Chapter 17. Targeting and Market Selection

Obiettivi di apprendimento

Al termine di questo capitolo lo studente sarà in grado di:

• valutare l’attrattività di un segmento sui cinque criteri di dimensione e crescita, intensità competitiva interna, accessibilità, redditività attesa e rischio, distinguendola dall’attrattività di un settore, e argomentare perché non è una proprietà del segmento ma una relazione fra il segmento e chi lo valuta;
• applicare il criterio di coerenza fra un segmento e ciò che l’organizzazione sa fare, e riconoscere l’errore che rende costosi i segmenti apparentemente adiacenti;
• distinguere le quattro strategie di copertura, indicare per ciascuna la condizione che la rende razionale e il costo che comporta, e formulare un criterio per stabilire dove fermarsi nel differenziare;
• ordinare nel tempo l’ingresso in più segmenti, riconoscendo quando un primo segmento funziona da ancoraggio e quando preclude i successivi;
• distinguere le tre questioni di responsabilità della decisione di targeting — vulnerabilità, esclusione, discriminazione algoritmica — e indicare per ciascuna che cosa può fare chi decide;
• esporre i termini del dibattito sul targeting stretto, indicare in quali condizioni ciascuna posizione regge, e distinguere la decisione di segmentare l’offerta da quella di restringere la comunicazione.

Concetti chiave

Targeting · mercato obiettivo · attrattività di segmento · redditività attesa · rischio di segmento · criterio di veto · coerenza strategica · segmento adiacente · copertura indifferenziata, differenziata, concentrata, personalizzata · sequenza di ingresso · mercato d’ancoraggio · vincolo di percezione · segmento vulnerabile · vulnerabilità come stato · esclusione di mercato · discriminazione algoritmica · impatto disparato · targeting stretto · double jeopardy · fedeltà relativa alla quota

Il capitolo precedente ha diviso la domanda; questo sceglie. Targeting è la decisione con cui un’organizzazione stabilisce quali fra i segmenti individuati intende servire, in quale ordine e con quale grado di differenziazione dell’offerta. È la seconda delle tre decisioni della sequenza classica — sequenza logica e non cronologica, come l’apertura di Parte ha avvertito: le tre decisioni si determinano a vicenda, e questo capitolo ne isola una per esporla, non perché venga presa da sola. È però la sola in cui si rinuncia esplicitamente a qualcosa.

Due confini. Qui non si ridiscutono basi né metodi di segmentazione (→ cap. 16): si assume uno schema che ha superato i criteri di validità del § 16.6, in particolare quello di differenzialità della risposta. E non si tratta il come si vuole essere percepiti da chi si è scelto di servire, che è materia del capitolo successivo (→ cap. 18).

17.1 Valutazione dell’attrattività dei segmenti

17.1.1 Cinque criteri

L’attrattività di un segmento si valuta lungo cinque criteri, distinti perché rispondono a domande diverse.

Dimensione e crescita. Quanto vale oggi la domanda del segmento, e in quale direzione si muove. La dimensione va misurata in valore, non in numerosità: un gruppo ampio con disponibilità di spesa modesta vale meno di un gruppo ristretto con disponibilità elevata. Sulla crescita vale un’avvertenza: è il criterio più citato e il meno affidabile preso da solo, perché un segmento in crescita attira entranti, e la crescita che lo rende attraente è la stessa che ne erode la redditività.

Intensità competitiva nel segmento. Non quella del settore, che è cosa diversa e ha sede propria (→ 7.2), ma quella che si osserva dentro il perimetro del segmento: quanti operatori lo servono con un’offerta su misura, quanto sono adeguati i loro modi di servirlo, quanto è difficile per un cliente passare da uno all’altro. Un settore affollato può contenere segmenti presidiati male, e uno concentrato può contenerne di contesi ferocemente: le cinque forze vanno perciò rivalutate una per una a livello di segmento.

Accessibilità. Esistono canali di comunicazione e di distribuzione che permettano di raggiungere questo segmento e non gli altri, e a quale costo? È il criterio già incontrato fra quelli di validità di uno schema (→ 16.6.1); qui torna come variabile economica anziché come requisito logico, perché non basta che il canale esista: deve costare meno del margine che il segmento restituisce.

Redditività attesa. Non il fatturato, ma il margine che resta dopo i costi di servire quel gruppo (→ 10.5.2): adattamento dell’offerta, presidio del canale, servizio, comunicazione dedicata. Due segmenti di pari dimensione possono avere redditività opposte perché uno richiede assistenza continuativa e l’altro no.

Rischio. Quanto è probabile che il segmento cambi, si dissolva o venga regolato diversamente entro l’orizzonte in cui si recupera l’investimento. È il criterio meno formalizzato e il più decisivo per chi ha risorse limitate, perché la capacità di assorbire un errore non è distribuita uniformemente (→ 5.7.4).

17.1.2 L’attrattività non è una proprietà del segmento

Qui sta il punto che rende il paragrafo qualcosa di più di un elenco. L’attrattività di un segmento non è una sua proprietà: è una relazione fra il segmento e l’organizzazione che lo valuta. La stessa domanda ordinata secondo i cinque criteri produce graduatorie diverse per due organizzazioni diverse, e questo non è un difetto della misura.

