Chapter 19. Competitive Advantage

Obiettivi di apprendimento

Al termine di questo capitolo lo studente sarà in grado di:

• definire il vantaggio competitivo come differenza persistente di risultato dentro uno stesso mercato rilevante, e distinguere le due tradizioni che ne spiegano l’origine;
• esporre le tre strategie generiche e valutare la tesi dello stuck in the middle alla luce delle obiezioni ricevute;
• applicare i criteri VRIN/VRIO a una risorsa dichiarata strategica e riconoscere le due condizioni preliminari senza le quali non hanno oggetto;
• distinguere capacità ordinarie, capacità di marketing e capacità dinamiche, e spiegare a quale problema teorico le ultime rispondono;
• classificare i meccanismi di isolamento di una posizione, indicando per ciascuno come si riconosce e che cosa lo erode, e riconoscere quello che si inverte anziché esaurirsi;
• esporre la proposta di creare spazio non conteso e le tre obiezioni metodologiche che le sono state mosse;
• descrivere il modello di vantaggio dell’impresa specializzata a bassa notorietà internazionale e i limiti del costrutto.

Concetti chiave

Vantaggio competitivo · scomposizione della varianza di redditività · strategie generiche · leadership di costo · differenziazione competitiva · focalizzazione · stuck in the middle · resource-based view · eterogeneità e imperfetta mobilità delle risorse · VRIN · VRIO · capacità ordinarie e dinamiche · rilevare, cogliere, riconfigurare · meccanismi di isolamento · ambiguità causale · complessità sociale · dipendenza dal percorso · diseconomie di compressione temporale · vantaggio fondato su un costo non internalizzato · blue ocean · innovazione di valore · hidden champions

Il capitolo 7 ha spiegato perché alcuni settori sono mediamente più redditizi di altri. Qui la domanda complementare e più difficile: perché, dentro la stessa struttura e sotto le stesse forze, alcune imprese guadagnano stabilmente più di altre. Il capitolo 18 ha stabilito come si costruisce una differenza percepita; qui si chiede che cosa impedisca agli altri di annullarla. Il movimento competitivo è materia del capitolo 20: qui la fonte del vantaggio, lì il modo in cui viene usato e contestato.

19.1 Fonti del vantaggio: posizione e risorse

19.1.1 Che cosa si sta spiegando

Un’impresa ha un vantaggio competitivo quando ottiene, nel proprio mercato rilevante (→ 7.1), un risultato economico superiore a quello dei concorrenti e lo mantiene per un tempo lungo rispetto alla velocità con cui il settore si trasforma. Due elementi della definizione contano più di quanto sembri.

Il termine di confronto: cambiando l’insieme di imprese con cui ci si misura cambia il giudizio — la stessa impresa può apparire eccellente rispetto al settore e mediocre rispetto al proprio gruppo strategico (→ 7.3). Chi dichiara un vantaggio senza dichiarare rispetto a chi non ha detto nulla di verificabile.

La persistenza: la teoria si occupa di differenze che non si chiudono benché la concorrenza abbia interesse e tempo per chiuderle. È questa anomalia a chiedere spiegazione, perché in un mercato che funziona i risultati superiori attraggono imitazione finché il vantaggio si esaurisce.

19.1.2 Le due grandi risposte

La prima famiglia di spiegazioni viene dall’organizzazione industriale e attribuisce il risultato alla posizione occupata: nella struttura di un settore esistono collocazioni più riparate di altre, e chi le occupa subisce meno pressione su prezzi e costi. È l’impianto del capitolo 7 (→ 7.2, → 7.3).

La seconda viene dalla teoria delle risorse e attribuisce il risultato a ciò che l’impresa possiede e sa fare: dotazioni distribuite in modo diseguale e non trasferibili a piacimento. Qui la posizione non è la causa ma l’effetto — si occupa una collocazione riparata perché si dispone di qualcosa che consente di occuparla. Penrose (1959) descriveva l’impresa come insieme di risorse produttive, e Wernerfelt (1984) ne ha tratto la proposta di guardarla dal lato delle risorse anziché dei prodotti.

19.1.3 Che cosa dice l’evidenza

Una linea di ricerca ha scomposto la varianza della redditività fra unità di business in componenti attribuibili al settore, all’impresa madre e all’unità stessa (Schmalensee, 1985; Rumelt, 1991; McGahan & Porter, 1997). Le stime puntuali variano con periodo, campione e tecnica; l’accordo qualitativo è però netto. L’appartenenza settoriale spiega una quota minoritaria delle differenze di redditività; la quota maggiore è attribuibile alla singola unità di business (→ 7.2.2). Due precisazioni: «minoritaria» non significa «trascurabile», e la scomposizione dice dove stanno le differenze, non da che cosa dipendono.

19.1.4 Due livelli, non due alternative

Posizione e risorse non sono teorie rivali ma due livelli di spiegazione della stessa differenza. Risorse e capacità eterogenee consentono di occupare posizioni diverse; le posizioni determinano l’esposizione alle forze competitive; l’esposizione determina quanto valore l’impresa trattiene (→ 4.5.1). Chi guarda solo la posizione non sa dire perché quell’impresa e non un’altra la occupi; chi guarda solo le risorse non sa dire perché rendano qui e non altrove. Ne discende che una valutazione sintetica di forze e debolezze regge solo se le forze sono qualificate come risorse verificate con i criteri di questo capitolo, e non elencate (→ 7.6).

