in un contesto di informazione più accessibile e di scelta più ampia: l’obiettivo è soddisfare e trattenere. Segmentazione, targeting, posizionamento e differenziazione sono i suoi strumenti (→ capp. 16, 17, 18).

Marketing 3.0 designa un marketing centrato sull’essere umano nella sua interezza: le persone non sono solo consumatori ma cittadini con valori, e cercano organizzazioni che condividano i loro. Missione, visione e valori diventano leve, non decorazioni (→ 15.2).

Marketing 4.0 descrive l’integrazione fra ambiente fisico e digitale e propone una riformulazione del percorso d’acquisto in cinque momenti — consapevolezza, attrazione, ricerca di informazioni, azione, raccomandazione — con enfasi sull’ultimo, cioè sulla disponibilità della persona a raccomandare (→ 11.6).

Marketing 5.0 riguarda l’uso di tecnologie che imitano capacità umane a sostegno del marketing: dati, previsione, contestualizzazione, potenziamento del lavoro delle persone, organizzazione adattiva (→ cap. 9).

Marketing 6.0 riguarda le esperienze immersive e la convergenza fra spazi fisici e ambienti digitali persistenti (→ 38.2, → 38.3).

2.5.2 Che cosa aggiungono

Tre contributi vanno riconosciuti.

Primo, un servizio di sintesi. Ciascuna stagione raccoglie in una formula riconoscibile un insieme di trasformazioni che erano in corso e che nessuno aveva nominato insieme. Dare un nome a un fenomeno diffuso è un atto utile: rende discutibile ciò che prima era solo percepito.

Secondo, un’agenda per la direzione d’impresa. Le stagioni numerate hanno portato nelle discussioni di vertice temi che la funzione marketing faticava a far ascoltare: i valori come componente dell’offerta, l’integrazione fra canali, l’uso dei dati, il ruolo delle tecnologie generative. Il formato divulgativo ha avuto un effetto che le pubblicazioni accademiche sugli stessi temi non hanno ottenuto.

Terzo, una funzione didattica. Per uno studente, la sequenza offre un’impalcatura di memoria su cui appoggiare temi altrimenti sparsi.

2.5.3 Che cosa non aggiungono

Vanno però riconosciuti quattro limiti, e vanno riconosciuti senza polemica: si tratta di stabilire che genere di oggetto abbiamo davanti, non di squalificarlo.

Non sono teorie. Il criterio che serve qui — che cosa distingue una teoria da un’etichetta, e perché conti che un’affermazione possa risultare falsa — è esposto nel capitolo seguente (→ 3.2), e qui viene solo applicato. Applicato alle stagioni numerate, dà questo esito: non generano ipotesi verificabili né si espongono a confutazione. Sono descrizioni ordinate, e vanno usate come tali. Un’affermazione come «l’impegno e la fiducia mediano l’effetto degli investimenti relazionali» si può testare; «siamo entrati nel Marketing 5.0» no.

Si sovrappongono. Le stagioni non si escludono a vicenda. Un’organizzazione può operare simultaneamente su tutte: produrre in massa, segmentare, dichiarare valori, integrare canali, usare sistemi predittivi. È lo stesso difetto già visto per gli orientamenti (§ 2.2.2), aggravato dalla numerazione, che suggerisce una successione di versioni in cui ciascuna sostituisce la precedente. Il software funziona così; i mercati no.

Contengono materiale non nuovo. L’idea che l’impresa debba rispondere a valori collettivi e non solo a preferenze individuali era formulata quarant’anni prima nella discussione sull’orientamento societale (Lazer, 1969; Kotler, 1972b) e nel dibattito sull’ampliamento (→ 1.4). Presentarla come una stagione recente toglie allo studente la possibilità di sapere che è una posizione con una storia, degli argomenti e delle obiezioni.

Confondono due piani. Alcune stagioni descrivono un cambiamento del contesto — la diffusione di certe tecnologie, l’accessibilità dell’informazione — altre prescrivono un comportamento all’impresa. Sono operazioni logicamente diverse: la prima è una descrizione, la seconda una raccomandazione, e la seconda non discende dalla prima senza un argomento in mezzo. La distinzione fra sapere descrittivo e sapere normativo è uno degli assi lungo cui il campo si ordina (→ 3.2), e le periodizzazioni numerate la attraversano senza dichiararlo.