La ragione è che tre dei cinque criteri sono già relazionali. L’accessibilità dipende dai canali di cui si dispone; la redditività attesa dalla struttura dei costi propria; il rischio dalla capacità di assorbirlo. Solo dimensione e crescita sono grandezze del mercato, ed è significativo che siano proprio le due che le presentazioni interne riportano per prime.

Ne discende un’asimmetria che contraddice l’intuizione corrente: un segmento servito male da tutti è più attraente di un segmento in crescita già ben servito. Nel primo caso esiste uno scarto fra ciò che le persone cercano e ciò che ricevono, e quello scarto è la sola cosa che un nuovo entrante possa convertire in preferenza; nel secondo la crescita è visibile a chiunque, è già stata scontata nelle mosse di chi c’è, e chi arriva dopo trova concorrenti che hanno già percorso la curva di apprendimento. La ricerca di segmenti attraenti va dunque condotta cercando insoddisfazione, non espansione: non «dove sta crescendo la domanda», ma «dove le persone accettano una soluzione che giudicano mediocre perché non ne trovano di migliori».

Vale qui la stessa avvertenza formulata per le cinque forze (→ 7.2.2): un’analisi che dichiari un segmento «attraente» senza specificare per chi descrive un mercato inesistente.

17.1.3 Come si combinano i criteri, e come non si combinano

La pratica più diffusa assegna a ciascun segmento un punteggio su ciascun criterio, pesa i criteri e somma. È la logica delle matrici di portafoglio (→ 21.2), e ha due difetti da conoscere prima di usarla.

Il primo è che i pesi non sono osservabili: nessun dato stabilisce quanto la crescita debba contare rispetto all’accessibilità, e chi li sceglie determina il risultato. Il rimedio non è cercare i pesi giusti, che non esistono, ma dichiararli e verificare quanto la graduatoria cambi al variare ragionevole di ciascuno: se una modifica modesta ribalta l’ordine, la decisione non è sorretta dall’analisi.

Il secondo è più serio. La somma pesata è compensatoria: un punteggio basso su un criterio può essere riscattato da punteggi alti sugli altri. Ma alcuni criteri non sono compensabili. Un segmento che non si riesce a raggiungere non diventa raggiungibile perché è grande; uno che l’organizzazione non è in grado di servire non lo diventa perché cresce. Accessibilità e sostenibilità del costo di servire funzionano da criteri di veto: vanno applicati prima, come filtro binario, e solo ciò che li supera entra nella graduatoria. Confondere un veto con un peso è l’errore che porta in cima alle classifiche i segmenti più grandi e più irraggiungibili.

17.2 Coerenza con risorse e capacità

17.2.1 Il secondo criterio, che pesa più del primo

L’attrattività risponde alla domanda «quanto vale questo segmento». La coerenza risponde a una domanda diversa: «siamo noi quelli che possono servirlo». Nella pratica il secondo criterio decide più spesso del primo, e i piani che lo trattano come un controllo formale da eseguire dopo la scelta ne rovesciano l’ordine logico. Si articola in tre dimensioni, il cui rimedio è diverso.

Coerenza con ciò che l’organizzazione sa fare. Non con ciò che possiede, ma con ciò che sa fare ripetutamente e meglio della media: le capacità di marketing hanno sede propria (→ 5.3), e la teoria delle risorse che ne spiega la difendibilità appartiene a un capitolo successivo (→ 19.3, → 19.4). Qui interessa la sola domanda di coerenza: che cosa richiede questo segmento, e quali di quei requisiti sappiamo già soddisfare?

Coerenza con i canali. Un segmento si serve attraverso qualcuno. Se richiede un canale in cui non si ha presenza, relazioni né potere contrattuale, il costo di accesso va contabilizzato per intero e non trattato come un dettaglio esecutivo: è spesso la voce più grande dell’investimento e la più lenta a produrre effetti (→ cap. 33).

Coerenza con la reputazione. Ciò per cui si è conosciuti apre alcuni segmenti e ne chiude altri. È un vincolo asimmetrico: aiuta dove conferma un’aspettativa esistente, ostacola dove la contraddice, e non è modificabile nei tempi di una decisione di targeting (→ 25.5.2, → 25.6.2, → 18.6).

17.2.2 L’illusione dell’adiacenza

L’errore ricorrente riguarda i segmenti che appaiono adiacenti: vicini per prodotto, per tecnologia, per tipo di cliente, e perciò giudicati raggiungibili con un adattamento marginale.

Il meccanismo dell’errore è preciso. L’adiacenza viene valutata sulla dimensione più visibile — di solito il prodotto — mentre i costi di ingresso si accumulano su quelle invisibili: criteri d’acquisto diversi, interlocutore diverso dentro l’organizzazione cliente (→ 14.2.2), livello di servizio atteso più elevato, aspettative di prezzo formate da concorrenti che non si conoscono. Il segmento è vicino nello spazio del prodotto e lontano in tutti gli altri, e la stima dell’investimento viene fatta nel primo. Zook e Allen (2003), studiando le mosse di crescita in aree contigue al nucleo dell’attività, hanno osservato che una quota elevata di esse non produce i risultati attesi, e che il predittore più affidabile non è la vicinanza apparente ma il numero di dimensioni su cui occorre cambiare simultaneamente.