19.2 Strategie generiche e il rischio dello stuck in the middle

19.2.1 Due sole logiche economiche

Porter (1980) osserva che un risultato superiore si ottiene in due soli modi: operare a costi inferiori a parità di offerta percepita, oppure ottenere un prezzo superiore perché l’offerta è giudicata migliore in misura maggiore del costo aggiuntivo che la produce. Le due logiche richiedono decisioni contrarie: la prima tratta ogni elemento aggiuntivo come un costo da giustificare, la seconda ogni standardizzazione come una rinuncia da giustificare. Incrociate con la scelta di servire l’intero mercato o un suo segmento, producono le tre strategie generiche.

Strategia	Che cosa la sostiene	Come fallisce
Leadership di costo — produrre al costo più basso un’offerta accettabile per il mercato ampio	Economie di scala, apprendimento cumulato, accesso privilegiato a un input, processo proprietario	Imitazione o mutamento della scala minima efficiente; l’attenzione al costo porta l’offerta sotto la soglia di ammissione alla categoria (→ 18.3)
Differenziazione — essere riconosciuti come unici su attributi che il mercato ampio valuta, a un prezzo che ecceda il costo dell’unicità	Attributi difficili da replicare, reputazione, servizio, integrazione con i processi di chi acquista (→ 4.2.2)	Il differenziale di prezzo eccede ciò che il mercato riconosce; l’attributo distintivo diventa standard e si degrada a punto di parità
Focalizzazione — applicare una delle due logiche a un solo segmento	Requisiti del segmento diversi da quelli medi, con costi di adattamento inferiori al valore prodotto	Il segmento si contrae o converge verso il mercato medio; un concorrente ampio lo aggredisce con una variante dedicata

Due confini. La differenziazione competitiva trattata qui è una posizione strutturale; la differenziazione percepita riguarda ciò che chi acquista riesce a distinguere, e ha sede nel capitolo 18 (→ 18.4). E un vantaggio di costo autorizza a praticare un prezzo inferiore senza obbligarvi: può essere convertito in margine o in notorietà, e i metodi di determinazione del prezzo appartengono al capitolo 27 (→ 27.3).

19.2.2 La tesi e la sua contestazione

Alle tre strategie Porter associa una previsione forte: chi non ne persegue nessuna in modo compiuto resta bloccato a metà strada e ottiene risultati inferiori a entrambi i tipi di concorrente. L’argomento è di incompatibilità organizzativa: le due logiche richiedono strutture, controlli e criteri di investimento in tensione fra loro. Se ne ricava una previsione empirica, rappresentata come curva a U fra quota e redditività.

La previsione è stata contestata su tre piani, ed è utile vedere come una tesi forte viene ridimensionata senza essere buttata via. Sul piano logico: Hill (1988) osserva che dove la differenziazione accresce la domanda essa consente volumi maggiori e quindi costi unitari inferiori, e che quando deriva da affidabilità e conformità riduce i costi di rilavorazione e assistenza; lì le due logiche si alimentano invece di contendersi le stesse risorse. Sul piano empirico: Campbell-Hunt (2000), in una meta-analisi degli studi sulle strategie generiche, trova configurazioni più numerose e più ibride delle tre previste, con risultati delle combinazioni non inferiori a quelli delle strategie pure; e Miller (1992) osserva che il perseguimento vigoroso di una strategia generica non preclude l’altra, mentre l’impegno esclusivo su una sola produce rigidità — è la sua «trappola delle strategie generiche». Sul piano concettuale, e qui l’obiezione è del manuale e non di una fonte: se l’impresa dai risultati mediocri viene per ciò stesso classificata come bloccata a metà strada, la previsione non è più falsificabile.

19.2.3 Che cosa resta

Cade la previsione di esclusività: costo e differenziazione non sono incompatibili in generale. Resta l’avvertimento sull’assenza di scelte. Una strategia si riconosce dalle rinunce che comporta: l’impresa che non sa indicare che cosa ha deciso di non fare, di non offrire e di non servire non ha una strategia debole, ha una descrizione delle proprie attività. E le due logiche impongono priorità diverse in condizioni di scarsità: chi non ha deciso in anticipo quale sacrificare lo decide caso per caso.

19.3 La resource-based view: i criteri VRIN/VRIO

Questo paragrafo è la sede unica del costrutto.

19.3.1 Le due condizioni preliminari

Barney (1991) formalizza la spiegazione basata sulle risorse. Conviene cominciare da ciò che precede i criteri e che l’uso corrente dimentica: due assunzioni, senza le quali i quattro criteri non hanno oggetto.

L’eterogeneità: le imprese di uno stesso settore controllano dotazioni diverse; se disponessero tutte delle stesse risorse, le differenze di risultato sarebbero temporanee per costruzione.

L’imperfetta mobilità: quelle dotazioni non si spostano liberamente fra imprese. Se una risorsa preziosa fosse acquistabile da chiunque su un mercato aperto, il suo prezzo incorporerebbe il valore che genera e chi la compra non otterrebbe alcuna rendita. Il punto è controintuitivo e va fissato: una risorsa acquistabile al suo giusto prezzo non produce vantaggio, per quanto sia produttiva. Il vantaggio nasce dallo scarto fra ciò che la risorsa rende e ciò che è costata, e quello scarto esiste solo se il suo mercato è imperfetto, o se essa non ha mercato perché accumulata internamente (Dierickx & Cool, 1989). Ne discende una regola: le risorse che contano sono quelle che non si comprano.