2.5.4 Come usarle

Un uso corretto è possibile, a due condizioni. La prima è chiamarle con il loro nome: dispositivi di periodizzazione, utili per organizzare l’esposizione e per comunicare, non per spiegare o prevedere. La seconda è non trattarle come una scala di merito: un’organizzazione non è arretrata perché la sua logica prevalente corrisponde a una stagione precedente. Può darsi che le condizioni del suo mercato la giustifichino — e questo è esattamente il ragionamento del § 2.2.2.

Anche quest’opera propone un quadro integrativo, esposto nel capitolo conclusivo (→ cap. 49). Sarà legittimo applicargli le stesse domande poste qui: quali proposizioni contiene che potrebbero risultare false, che cosa esclude, e quali condizioni deve soddisfare un’organizzazione perché gli sia applicabile.

Sintesi del capitolo

Il marketing entra nell’università come studio della distribuzione. Nei primi decenni del Novecento il vincolo economico visibile non era la domanda ma la capacità di far arrivare le merci a destinazione, e la questione pubblica era se gli intermediari rendessero un servizio o estraessero una rendita. Da qui i tre modi in cui la materia fu ordinata: per classi di beni, per funzioni, per istituzioni. Ne resta un principio ancora valido: le funzioni di marketing non si eliminano, si trasferiscono. Il funzionalismo di Alderson, cosa diversa dall’elenco delle funzioni, aggiunge una spiegazione economica del commercio: ridurre la discrepanza fra ciò che la produzione genera e ciò che il consumo richiede.

Con il dopoguerra il baricentro si sposta sulla direzione d’impresa e si consolida la tipologia dei cinque orientamenti — produzione, prodotto, vendita, marketing, societale. Ciascuno è razionale in una precisa configurazione di mercato. La presentazione abituale come successione storica non regge: sono documentate pratiche riconducibili all’orientamento al marketing molto anteriori alla presunta era del marketing, gli orientamenti coesistono nello stesso periodo e nella stessa organizzazione, e l’orientamento alla produzione resta corretto quando la domanda eccede l’offerta. Sono una tipologia diagnostica, non una scala di progresso.

La miopia di marketing è l’errore di definire il business a partire dalla tecnologia impiegata anziché dal bisogno servito; produce sorveglianza dei concorrenti sbagliati, diagnosi errata del calo delle vendite e investimenti asimmetrici. L’errore simmetrico — una definizione così ampia da non escludere nulla — è altrettanto costoso. Una definizione difendibile comprende i sostituti reali ed esclude i mercati che l’organizzazione non sa servire.

Il passaggio dal transazionale al relazionale nasce dai servizi, dai mercati fra organizzazioni e dal calcolo sul valore di durata. Non sostituisce il modello precedente: gli affianca un secondo modello con un proprio dominio di validità, poiché non tutti i clienti desiderano una relazione, non tutti i mercati la premiano, e durata non equivale a redditività.

Le stagioni numerate, infine, sono dispositivi di periodizzazione: utili a sintetizzare e a comunicare, privi di proposizioni verificabili, sovrapposti fra loro e in parte costituiti da materiale più antico di quanto la numerazione suggerisca.

Domande di verifica

Di richiamo

Descrivi l’approccio merceologico, quello funzionale e quello istituzionale, indicando per ciascuno la domanda a cui rispondeva. Spiega poi in che senso il funzionalismo di Alderson è cosa diversa dall’approccio funzionale.
Elenca i cinque orientamenti d’impresa e indica per ciascuno la condizione di mercato che lo rende razionale.
Esponi la tesi di Levitt (1960) e le tre conseguenze operative della miopia descritte nel § 2.3.1.
Quali sono le tre pressioni che mettono in crisi il paradigma transazionale, e quale disciplina di origine ha portato ciascuna?