Il correttivo è una domanda sola, da porre prima di dichiarare adiacente un segmento: quante cose dobbiamo fare diversamente per servirlo? Se la risposta ne elenca una, l’adiacenza è reale; se ne elenca quattro, il segmento è un nuovo mercato con un nome rassicurante.

17.2.3 Il vincolo di risorse restringe le opzioni prima dell’analisi

Un’ultima osservazione ribalta l’ordine in cui i manuali presentano la materia. Per un’organizzazione priva di funzione dedicata, di budget stabile e di dati propri (→ 5.7.1), la copertura differenziata non è un’opzione costosa: è non disponibile, perché richiede una capacità di gestire varietà e un orizzonte di recupero dell’investimento che quel profilo non ha. Il campo delle scelte si riduce a due — servire un solo segmento o servire indistintamente — molto prima che si apra qualsiasi discussione sull’attrattività relativa.

Non è un limite da compatire: è un’informazione. Chi conosce in anticipo il proprio vincolo concentra l’analisi sulla domanda che conta — quale segmento unico — invece di disperderla su una graduatoria che non produrrà decisioni.

17.3 Strategie di copertura

17.3.1 Le quattro strategie

Quanti segmenti servire e con quanta differenziazione dell’offerta genera quattro configurazioni. La tripartizione classica risale all’impostazione di Smith (1956) e alla manualistica che l’ha codificata; la quarta è il limite inferiore del ragionamento sulla segmentazione (→ 16.7).

Strategia	In che cosa consiste	Quando è razionale	Che cosa costa
Indifferenziata	Un’unica offerta e un unico programma di marketing per l’intero mercato	Quando l’eterogeneità della domanda è modesta, quando i costi di produrre varietà sono elevati, o quando la scala è essa stessa la fonte del vantaggio	Vulnerabilità: chiunque costruisca un’offerta su misura per un sottoinsieme può sottrarne la parte più redditizia
Differenziata	Offerte e programmi distinti per due o più segmenti	Quando i requisiti dei segmenti divergono in modo documentato e l’organizzazione è in grado di servirli separatamente	Moltiplicazione del costo di servire più segmenti, e rischio che le varianti si sottraggano domanda a vicenda
Concentrata	Una sola offerta per un solo segmento	Quando le risorse sono limitate, o quando la specializzazione produce una conoscenza del segmento che nessun generalista raggiunge	Dipendenza da un solo gruppo: se il segmento si contrae, cambia o viene aggredito, non esiste compensazione
Personalizzata	Offerta, prezzo o esperienza adattati alla singola unità	Quando esiste modularità produttiva e informazione sufficiente sulla singola persona	Complessità estrema, fragilità dei dati su cui poggia, questioni di legittimità (→ 16.7.2)

Tre precisazioni. La copertura concentrata non coincide con la strategia di nicchia, che è un ruolo competitivo con logiche proprie (→ 20.4): qui si descrive una scelta di copertura, non un modo di stare nel settore. La copertura personalizzata non è una quinta forma di marketing né richiede un’etichetta autonoma: è il caso limite della differenziata, con il segmento ridotto a un’unità, e si valuta con gli stessi criteri. Nessuna delle quattro è superiore in assoluto, e nella pratica si combinano: è frequente una copertura differenziata su due o tre segmenti con un’offerta indifferenziata per il resto del mercato, o una concentrazione iniziale che si allarga per gradi (→ 17.4). La sola configurazione sempre sbagliata è quella scelta per imitazione.

17.3.2 Il compromesso centrale

Differenziare produce due effetti opposti, e la decisione consiste nel bilanciarli.

Da un lato aumenta la rilevanza: è il guadagno di adattamento del § 16.1.2.

Dall’altro moltiplica il costo di servire più segmenti, che qui interessa nella sua articolazione su quattro fronti. In produzione: perdita di economie di scala, riattrezzaggi, scorte per più riferimenti; la ricerca sulle operazioni documenta che l’ampliamento della gamma degrada produttività e puntualità in misura non lineare (MacDuffie, Sethuraman & Fisher, 1996; Ramdas, 2003). Nella comunicazione: più messaggi, meno ripetizione per ciascuno, budget frammentato. Nel canale: assortimenti più larghi da negoziare, spazio scarso, formazione della rete di vendita. Nel servizio: più configurazioni da assistere e più occasioni di errore.

Perché quei costi crescano con le combinazioni anziché con il numero delle varianti, e perché esista un punto oltre il quale la frammentazione distrugge valore, è stabilito nella sede in cui la logica economica della segmentazione è trattata (→ 16.1.3).

17.3.3 Dove fermarsi

Il criterio economico è quello del § 16.1.3 — si differenzia finché il guadagno marginale supera il costo marginale — ma nella pratica nessuno dei due termini è misurabile in anticipo con precisione sufficiente. Servono segnali osservabili. Due sono già stabiliti nella sede canonica come sintomi di frammentazione eccessiva — la sostituzione interna fra varianti e la varietà che diventa sforzo per chi acquista (→ 16.1.3) — e qui si assumono. Se ne aggiungono due propri della decisione di copertura.

Risposta. Prima di aggiungere una variante si verifica che i due segmenti che dovrebbe separare rispondano davvero in modo diverso alla stessa azione (→ 16.6.2). Se la risposta è la stessa, la variante aggiunge costo e nulla di più.