19.3.2 I quattro criteri

Barney (1991) propone quattro condizioni perché una risorsa generi vantaggio sostenibile; l’acronimo è VRIN.

Valore. La risorsa deve consentire strategie che accrescono ciò che il mercato è disposto a riconoscere, o riducono il costo di produrlo. Il valore non è una proprietà intrinseca: dipende dal contesto di domanda e di concorrenza, e cambia con esso.

Rarità. La risorsa deve essere posseduta da pochi. Una dotazione preziosa e diffusa è condizione di partecipazione al settore, non fonte di differenza: è l’equivalente, sul piano delle risorse, dei punti di parità sul piano della percezione (→ 18.3).

Imperfetta imitabilità. La risorsa deve essere difficile da riprodurre. È il criterio decisivo: valore e rarità spiegano un vantaggio temporaneo, solo l’imitabilità imperfetta ne spiega la durata (§ 19.5).

Non sostituibilità. Non devono esistere risorse diverse che consentano lo stesso risultato per altra via. È il criterio più trascurato: si può proteggere ciò che si possiede e vedersi annullare il vantaggio da chi raggiunge lo stesso esito con mezzi non considerati (→ 7.2.1).

19.3.3 Dalla non sostituibilità all’organizzazione

Nelle formulazioni successive il quarto criterio è stato sostituito: al posto della non sostituibilità compare l’organizzazione, quarta delle domande che Barney (1995) pone a una risorsa. L’acronimo VRIO non compare in quel testo: è introdotto nel manuale successivo dello stesso autore (Barney, 1997). La domanda diventa: l’impresa è predisposta per sfruttare la risorsa che possiede? Struttura, controlli, remunerazioni e processi decisionali possono impedire di trarre valore da una dotazione eccellente. Il cambiamento non è cosmetico: VRIN valuta una risorsa, VRIO valuta un’impresa rispetto a una risorsa e ammette che il vantaggio potenziale resti inutilizzato. È la versione più utile in ambito di marketing, perché conoscenza del mercato, relazioni e reputazione producono effetto solo se qualcuno ha il potere di usarle (→ 5.4).

19.3.4 Le tre critiche

Il rischio di tautologia è l’obiezione più seria (Priem & Butler, 2001). Se una risorsa è preziosa perché consente un risultato superiore, e il risultato superiore è spiegato dal possesso di risorse preziose, l’enunciato non è una teoria ma una definizione circolare. Il rimedio è esigente: le proprietà della risorsa vanno misurate indipendentemente dal risultato che devono spiegare — quante imprese dispongano della dotazione, quanto tempo e capitale servirebbero a riprodurla.

La difficoltà di identificazione ex ante. Quelle condizioni si accertano bene solo a posteriori: chi decide oggi non sa quali risorse saranno preziose fra cinque anni. Il paradosso è che le risorse più difficili da imitare sono anche quelle dal rendimento più incerto.

La scarsa indicazione operativa. Il modello dice come riconoscere una risorsa strategica, non come costruirne una: chi conclude di non possedere nulla di raro e inimitabile riceve una diagnosi corretta e nessuna istruzione. La risposta parziale è il costrutto seguente.

19.4 Capacità dinamiche

Questo paragrafo è la sede unica del costrutto.

19.4.1 Il problema che la teoria delle risorse lascia aperto

L’impianto del § 19.3 spiega bene la persistenza e male il cambiamento. Che cosa accade quando cambia ciò per cui quelle risorse servivano? Le stesse proprietà che le rendono inimitabili — accumulazione lenta, radicamento nei processi, dipendenza dal percorso — le rendono difficili da modificare: ciò che protegge il vantaggio è anche ciò che ostacola la sua revisione, e un’impresa può trovarsi attrezzata per un mondo che non esiste più.

Teece, Pisano e Shuen (1997) rispondono spostando l’oggetto: il vantaggio durevole non risiede in un insieme di risorse ma nella capacità di integrare, costruire e riconfigurare competenze interne ed esterne per far fronte ad ambienti che cambiano. È dinamica perché il suo oggetto non è l’attività corrente ma la trasformazione della dotazione con cui si svolge.

19.4.2 Rilevare, cogliere, riconfigurare

La formulazione più usata la articola in tre componenti (Teece, 2007), che possono presentarsi in modo diseguale nella stessa organizzazione. Rilevare è identificare mutamenti prima che diventino evidenti: non raccolta di dati, ma formulazione e revisione di ipotesi (→ 6.8). Cogliere è trasformare una rilevazione in un impegno, ed è dove si concentrano i fallimenti, perché richiede di sottrarre risorse ad attività che stanno funzionando (→ 5.3.3). Riconfigurare è ricomporre la dotazione: dismettere, ricombinare competenze, spostare il confine fra ciò che si fa internamente e ciò che si affida ad altri (→ 4.2.2).

19.4.3 Tre livelli da non confondere

La confusione fra tre livelli è l’errore più frequente nell’uso del costrutto.