Di applicazione

Un’organizzazione opera in un mercato in cui la propria capacità produttiva è satura da tre anni e gli ordini in attesa superano la produzione mensile. Un consulente propone un programma di segmentazione fine e di personalizzazione dell’offerta. Valuta la proposta usando la tipologia degli orientamenti, e indica a quali condizioni cambieresti giudizio.
Scegli una categoria di offerta che conosci e formula tre definizioni del business a livelli di generalità crescente. Applica a ciascuna le due verifiche del § 2.3.3 e argomenta quale delle tre è difendibile e perché.
Un’organizzazione registra un tasso di abbandono elevato e decide di investire in un programma di relazione con i clienti. Formula tre condizioni di mercato in presenza delle quali quell’investimento produrrebbe rendimenti bassi, e indica per ciascuna un dato che permetterebbe di verificarla prima di decidere.
Prendi un’affermazione tratta dalla descrizione di una qualsiasi delle stagioni numerate (§ 2.5.1) e riscrivila nella forma di una proposizione verificabile: «se X, allora Y, misurato in questo modo». Poi indica quale osservazione la smentirebbe. Se non riesci a farlo, spiega che cosa questo dice dell’affermazione di partenza.

Attività generative

A. Il processo agli orientamenti. In gruppi di cinque, ciascuno assume uno dei cinque orientamenti e prepara la difesa della propria posizione come unica razionale, descrivendo la configurazione di mercato in cui lo è. Un sesto studente fa da istruttoria: raccoglie le cinque difese e formula la domanda che ciascuna evita. Il gruppo produce infine una tabella a due colonne — condizione di mercato osservabile / orientamento appropriato — e la sottopone a una prova: individuate una situazione in cui due orientamenti sarebbero entrambi appropriati e discutete che cosa deciderebbe fra i due.

B. Officina di riscrittura. Esercizio di formulazione, da svolgere senza sistemi generativi. Raccogli sei affermazioni sul marketing pubblicate sulla stampa economica o su una rivista professionale: tre che descrivano un mutamento in corso, tre che raccomandino un comportamento. Riscrivi ciascuna nella forma «se valgono le condizioni X, allora accade Y, misurato in questo modo», aggiungendo ciò che l’originale lasciava implicito: la condizione di applicabilità, la grandezza da osservare, l’unità di misura. Per due delle sei non ci riuscirai: individua che cosa lo impedisce — un termine non definito, un obiettivo non dichiarato, un’affermazione che nessuna osservazione potrebbe smentire — e classifica l’ostacolo. Scambia le riscritture con un compagno e verificate a vicenda che l’affermazione riscritta dica ancora ciò che l’originale intendeva dire: quando non lo dice più, si è scoperto che l’originale non diceva nulla.

C. Archeologia di una funzione. Scegli un’offerta che acquisti abitualmente e ricostruisci chi svolge, oggi, ciascuna delle sette funzioni elencate nel § 2.1.2: chi raccoglie, chi immagazzina, chi trasporta, chi finanzia, chi sopporta il rischio dell’invenduto, chi ricompone — cioè seleziona, classifica e confeziona —, chi vende. Poi ricostruisci come la stessa offerta arrivava a chi la usava trent’anni fa, servendoti di una delle due vie seguenti: un’intervista di venti minuti a una persona che allora acquistava o vendeva quella categoria di offerta, oppure un catalogo, un listino o una pagina pubblicitaria dell’epoca reperibili in una biblioteca o in un archivio digitale. Individua quali funzioni si sono spostate, verso chi, e chi ne sostiene oggi il costo — includendo esplicitamente la possibilità che una parte sia stata trasferita su chi acquista. Porta in aula il caso in cui il trasferimento ti sembra meno visibile a chi lo subisce.