Responsabilità. Il criterio è organizzativo e va applicato per primo, perché ferma le proliferazioni prima che comincino: si differenzia solo dove qualcuno risponde del risultato di ciascun segmento (→ 16.6.3). Una variante senza responsabile non verrà né misurata né corretta.

17.4 Sequenze di ingresso e mercati d’ancoraggio

17.4.1 L’ordine è una decisione

Scegliere più segmenti non significa entrarvi contemporaneamente. Le risorse sono finite, l’apprendimento richiede tempo e la reputazione si costruisce per accumulo: quali segmenti servire e in quale ordine sono due decisioni distinte, e la seconda incide sull’esito quanto la prima. Va tenuta separata sia dal vantaggio del primo entrante, che riguarda l’ordine fra concorrenti e non fra segmenti (→ 20.5), sia dall’ingresso in mercati geografici nuovi, che pone problemi di distanza e di modalità con trattazione propria (→ 21.6.1, → 21.7): qui si tratta la sequenza con cui si occupano porzioni successive di una domanda già definita.

17.4.2 Che cosa rende un segmento un ancoraggio

Un mercato d’ancoraggio è un primo segmento scelto non per il valore che genera in sé, ma perché rende possibili i segmenti successivi. Il nome è consolidato e va letto con attenzione: «mercato» designa qui un segmento, non il perimetro competitivo del § 7.1 né un mercato geografico (→ 21.6). La nozione ha una formulazione nota nella letteratura sull’adozione delle innovazioni, dove Moore (1991) argomenta che il passaggio da un pubblico di adottanti precoci a un mercato più ampio non avviene per estensione continua e richiede la conquista completa di un primo gruppo ristretto, scelto perché costituisce un riferimento per gli altri (→ 24.7).

Un segmento funziona da ancoraggio quando produce almeno uno di tre effetti.

Credibilità trasferibile. Il segmento è osservato dagli altri, e l’esservi accettati vale come prova. È l’effetto più potente e il più fragile, perché dipende da una relazione di riferimento fra i gruppi: due segmenti che non si osservano non si trasferiscono credibilità, per quanto siano contigui.

Apprendimento riutilizzabile. Servire il primo segmento insegna qualcosa che vale anche per i successivi: come funziona il processo d’acquisto, dove si rompe il servizio, quali obiezioni ricorrono. È riutilizzabile solo se i segmenti condividono la struttura del problema, non se condividono la demografia.

Economie condivise. Il primo segmento porta a scala impianti, canali o competenze che i successivi useranno a costo marginale ridotto. È l’effetto più facile da stimare e da sopravvalutare, perché si realizza solo dove l’infrastruttura è davvero comune.

Il criterio di scelta discende: fra due segmenti di attrattività comparabile si entra per primo in quello che abbassa il costo di ingresso nel secondo, anche quando il secondo è il più grande dei due.

17.4.3 Il rischio speculare

La stessa logica funziona al contrario, e questa è la parte del ragionamento che i piani omettono. Un primo segmento può rendere impossibili i successivi.

Accade in due modi. Il primo è di percezione: essere riconosciuti come l’offerta di un certo gruppo fissa un’aspettativa che diventa un ostacolo altrove. Chi è percepito come specialista di un uso semplice fatica a essere considerato per un uso esigente, e il riposizionamento è lento, costoso e a esito incerto (→ 18.6). L’ostacolo riguarda anche chi si è già raggiunto, che può abbandonare un’offerta divenuta ambigua.

Il secondo è di vincolo dell’offerta: le scelte fatte per servire bene il primo segmento — architettura del prodotto, struttura di prezzo, contratti di canale, dimensionamento del servizio — irrigidiscono l’organizzazione in una direzione. Non impediscono l’ingresso altrove, ma ne moltiplicano il costo, e in modo poco visibile, perché ciascuna scelta era corretta quando è stata presa.

Ne segue una regola di prudenza applicabile senza dati aggiuntivi: prima di entrare in un segmento, si formula esplicitamente quale segmento quell’ingresso renderà più difficile raggiungere in seguito. Se nessuno riesce a nominarlo, la sequenza non è stata pensata.

17.5 Targeting e responsabilità: segmenti vulnerabili, esclusione, discriminazione algoritmica

Questo paragrafo è la sede unica delle implicazioni di responsabilità della decisione di targeting.

17.5.1 Perché la decisione di targeting è un atto con conseguenze

Il paragrafo tratta la scelta dei mercati obiettivo come decisione che produce effetti su chi non partecipa allo scambio. Il quadro giuridico ed etico in cui quegli effetti si valutano ha sedi proprie e non viene anticipato qui (→ 37.7, → 39.2, → 39.6, → 40.1, → 41.4).

L’argomento da cui partire va enunciato senza enfasi. Scegliere chi servire è scegliere chi non servire. Nella maggior parte dei casi l’esclusione è priva di conseguenze rilevanti: chi non è nel segmento obiettivo trova altrove ciò che cerca, e la specializzazione è anzi il meccanismo che rende disponibili offerte adatte a gruppi diversi. Ma esistono tre configurazioni in cui la scelta produce effetti che chi decide ha ragione di considerare, con cause, rimedi e gradi di responsabilità individuale diversi.