Livello	Che cosa consente	Come si riconosce
Capacità ordinarie	Svolgere bene l’attività corrente: produrre, vendere, servire, amministrare	Migliorano in modo incrementale; il loro esercizio non cambia ciò che l’organizzazione è. Winter (2003) le chiama capacità di “livello zero”
Capacità di marketing	Percepire il mercato, costruire relazioni, integrare informazione esterna e vincolo interno	Sono capacità ordinarie in un dominio specifico: sanno fare bene una cosa, in modo ripetibile (→ 5.3)
Capacità dinamiche	Modificare la dotazione di risorse e di capacità, comprese le precedenti	Si osservano nei momenti di cambiamento: quante volte l’organizzazione ha cambiato ciò che sa fare, e con quale esito

La relazione fra secondo e terzo livello va enunciata, perché il capitolo 5 e questo trattano oggetti collegati e non identici. Le capacità di marketing (Day, 1994) sono più specifiche: un dominio funzionale e un tipo di processo. Le capacità dinamiche sono più generali: riguardano la trasformazione di qualunque capacità, compresa quella di percepire il mercato. Un’organizzazione può percepire benissimo e non saper agire su ciò che percepisce — caso ordinario, non eccezione.

19.4.4 Le critiche

È difficile da osservare, e rischia la tautologia. Una capacità dinamica si manifesta in occasioni rare e si misura a posteriori, in modi che non la distinguono dall’esito: chi si è trasformato con successo viene per ciò stesso classificato come dotato di capacità dinamiche, il che riporta al problema del § 19.3.4. La replica più solida la definisce attraverso processi identificabili: Eisenhardt e Martin (2000) sostengono che le capacità dinamiche coincidono con processi organizzativi riconoscibili e in parte comuni fra imprese — sviluppo di prodotti nuovi, allocazione delle risorse, integrazione dopo un’acquisizione — e che proprio per questo non sono di per sé fonte di vantaggio duraturo: conta la loro esecuzione. Posizione che riduce la portata del costrutto e ne aumenta la verificabilità.

Ha un costo: capacità inutilizzate, esperimenti falliti, decisioni rinviate. In ambienti stabili può eccedere il beneficio.

19.5 Meccanismi di isolamento

Questo paragrafo è la sede unica del costrutto ed è la parte del capitolo con l’uso più immediato.

19.5.1 Che cosa sono e a che livello operano

Un meccanismo di isolamento è un fattore che rende costosa, lenta o incerta la replica di una posizione vantaggiosa da parte di chi non la occupa (Rumelt, 1984). Il termine completa una simmetria: le barriere all’entrata proteggono un settore da chi vi sta fuori (→ 7.2.1), le barriere alla mobilità proteggono un gruppo strategico dagli altri (→ 7.3.3), i meccanismi di isolamento proteggono la singola impresa dai concorrenti che le stanno accanto. Per ciascun meccanismo interessano tre cose: come si riconosce, quanto dura, che cosa lo erode.

19.5.2 Una tassonomia

Meccanismo	Come si riconosce	Quanto dura e che cosa lo erode
Ambiguità causale — il nesso fra condotta e risultato non è chiaro nemmeno a chi lo ottiene	Nessuno sa spiegare perché funziona	Lunga finché la pratica resta tacita; si erode con la mobilità delle persone e con la codificazione (Lippman & Rumelt, 1982; Reed & DeFillippi, 1990)
Complessità sociale — il vantaggio risiede in rapporti fra persone che nessuno ha progettato	L’imitazione riproduce la forma senza il funzionamento	Molto lunga, perché non si acquista; si erode dall’interno, con turnover e cambi di proprietà
Dipendenza dal percorso — la dotazione risulta da una sequenza di scelte non ripercorribile	Replicarla richiederebbe uno stato iniziale che non esiste più	Lunga; si erode quando un salto tecnologico rende il percorso irrilevante
Diseconomie di compressione temporale — ciò che si accumula in anni non si costruisce in pochi spendendo di più	Il concorrente eguaglia la spesa annua e non lo stock	Proporzionale al tempo di accumulazione; si erode se la risorsa si deprezza più in fretta di quanto si formi (Dierickx & Cool, 1989)
Condizioni storiche uniche — accesso a una posizione o a un input in un momento irripetibile	Il vantaggio si spiega con una data	Si erode quando viene meno la scarsità originaria
Economie di scala — il costo unitario decresce con il volume	Si legge dalla scala minima efficiente (→ 7.2.1)	Dura finché la tecnologia mantiene quella scala; si erode se la scala minima si abbassa o la domanda si frammenta
Economie di apprendimento — il costo decresce con l’esperienza cumulata	Il vantaggio persiste anche a volumi ormai simili	Dura se l’apprendimento resta interno; si erode se migra con le persone o si incorpora in impianti acquistabili
Costi di cambiamento — sostituire il fornitore costa apprendimento, conversione, rischio (→ 11.7)	Si misura da quanto un concorrente deve concedere perché la sostituzione avvenga	Dura finché il costo è percepito; si erode con obblighi di portabilità e se il cliente lo avverte come cattura (Shapiro & Varian, 1999)
Effetti di rete — il valore cresce con il numero di chi usa l’offerta o i suoi complementi	La quota si autoalimenta; conta l’aspettativa sull’adozione altrui	Fortissima finché la rete non è frammentabile; si erode con l’interoperabilità e dove gli effetti sono locali (Katz & Shapiro, 1985; → 36.1)
Diritti di proprietà intellettuale — un titolo esclude altri dall’uso di un’invenzione o di un segno	È l’unico meccanismo con una scadenza scritta	Determinata da legge e territorio; si erode con l’aggiramento tecnico e con il costo di far valere il diritto (→ 25.7)
Reputazione accumulata — un giudizio formatosi nel tempo riduce il rischio percepito	L’offerta è considerata senza essere verificata e sostiene un prezzo superiore	Lunga a costruirsi, rapida a perdersi; si erode con un’esperienza negativa saliente (→ 25.9). La marca come attivo ha sede propria (→ 25.3)
Vantaggio fondato su un costo non internalizzato — parte del costo di produrre l’offerta ricade su terzi che non partecipano allo scambio: ambientale, sociale, informativo	Il margine non regge se quel costo viene contabilizzato; la posizione dipende da ciò che la contabilità e la regolazione non misurano	Dura finché il costo resta esterno; si erode con la regolazione che lo internalizza, con la tracciabilità della filiera e con la sua visibilità pubblica (→ 27.11, → 42.4)