Rimandi

Approfondiscono concetti qui introdotti: definizione di marketing → 1.1 · bisogni, desideri, domanda → 1.3 · ampliamento del concetto → 1.4 · scuole di pensiero come oggetto di studio → 3.3 · sapere descrittivo e normativo → 3.2 · Service-Dominant Logic → 3.4 · valore → cap. 4 · market orientation come costrutto → 5.1 · mercato rilevante e perimetro competitivo → 7.1 · dati e intelligenza artificiale → cap. 9 · valore del cliente e metriche di ritenzione → 10.3 · customer journey → 11.6 · buying center e reti industriali → 14.7 · targeting ampio e double jeopardy → 17.6 · risorse e capacità → 19.3 · matrice prodotto/mercato e diversificazione → 21.1 · strategie di crescita → 21.3 · marketing mix e sue critiche → 22.5 · classificazione dei beni → 23.2 · estensioni di marca → 25.6 · servizi → cap. 26 · progettazione etica del servizio → 26.9 · canali e disintermediazione → 33.6 · costi di cambiamento e lock-in → 36.5 · CRM e fedeltà → cap. 37 · programmi fedeltà → 37.5 · realtà estese e ambienti immersivi → 38.2, → 38.3 · societal marketing → 40.4 · marketing sociale → 40.5 · framework integrativo dell’opera → cap. 49.

Presuppone: cap. 1 (definizione, scambio, bisogno-desiderio-domanda, perimetro della disciplina).

Letture di approfondimento

Bartels, R. (1962). The development of marketing thought. Irwin. — La prima ricostruzione sistematica del pensiero di marketing. Da consultare per capire quanto della disciplina attuale sia più vecchio di quanto sembri.
Alderson, W. (1957). Marketing behavior and executive action. Irwin. — Difficile e ripagante. Contiene la spiegazione economica del commercio come riduzione delle discrepanze fra assortimenti.
Levitt, T. (1960). Marketing myopia. Harvard Business Review, 38(4), 45–56. — Il testo più letto della disciplina. Da leggere nell’originale, perché la versione riassunta che circola ne perde le cautele.
Fullerton, R. A. (1988). How modern is modern marketing? Marketing’s evolution and the myth of the “production era”**. Journal of Marketing, 52(1), 108–125. — Smonta con evidenza storica la periodizzazione a stadi. Il miglior antidoto alle narrazioni di progresso.
Berry, L. L. (1983). Relationship marketing. In L. L. Berry, G. L. Shostack, & G. D. Upah (a cura di), Emerging perspectives on services marketing (pp. da verificare). American Marketing Association. — Poche pagine, e un termine che ha cambiato l’agenda della disciplina.
Grönroos, C. (1994). From marketing mix to relationship marketing: Towards a paradigm shift in marketing. Management Decision, 32(2), 4–20. — La formulazione più netta della posizione nordica, e la critica più diretta al marketing mix.
Morgan, R. M., & Hunt, S. D. (1994). The commitment-trust theory of relationship marketing. Journal of Marketing, 58(3), 20–38. — Trasforma un’intuizione in proposizioni verificabili. Utile anche come esempio di che cosa distingue una teoria da un’etichetta.
Fournier, S., Dobscha, S., & Mick, D. G. (1998). Preventing the premature death of relationship marketing. Harvard Business Review, 76(1), 42–51. — La critica interna al paradigma relazionale, scritta da chi lo sostiene. Da leggere subito dopo Grönroos.

Gli altri riferimenti citati nel capitolo sono riportati per esteso in bibliografia finale. Fra questi, quattro meritano di essere individuati subito perché fondano affermazioni puntuali del testo: Weld (1917) per le sette funzioni; Grönroos (1984), A service quality model and its marketing implications, per la distinzione fra qualità tecnica e qualità funzionale; Kotler (1972b), What consumerism means for marketers, per l’orientamento societale — da non confondere con Kotler (1972a), A generic concept of marketing, citato al cap. 1; Kotler e Singh (1981), Marketing warfare in the 1980s, per la nozione di marketing hyperopia. Il volume del gruppo IMP è un’opera collettanea: in bibliografia compare come Håkansson, H. (a cura di, 1982). Delle stagioni numerate, Marketing 3.0 (2010) e Marketing 4.0 (2017, prima edizione 2016) hanno scheda completa in bibliografia; per Marketing 5.0 e 6.0 la scheda va verificata sull’edizione consultata.