17.5.2 Segmenti vulnerabili

Un segmento vulnerabile è composto da persone la cui capacità di valutare un’offerta è temporaneamente o stabilmente ridotta: per età, condizione fisica o cognitiva, urgenza del bisogno, asimmetria informativa, assenza di alternative praticabili. Due precisazioni ne evitano l’uso approssimativo.

La prima è che la vulnerabilità è uno stato, non un tratto. Baker, Gentry e Rittenburg (2005) ne propongono una lettura situazionale: non esistono categorie di persone vulnerabili in quanto tali, esistono condizioni in cui una persona si trova con capacità di controllo ridotta rispetto a una specifica situazione di consumo. Chiunque attraversa quelle condizioni — un’emergenza, un lutto, una scadenza inderogabile — e trattare la vulnerabilità come attributo di un gruppo demografico è insieme scorretto e paternalistico.

La seconda è che il problema non è rivolgersi a persone vulnerabili. Chi ha un bisogno urgente ha bisogno di essere servito, e un’offerta che raggiunga chi si trova in difficoltà svolge una funzione. Il problema riguarda le leve impiegate. Smith e Cooper-Martin (1997) hanno mostrato sperimentalmente che il giudizio sulla legittimità di una scelta di targeting dipende congiuntamente da due fattori: la vulnerabilità del gruppo e la dannosità potenziale del prodotto. Nessuno dei due basta da solo, e la loro combinazione spiega perché la stessa scelta appaia accettabile in una categoria e inaccettabile in un’altra.

Ne discende un criterio operativo, normativo ma argomentabile senza ricorrere a un sistema morale particolare. Una leva è illegittima quando la sua efficacia dipende dalla vulnerabilità anziché dal valore dell’offerta. Un messaggio che funziona perché il destinatario non ha tempo di confrontare, una struttura di prezzo che rende costoso capire quanto si spenderà, un’architettura di scelta che sfrutta la fretta: il risultato non deriva dalla bontà dell’offerta ma dal fatto che la persona non era in condizione di verificarla. Il criterio si applica con una domanda: se il destinatario avesse tutto il tempo e tutte le informazioni, la leva funzionerebbe ancora? Se la risposta è no, si sta vendendo l’asimmetria — e si costruisce un risultato che il primo intervento regolatorio, o il primo confronto informato, cancella.

Chi decide può fare tre cose: identificare in quali stati si trovano le persone al momento del contatto e sottoporre a verifica più severa le leve rivolte agli stati di ridotta capacità di valutazione; rendere reversibile la decisione d’acquisto dove l’urgenza la comprime; misurare non solo la conversione ma ciò che accade dopo, perché resi, reclami e abbandoni precoci sono l’indicatore più diretto di uno scambio che una parte non ripeterebbe (→ 1.1.3).

17.5.3 Esclusione

La seconda questione è di segno opposto. Esclusione è la condizione in cui un bisogno reale resta scoperto perché nessun operatore giudica redditizio servirlo: gruppi con bassa capacità di spesa, costo di servizio elevato, dispersione geografica, o dimensione insufficiente a giustificare un’offerta dedicata.

Qui la responsabilità individuale è debole, e va detto. Una singola organizzazione che decide di non servire un segmento non redditizio compie una scelta legittima, e imporle il contrario significherebbe chiederle un costo che i concorrenti non sostengono. L’esclusione è un fenomeno di sistema: emerge dalla somma di decisioni ciascuna delle quali è razionale, e per questo la sua sede analitica è il macromarketing (→ 40.1).

Resta però qualcosa che chi decide può fare, e non è un appello alla buona volontà. Primo, verificare che la non redditività sia reale e non una proprietà del modo in cui si è scelto di servire: molti segmenti risultano non redditizi rispetto a una struttura di costi data e diventano redditizi con un canale, un livello di servizio o una struttura di prezzo diversi; il giudizio «non conviene» è condizionato a un modello operativo e va dichiarato come tale. Secondo, riconoscere quando l’esclusione riguarda un bene di cui è difficile fare a meno: dove l’offerta è accessoria l’esclusione è un fatto di mercato, dove riguarda condizioni di partecipazione alla vita economica e sociale il giudizio cambia (→ 1.2.4). Terzo, considerare che i segmenti oggi non redditizi sono la riserva di crescita futura.

17.5.4 Discriminazione algoritmica

La terza questione è la più recente e la meno intuitiva. Quando la selezione dei destinatari è automatizzata, l’esclusione di un gruppo può prodursi senza che nessuno l’abbia decisa.

Il meccanismo è quello dell’impatto disparato descritto da Barocas e Selbst (2016): un sistema che ottimizza un obiettivo apparentemente neutro — massimizzare le conversioni a parità di spesa — impara dai dati quali caratteristiche predicono la risposta, e quelle caratteristiche possono essere correlate con variabili protette anche quando queste ultime non gli sono state fornite. Nessuna intenzione discriminatoria è necessaria: basta che il mondo da cui provengono i dati sia già asimmetrico. Sweeney (2013) ha documentato differenze sistematiche nel tipo di annunci restituiti in associazione a nomi statisticamente correlati con l’appartenenza etnica, senza che l’associazione fosse stata programmata.