19.5.3 Come si usa la tassonomia

I meccanismi hanno origine diversa, e questo determina come si presidiano. Alcuni sono strutturali — scala, effetti di rete, condizioni storiche — e dipendono poco dalla condotta corrente. Altri sono accumulati — apprendimento, reputazione, complessità sociale — e richiedono una spesa continua che il conto economico registra come costo mentre è manutenzione di un attivo (→ 4.5.3). Confonderli porta a sospendere una manutenzione credendo di tagliare un costo. L’ultimo della tassonomia non appartiene a nessuna delle due classi ed è l’unico con una proprietà singolare: il vantaggio fondato su un costo non internalizzato non si limita a esaurirsi, si inverte, perché chi ha costruito impianti, contratti e competenze intorno all’assunzione che quel costo restasse esterno si trova, quando l’assunzione cade, in posizione peggiore di chi non l’aveva mai adottata. È la ragione per cui la tesi di questa Parte lo tratta come una condizione di sopravvivenza in più, e non come un rischio fra gli altri.

Nessun meccanismo è definitivo: la domanda non è «siamo protetti?» ma «da che cosa dipende la protezione, e che cosa la farebbe venire meno?».

La combinazione conta più del singolo elemento, perché l’imitatore deve replicare tutti i meccanismi insieme: è la ragione per cui il vantaggio nasce più spesso dalla configurazione dell’insieme delle attività che da una singola attività eccellente (→ 4.2.1), e per cui una combinazione produce di per sé ambiguità causale.

19.5.4 Differenza percepita e meccanismo di isolamento

Va ora onorato il rinvio lasciato aperto dal capitolo precedente (→ 18.4.1). La differenza percepita e il meccanismo che ne impedisce l’imitazione stanno su piani diversi: la prima riguarda ciò che chi acquista riesce a distinguere e si accerta con i criteri del capitolo 18; il secondo riguarda che cosa impedisca a un concorrente informato di replicarla.

Le due domande sono indipendenti. Una differenza percepita priva di meccanismo di isolamento è una differenza a termine: reale, riconosciuta, e destinata a durare quanto il tempo di reazione dei concorrenti. Un meccanismo di isolamento senza differenza percepita protegge una posizione che nessuno riconosce. Il caso da cercare è la coincidenza dei due.

Ne deriva una verifica che integra il procedimento del § 18.5.2: accertata la base distintiva, le si pone una seconda domanda — un concorrente che volesse eguagliarla, che cosa dovrebbe fare, in quanto tempo e a quale costo? Se la risposta è «acquistare un impianto disponibile a catalogo», la base distingue ma non protegge, e la strategia va costruita sapendolo: combinando più elementi, o pianificando il vantaggio come sequenza di posizioni temporanee anziché come fortino (→ cap. 20). La stessa verifica si applica alle capacità digitali, disponibili a chiunque per definizione (→ 30.1.3).

19.6 Creare spazio non conteso

19.6.1 La proposta

Le impostazioni precedenti assumono un campo dato e chiedono come vincervi. Kim e Mauborgne (2005) rovesciano la domanda: anziché contendersi una domanda esistente in uno spazio affollato, spostare la competizione ridefinendo i confini di ciò che si offre, così da creare uno spazio in cui i termini del confronto non sono ancora fissati.

Il meccanismo è preciso, ed è il suo pregio. Ogni categoria matura ha attributi che tutti offrono per convenzione e su cui si compete per gradazione. La ridefinizione tratta quell’insieme come modificabile lungo quattro direzioni: eliminare attributi che nessuno valuta abbastanza da giustificarne il costo; ridurre quelli offerti oltre il necessario; aumentare quelli su cui il settore resta sotto le esigenze; creare attributi che la categoria non ha mai offerto. L’esito ricercato è l’innovazione di valore: più valore per chi acquista a un costo minore, perché ciò che si elimina finanzia ciò che si aggiunge.

Tre ragioni ne spiegano l’attrattiva: rende esplicita l’inerzia di categoria; riporta l’attenzione sui non clienti, che le rilevazioni ordinarie non osservano perché raccolgono dati presso chi ha già scelto — distorsione di campionamento generale (→ 8.4, → 8.6), di cui il vantaggio informativo dell’impresa a risorse limitate è un caso particolare (→ 5.7.3); collega la scelta di che cosa offrire alla struttura dei costi (§ 19.2.2).

19.6.2 Tre obiezioni serie

La selezione dei casi è retrospettiva. L’argomentazione procede da imprese che hanno avuto successo, ricostruendo a posteriori quale ridefinizione avessero operato, e non osserva chi ha tentato la stessa ridefinizione fallendo — per costruzione assente dal campione. È la distorsione da sopravvivenza, e questo paragrafo ne è la sede: Denrell (2003) ne è la trattazione di riferimento, perché mostra come l’apprendimento per osservazione sottocampioni i fallimenti e produca inferenze sistematicamente distorte sulle pratiche gestionali. Rosenzweig (2007) va citato accanto con la sua portata effettiva: la sua tesi centrale è l’effetto alone — le prestazioni note retroagiscono sul giudizio degli attributi — e la selezione sui soli casi riusciti è una delle illusioni che elenca, non l’oggetto del libro. Da un insieme di soli successi non si può inferire che la pratica comune produca successo, perché potrebbe essere comune anche ai fallimenti.

L’imitazione è sottovalutata. Il modello tratta lo spazio creato come stabile, ma uno spazio in cui si guadagna attira concorrenza per definizione. Se la ridefinizione non è protetta da uno dei meccanismi del § 19.5, lo spazio non conteso diventa conteso — e la nuova configurazione, una volta dimostrata praticabile, è spesso più facile da imitare della vecchia. Le difese sono trattate assai più sommariamente della creazione dello spazio.

Non dice come si trova. Il modello descrive ciò che si osserva dopo una ridefinizione riuscita, senza una procedura per generarne una: le quattro direzioni sono una griglia di interrogazione, non un metodo di scoperta. «Quale attributo eliminare» ha risposta rigorosa solo se si sa quali attributi siano determinanti per chi acquista (→ 8.3, → 18.2.2).

19.6.3 Che cosa resta di utile

Depurata dalle promesse, la proposta lascia due cose. Un esercizio diagnostico reale: elencare gli attributi che la categoria offre per convenzione, chiedersi per ciascuno chi lo valuta e quanto costa, trattare la risposta come modificabile. E un promemoria sull’unità di analisi: il perimetro entro cui si compete è oggetto di decisione — il punto del § 7.1 riletto dal lato dell’offerta. Ridefinire i confini di una categoria non coincide con la rottura strutturale di un settore (→ 20.7).

19.7 Hidden champions: il vantaggio da specializzazione estrema

Questo paragrafo è la sede unica del costrutto.

19.7.1 Un modello di vantaggio poco osservato

Le impostazioni precedenti sono state costruite osservando imprese grandi e visibili. Esiste una configurazione che sfugge a quell’osservazione: imprese che detengono quote elevate in mercati mondiali molto stretti restando sconosciute al pubblico generale, perché ciò che offrono non arriva a chi consuma ma ad altre organizzazioni. Simon (2009) le ha chiamate hidden champions e ne ha ricostruito il modello da una raccolta sistematica di casi. Quattro tratti compongono il profilo, e la loro combinazione conta più di ciascuno.

Profondità di specializzazione. L’offerta è deliberatamente ristretta a una classe di problemi delimitata, su cui la conoscenza accumulata è la più alta disponibile. La restrizione non consegue alla dimensione: è una scelta mantenuta anche quando le risorse consentirebbero di allargare — la copertura concentrata del § 17.3.1 portata al grado estremo e resa permanente.

Prossimità al cliente. Il rapporto è diretto, tecnico e continuativo: chi progetta parla con chi utilizza, e l’informazione sul mercato non passa attraverso intermediazioni che la impoveriscono. È l’equivalente strutturale del vantaggio informativo del § 5.7.3, ma mantenuto per scelta anziché subìto come effetto della dimensione.

Orizzonte lungo. Proprietà stabile, spesso familiare, e disponibilità ad accettare rendimenti differiti: sono le condizioni del § 5.7.4 — lunghi nell’orizzonte, prudenti nell’entità dell’impegno.

Internazionalizzazione precoce e stretta. Poiché il segmento è troppo piccolo per sostenere l’impresa in un solo mercato, l’espansione geografica non è una fase successiva ma una condizione di sostenibilità: si esce presto, restando sulla stessa classe di problemi (→ 21.5, → 21.6.1).

19.7.2 Perché il modello funziona

La spiegazione non richiede nulla che non sia già in questo capitolo: due condizioni della nicchia e un meccanismo di isolamento.

La nicchia è troppo piccola per attrarre concorrenti grandi, perché chi opera su larga scala non trova in un mercato mondiale ristretto un volume che giustifichi il costo di entrarvi con offerte dedicate. Ed è troppo specialistica per essere servita da generalisti: i requisiti sono così particolari che un’offerta standardizzata non li soddisfa e adattarla costerebbe più del margine ottenibile.

Dentro questo riparo il meccanismo che protegge la posizione è l’apprendimento cumulato su una classe di problemi, rinforzato da complessità sociale e costi di cambiamento (→ 19.5.2): sono le diseconomie di compressione temporale applicate a un sapere tecnico.

Resta da spiegare perché la bassa notorietà non è un difetto. In un mercato di poche centinaia di interlocutori qualificati in tutto il mondo, la notorietà presso il pubblico generale non produce effetti sulla domanda: conta la reputazione presso chi decide in quel mercato, che si costruisce con prove tecniche, referenze e continuità. La visibilità nei sistemi che oggi mediano la ricerca di fornitori è questione distinta, e va posta anche a queste imprese (→ 21.10).

19.7.3 I limiti del costrutto

Due riserve vanno dichiarate, perché il costrutto circola nella pratica professionale in forma prescrittiva senza che le accompagnino.