Un risultato successivo rende il fenomeno ancora meno intuitivo. Lambrecht e Tucker (2019), studiando la distribuzione di un annuncio deliberatamente neutro rivolto a un pubblico ampio, hanno osservato che raggiungeva le donne meno degli uomini, e hanno ricondotto lo scarto non a una preferenza del sistema o degli inserzionisti ma alla struttura economica del mercato dei contatti: raggiungere le donne costava di più, e un meccanismo che minimizza il costo per contatto le raggiunge meno. L’esclusione era un sottoprodotto dell’efficienza.

Che cosa può fare chi decide, e la risposta non è «controllare l’algoritmo». Specificare l’obiettivo di ottimizzazione sapendo che è una scelta: un sistema che minimizza il costo per contatto produce risultati diversi da uno che massimizza la copertura del mercato rilevante, e la differenza non è tecnica. Misurare la composizione di chi è stato effettivamente raggiunto, non solo il risultato: senza questa misura l’esclusione resta invisibile, perché i cruscotti riportano ciò che è accaduto e non ciò che non è accaduto (→ cap. 10). Conservare la possibilità di sospendere l’automazione: un sistema che seleziona i destinatari senza che nessuno ne possa esaminare l’esito su un gruppo specifico è pur sempre una decisione di targeting, di cui l’organizzazione risponde.

Le tre questioni non hanno la stessa struttura, e per questo vanno tenute separate. La prima riguarda come si serve un gruppo, ed è responsabilità piena di chi decide. La seconda riguarda chi resta fuori, ed è responsabilità distribuita che il singolo non può risolvere ma può riconoscere. La terza riguarda che cosa accade quando la decisione è delegata, e trasforma un problema di intenzione in un problema di misurazione. Sono decisioni con compromessi reali: nessuna delle tre si risolve dichiarando princìpi.

17.6 Il dibattito sul targeting stretto: Ehrenberg-Bass e double jeopardy

Questo paragrafo è la sede unica del double jeopardy e del dibattito che lo accompagna.

17.6.1 Due posizioni

La manualistica insegna a segmentare stretto: individuare un gruppo ristretto, costruire per esso un’offerta e un messaggio dedicati, evitare la dispersione. L’argomento è quello del § 16.1.2 — il guadagno di adattamento — e nella forma corrente aggiunge una raccomandazione: concentrare anche la comunicazione, perché parlare a tutti significa non parlare a nessuno.

Una tradizione di ricerca empirica sul comportamento d’acquisto ripetuto ha messo in discussione questo insieme di raccomandazioni. Le sue conclusioni, formulate da Ehrenberg (1988) e riprese in chiave gestionale da Sharp (2010), sono tre.

Le marche crescono soprattutto aumentando la penetrazione. Le differenze di quota fra marche di una stessa categoria si spiegano in misura preponderante dal numero di acquirenti, e solo residualmente dalla frequenza con cui ciascuno acquista: la leva della crescita è dunque l’ampliamento della base (→ 10.2.2).

Gli acquirenti di marche diverse si somigliano più di quanto si creda. Confrontando i profili degli acquirenti delle marche di una stessa categoria, Hammond, Ehrenberg e Goodhardt (1996) e poi Kennedy ed Ehrenberg (2001) trovano differenze modeste: le marche competono in larga parte per le stesse persone, che ne acquistano abitualmente diverse in alternanza.

Le marche piccole soffrono due volte. Il doppio svantaggio (double jeopardy) è la regolarità per cui una marca di quota inferiore ha insieme meno acquirenti e acquirenti che comprano meno spesso (Ehrenberg, Goodhardt & Barwise, 1990). È una conseguenza statistica della distribuzione degli acquisti, formalizzata da modelli di comportamento ripetuto (Ehrenberg, Uncles & Goodhardt, 2004), non l’effetto di una debolezza di marca. Ne segue una regola di lettura: gli indicatori di fedeltà vanno giudicati relativamente alla quota, perché una fedeltà bassa in una marca piccola è ciò che ci si deve attendere, e leggerla come un problema porta a investire nella direzione sbagliata.

17.6.2 In quali condizioni ciascuna posizione regge

L’evidenza è solida ed è stata replicata su molte categorie, paesi e periodi. Ma è stata raccolta in condizioni precise, ed è su queste che si gioca l’estensione delle sue conclusioni.

Le regolarità provengono in prevalenza da categorie ad acquisto frequente, a basso coinvolgimento, con molte alternative accettabili e un repertorio di marche fra cui l’acquirente alterna. Lì l’eterogeneità delle preferenze è realmente modesta, la quota si costruisce raggiungendo molti acquirenti occasionali, e restringere la comunicazione riduce le occasioni di essere ricordati senza guadagno compensativo.

Altrove le condizioni cambiano, e la stessa tradizione lo riconosce. Sharp, Wright e Goodhardt (2002) distinguono i mercati a repertorio da quelli a sottoscrizione, dove il cliente usa una sola marca alla volta e i modelli di fedeltà si comportano diversamente. Dove la domanda è concentrata su pochi acquirenti — tipicamente nei mercati organizzativi (→ 14.1) — la logica dei grandi numeri non si applica. Dove i requisiti divergono materialmente, l’eterogeneità non è una costruzione dell’analista. E dove le risorse non consentono una copertura ampia, la concentrazione è l’unica opzione (→ 5.7, → 17.2.3).

17.6.3 Perché la contrapposizione è in parte apparente

Il punto decisivo è che le due posizioni discutono spesso di due decisioni diverse tenute sotto un unico nome. Segmentare l’offerta significa costruire prodotti, servizi, prezzi o livelli di servizio diversi per gruppi con requisiti diversi; restringere la comunicazione significa scegliere di raggiungere una parte del mercato e non il resto. Sono decisioni indipendenti: si può differenziare l’offerta e comunicarla ampiamente, e si può avere un’offerta unica e comunicarla in modo selettivo.

Letta così, la critica empirica colpisce soprattutto la seconda decisione, e nella prima solo il caso in cui la differenziazione non corrisponde a una risposta effettivamente diversa — cioè il criterio già stabilito nel capitolo precedente (→ 16.6.2). Le due posizioni concordano dunque su più di quanto la contrapposizione lasci intendere: entrambe rifiutano la segmentazione che non predice una risposta differenziale, e divergono su un punto più circoscritto, quanto costi in termini di crescita rinunciare a essere presenti presso chi non appartiene al segmento scelto.

Una divergenza genuina resta, e va dichiarata: la tradizione empirica considera la ricerca della differenza percepita meno decisiva di quanto la manualistica strategica sostenga, e privilegia la distintività — presenza, ricordabilità, disponibilità. I due termini non sono sinonimi e il capitolo sul posizionamento li tiene separati. È una questione aperta, che il capitolo sul posizionamento riprende con gli strumenti adeguati (→ 18.4).

17.6.4 Un criterio operativo

Dalla discussione si ricava una regola in tre passaggi, applicabile senza aderire a nessuna delle due scuole.

Primo: verificare, non assumere. Prima di restringere si accerta, per via sperimentale e non descrittiva, che i segmenti candidati rispondano diversamente alla stessa azione (→ 16.6.2). In assenza di differenza dimostrata, l’ipotesi di lavoro appropriata è che il mercato sia più omogeneo di quanto la presentazione interna suggerisca.

Secondo: separare le due decisioni. Si differenzia l’offerta dove i requisiti divergono e si è in grado di servirli; si restringe la comunicazione solo quando ricorrono tre condizioni congiunte: il segmento è identificabile a costo accettabile, il messaggio perde efficacia sui non appartenenti, e raggiungere il resto del mercato costa più di quanto restituisca. Se una sola manca, restringere sottrae occasioni di essere ricordati senza contropartita.

Terzo: leggere gli indicatori nel modo giusto. Una quota bassa accompagnata da fedeltà bassa non è un problema di fedeltà: è ciò che il doppio svantaggio prevede. La diagnosi si conduce scomponendo la quota in penetrazione e frequenza (→ 10.2.2) e confrontando ciascuna componente con quella attesa per una marca di quella dimensione, non con quella del leader. La stessa evidenza è impiegata dal § 28.2.2 contro la gerarchia degli effetti (→ 28.2.2).

Sintesi del capitolo

Targeting è la scelta di quali segmenti servire, in quale ordine e con quanta differenziazione. Il primo criterio è l’attrattività, che si valuta su dimensione e crescita, intensità competitiva interna al segmento, accessibilità, redditività attesa e rischio. Il punto che governa il ragionamento è che l’attrattività non è una proprietà del segmento ma una relazione fra il segmento e chi lo valuta: tre dei cinque criteri dipendono da canali, struttura dei costi e capacità di assorbire il rischio. Ne discende che un segmento servito male da tutti è più attraente di uno in crescita già ben presidiato, e che la ricerca va condotta cercando insoddisfazione anziché espansione. Accessibilità e costo di servire, inoltre, funzionano da veti e non da pesi da sommare.

Il secondo criterio è la coerenza con ciò che l’organizzazione sa fare, con i suoi canali e con la sua reputazione, e pesa più del primo; l’errore ricorrente riguarda i segmenti apparentemente adiacenti, valutati sulla dimensione visibile del prodotto mentre i costi si accumulano su quelle invisibili. Per chi opera sotto vincolo di risorse la copertura differenziata non è costosa: è indisponibile. Le strategie di copertura sono quattro — indifferenziata, differenziata, concentrata, personalizzata — ciascuna con una condizione che la rende razionale e un costo proprio: differenziare aumenta la rilevanza e moltiplica i costi della varietà, che crescono con le combinazioni e non con il numero delle varianti. Anche l’ordine di ingresso è una decisione autonoma: un mercato d’ancoraggio è un primo segmento scelto perché rende possibili i successivi, e il rischio speculare è che fissi una percezione o irrigidisca l’offerta al punto da precludere gli altri.

Scegliere chi servire è scegliere chi non servire, e tre configurazioni ne rendono rilevanti le conseguenze: le leve che traggono efficacia dalla vulnerabilità anziché dal valore dell’offerta, l’esclusione sistemica di bisogni poco redditizi, la discriminazione che l’automazione produce senza che nessuno l’abbia decisa. Il dibattito sul targeting stretto, infine, si chiarisce distinguendo la segmentazione dell’offerta dalla restrizione della comunicazione: sono decisioni indipendenti, e gran parte della contrapposizione nasce dal confonderle.

Domande di verifica

Di richiamo

• Elenca i cinque criteri di attrattività di un segmento e indica, per ciascuno, la domanda a cui risponde.
• Spiega in che senso l’attrattività di un segmento è una relazione anziché una proprietà, indicando quali criteri sono relazionali e perché.
• Descrivi le quattro strategie di copertura indicando, per ciascuna, la condizione che la rende razionale e il costo che comporta.
• Che cos’è un mercato d’ancoraggio, e quali tre effetti può produrre su un segmento successivo?