È definito in parte per selezione dei sopravvissuti (§ 19.6.2). L’insieme di partenza è composto da imprese che dominano una nicchia globale, cioè riuscite: il costrutto descrive bene chi ha avuto successo e non dimostra che quei tratti lo producano. Le imprese che hanno perseguito la stessa specializzazione e sono scomparse non sono osservate.

La base empirica proviene da un contesto industriale specifico. La raccolta è fortemente sbilanciata verso imprese manifatturiere di alcune economie europee, con una struttura di formazione tecnica, di rapporti industriali e di accesso al credito che non si ritrova ovunque: trasferire il modello altrove richiede di verificare che quelle condizioni esistano, non di assumerle.

Va aggiunta la fragilità della configurazione, che è quella della copertura concentrata (→ 17.3.1): la dipendenza da un solo gruppo di clienti non ha compensazioni, e i due rischi speculari — la nicchia che si prosciuga e quella che diventa attraente — sono trattati per esteso nel capitolo seguente (→ 20.4.2). E chi ha investito decenni in una classe di problemi possiede, per questo stesso motivo, una capacità dinamica ridotta rispetto al proprio grado di specializzazione — il paradosso del § 19.4.1 nella forma più acuta.

19.7.4 Che cosa se ne ricava

Il costrutto non descrive una categoria dimensionale e non è sinonimo di impresa piccola: descrive un modello di vantaggio, che consiste nel rendere il proprio mercato abbastanza stretto perché la conoscenza accumulata diventi incolmabile, e abbastanza internazionale perché quella strettezza sia sostenibile. Per l’impresa a risorse limitate (→ 5.7) la lezione non è consolatoria: il vantaggio non deriva dall’imitare in scala ridotta le imprese grandi, ma dal fare l’opposto — restringere anziché allargare, accumulare anziché diversificare. È una strategia con un costo dichiarato: la rinuncia a tutto ciò che sta fuori dalla classe di problemi scelta (§ 19.2.3).

Sintesi del capitolo

Il capitolo pone una domanda che l’analisi di settore non risolve: perché, sotto le stesse forze, alcune imprese ottengano risultati stabilmente superiori. Due tradizioni rispondono — la posizione occupata nella struttura, le risorse possedute e ciò che l’impresa sa farne — e non sono alternative ma livelli di una stessa catena. La ricerca che ha scomposto la varianza della redditività indica, senza convergere su stime puntuali, che il settore spiega una quota minoritaria delle differenze.

Le strategie generiche riconducono le fonti del vantaggio a due logiche, costo e differenziazione, incrociate con l’ampiezza del mercato servito. La previsione che chi non sceglie resti bloccato a metà strada è stata contestata sul piano logico, su quello empirico e su quello della falsificabilità: cade l’esclusività, resta l’avvertimento che una strategia si riconosce dalle rinunce.

La resource-based view stabilisce che una risorsa genera vantaggio durevole se è preziosa, rara, imperfettamente imitabile e non sostituibile, o, nella versione successiva, se l’organizzazione è predisposta a sfruttarla; eterogeneità e imperfetta mobilità implicano che le risorse decisive siano quelle che non si comprano. Le critiche riguardano la circolarità, la difficoltà di riconoscere in anticipo quali risorse conteranno e la scarsità di indicazioni su come costruirle. Le capacità dinamiche spostano l’oggetto dalla dotazione alla capacità di riconfigurarla.

I meccanismi di isolamento sono la parte più utilizzabile del capitolo: ciascuno ha una durata e un modo di erodersi, e la domanda corretta non è se si sia protetti ma da che cosa dipenda la protezione. Uno di essi si comporta in modo singolare: il vantaggio fondato su un costo non internalizzato non si esaurisce, si inverte quando la condizione che lo sostiene cade. Ne discende anche il legame con il capitolo precedente: una differenza percepita senza meccanismo di isolamento è una differenza a termine. La proposta di creare spazio non conteso conserva un esercizio diagnostico utile e sconta tre difetti di metodo; il modello dell’impresa specializzata a bassa notorietà internazionale mostra come una nicchia troppo piccola per i grandi e troppo specialistica per i generalisti ospiti un vantaggio durevole — con i limiti di un costrutto ricavato dai sopravvissuti.

Domande di verifica

Di richiamo

• Definisci il vantaggio competitivo indicando i due elementi che ne rendono verificabile l’esistenza.
• Esponi le tre strategie generiche con la logica economica di ciascuna. Enuncia poi la tesi dello stuck in the middle e due obiezioni che ha ricevuto, precisando quale è di una fonte e quale del manuale.
• Elenca i criteri VRIN, indica che cosa cambia nel passaggio a VRIO — e a chi si deve l’acronimo — ed esponi le due condizioni preliminari senza le quali quei criteri non hanno oggetto.
• Distingui capacità ordinarie, capacità di marketing e capacità dinamiche, indicando per ciascuna che cosa consente di fare e come si riconosce.

Di applicazione

• Un’impresa dichiara come risorsa strategica un sistema informativo acquistato da un fornitore esterno e disponibile sul mercato. Applica i criteri del § 19.3.2 e stabilisci se possa generare un vantaggio durevole, motivando con la condizione di imperfetta mobilità.
• Un’organizzazione ha accertato una base distintiva verificabile secondo il procedimento del § 18.5.2. Costruisci la seconda verifica richiesta dal § 19.5.4: quali domande porresti, quali meccanismi cercheresti, che cosa concluderesti se non ne trovassi nessuno.
• Un’impresa ottiene un costo unitario inferiore ai concorrenti perché una parte del costo di produzione ricade su terzi che non partecipano allo scambio. Classifica il vantaggio con la tassonomia del § 19.5.2, indica che cosa lo eroderebbe e perché il suo esaurimento non è simmetrico a quello degli altri meccanismi.
• Un’impresa specializzata su una classe ristretta di problemi, presente in nove mercati esteri e sconosciuta al pubblico generale, valuta di allargare l’offerta a una categoria contigua. Argomenta a favore e contro usando i §§ 19.7.2 e 19.7.3.

Attività generative

A. L’inventario dei meccanismi — esercizio di formulazione, individuale, novanta minuti. Scegli un’organizzazione di cui puoi osservare pubblicamente offerta e comunicazioni. Elenca tre elementi che la rendono diversa dalle alternative e, per ciascuno, compila le colonne della tabella del § 19.5.2. Concludi indicando quale dei tre un concorrente informato annullerebbe per primo, con quale mossa e in quanto tempo.

B. Il campione che manca — confronto critico con un sistema generativo, individuale, quarantacinque minuti. Chiedi a un sistema generativo di elencare i tratti comuni alle imprese che hanno creato con successo uno spazio non conteso. Poi chiedigli quante e quali imprese abbiano tentato la stessa cosa fallendo, e che cosa le distinguesse. Confronta le due risposte per lunghezza, precisione e presenza di riferimenti. L’attività non serve a valutare il sistema: serve a rendere osservabile la distorsione da sopravvivenza del § 19.6.2, già presente nel materiale di addestramento.

C. Due spiegazioni per lo stesso divario — simulazione in gruppi di quattro, sessanta minuti. In gruppi di quattro, costruite la descrizione di due imprese dello stesso settore con redditività molto diversa, senza nomi, specificando struttura di costo, offerta, clienti serviti e storia. Una coppia spiega il divario solo con la posizione occupata nella struttura del settore (cap. 7), l’altra solo con risorse e capacità (§§ 19.3–19.4); ciascuna elenca quali dati chiederebbe per verificare la propria spiegazione. Stabilite infine quali dati distinguerebbero davvero le due letture e quali sarebbero compatibili con entrambe.

Rimandi

Approfondiscono concetti qui introdotti: catena del valore → 4.2 · configurazione delle attività → 4.2.1 · cattura del valore → 4.5.1 · market-based assets → 4.5.3 · capacità di marketing → 5.3 · marketing sotto vincolo di risorse → 5.7 · mercato rilevante → 7.1 · cinque forze → 7.2 · gruppi strategici e barriere alla mobilità → 7.3 · SWOT e qualificazione delle forze → 7.6 · campionamento e fonti → 8.4, 8.6 · strategie di copertura → 17.3 · punti di parità → 18.3 · Marketing Distinguo → 18.4.1 · audit della base distintiva → 18.5.2 · rischi della nicchia → 20.4.2 · disruption → 20.7 · distanza fra mercati → 21.6.1 · visibilità in mercati algoritmici → 21.10 · brand equity → 25.3 · metodi di prezzo → 27.3 · prezzo vero e internalizzazione delle esternalità → 27.11 · economia circolare → 42.4 · effetti di rete e piattaforme → 36.1.

Presuppone: capp. 4, 5, 7, 17, 18.

Letture di approfondimento

• Porter, M. E. (1980). Competitive strategy. Free Press. — Strategie generiche e stuck in the middle: si citi il 1980, perché le ristampe successive non sono nuove edizioni.
• Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 99–120. — La formalizzazione della resource-based view; le pagine sulle condizioni preliminari sono le più trascurate.
• Barney, J. B. (1997). Gaining and sustaining competitive advantage. Addison-Wesley. — Il manuale in cui compare l’acronimo VRIO, assente in Barney (1995).
• Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 18(7), 509–533. — Il testo fondativo delle capacità dinamiche: denso, non introduttivo.
• Eisenhardt, K. M., & Martin, J. A. (2000). Dynamic capabilities: What are they? Strategic Management Journal, 21(10–11), 1105–1121. — La riformulazione che rende il costrutto osservabile.
• Dierickx, I., & Cool, K. (1989). Asset stock accumulation and sustainability of competitive advantage. Management Science, 35(12), 1504–1511. — Perché ciò che si accumula non si compra.
• Priem, R. L., & Butler, J. E. (2001). Is the resource-based “view” a useful perspective for strategic management research? Academy of Management Review, 26(1), 22–40. — L’obiezione di circolarità.
• Kim, W. C., & Mauborgne, R. (2005). Blue ocean strategy. Harvard Business School Press. — La proposta di spostare la competizione.
• Denrell, J. (2003). Vicarious learning, undersampling of failure, and the myths of management. Organization Science, 14(2), 227–243. https://doi.org/10.1287/orsc.14.2.227.15164 — La trattazione di riferimento della distorsione da sopravvivenza. Attenzione: il fascicolo corretto è il 2, non il 3, come talvolta riportato.
• Rosenzweig, P. (2007). The halo effect… and the eight other business delusions that deceive managers. Free Press. — L’effetto alone è la tesi centrale; la selezione sui soli successi è una delle illusioni elencate, non l’oggetto del libro.
• Simon, H. (2009). Hidden champions of the twenty-first century. Springer. — Il modello dell’impresa specializzata a bassa notorietà internazionale, con i limiti del § 19.7.3.