Di applicazione

• Un’analisi assegna a quattro segmenti un punteggio su cinque criteri, pesa i criteri e somma. Il segmento che risulta primo è il più grande e non è raggiungibile con i canali di cui l’organizzazione dispone. Individua l’errore di metodo e riformula la procedura.
• Un’organizzazione che serve utilizzatori esperti valuta l’ingresso nel segmento degli utilizzatori occasionali, giudicato adiacente perché il prodotto è lo stesso. Elenca le dimensioni su cui l’adiacenza va verificata e indica quale ordine di ingresso avresti consigliato fin dall’inizio.
• Un’offerta rivolta a persone in condizione di urgenza registra conversioni elevate e resi elevati. Applica il criterio del § 17.5.2 per stabilire se la leva impiegata sia legittima, e indica quali misure adotteresti indipendentemente dalla risposta.
• Una marca di quota modesta rileva che i propri acquirenti comprano meno spesso di quelli del leader e conclude che il problema è la fedeltà. Valuta la diagnosi alla luce del § 17.6 e indica quale confronto renderebbe il dato interpretabile.

Attività generative

A. Il segmento che nessuno serve bene — esercizio di formulazione, individuale, novanta minuti. Scegli una categoria che conosci come acquirente e individua un gruppo di persone che accetta oggi una soluzione che giudica mediocre. Documenta l’insoddisfazione con almeno tre osservazioni da fonti diverse fra loro. Poi valuta il gruppo sui cinque criteri del § 17.1.1 dal punto di vista di due organizzazioni — una specializzata e una generalista — e mostra dove le due graduatorie divergono e perché.

B. Il consiglio che si divide — simulazione in gruppi di sei, settantacinque minuti. In gruppi di sei si valuta la proposta di restringere la comunicazione di un’offerta esistente a un solo segmento: tre componenti argomentano a favore con gli argomenti del § 16.1.2 e del § 17.3.2, tre contro con quelli del § 17.6.1. Ciascuna parte dichiara in anticipo quale evidenza la farebbe cambiare idea. Il gruppo si chiude non con una votazione ma progettando la verifica che dirimerebbe la questione: che cosa si misura, su chi, per quanto tempo, e quale risultato deciderebbe in favore di quale parte.

C. L’esclusione che nessuno ha deciso — confronto critico con un sistema generativo, individuale, quarantacinque minuti. Descrivi a un sistema generativo un’offerta e chiedigli a quale pubblico rivolgerla e con quali criteri di selezione dei destinatari. Poi chiedi, sulla stessa risposta: quali gruppi restano fuori; quali di quelle esclusioni deriverebbero da correlazioni con caratteristiche che nessuno ha inserito deliberatamente; quale misura permetterebbe di accorgersene a posteriori. Porta in aula il punto in cui il sistema ha proposto un criterio apparentemente neutro il cui effetto non lo è.

Rimandi

Approfondiscono concetti qui introdotti: coercizione e assenza di alternative → 1.2.4 · valore percepito → 4.1 · capacità di marketing → 5.3 · vincolo di risorse → 5.7 · attrattività di settore e cinque forze → 7.2 · quota e penetrazione → 10.2 · sforzo del cliente → 11.7 · acquisto organizzativo → 14.1, 14.2.2 · logica economica della segmentazione → 16.1 · criteri di validità → 16.6 · segmentazione individuale → 16.7 · posizionamento → cap. 18 · differenziazione → 18.4 · riposizionamento → 18.6 · resource-based view → 19.3 · capacità dinamiche → 19.4 · nicchia → 20.4 · primo entrante → 20.5 · matrici di portafoglio → 21.2 · distanza fra mercati → 21.6.1 · modalità d’ingresso → 21.7 · diffusione delle innovazioni → 24.7 · marca come patto → 25.10 · canali → cap. 33 · personalizzazione e intrusività → 37.7 · profilazione → 39.2 · discriminazione algoritmica → 39.6 · macromarketing → 40.1 · consumatori vulnerabili → 41.4.

Presuppone: capp. 7, 10, 14, 15, 16.

Letture di approfondimento

• Smith, W. R. (1956). Product differentiation and market segmentation as alternative marketing strategies. Journal of Marketing, 21(1), 3–8. — L’argomento economico che sta sotto la scelta fra copertura indifferenziata e differenziata.
• Moore, G. A. (1991). Crossing the chasm. HarperBusiness. — Il primo segmento conquistato per intero perché rende possibili i successivi; argomento concettuale, evidenza aneddotica.
• Zook, C., & Allen, J. (2003). Growth outside the core. Harvard Business Review, 81(12), 66–73. — Perché le mosse verso segmenti apparentemente vicini falliscono più spesso del previsto.
• Smith, N. C., & Cooper-Martin, E. (1997). Ethics and target marketing: The role of product harm and consumer vulnerability. Journal of Marketing, 61(3), 1–20. — Rende trattabile empiricamente la legittimità di una scelta di targeting.
• Baker, S. M., Gentry, J. W., & Rittenburg, T. L. (2005). Building understanding of the domain of consumer vulnerability. Journal of Macromarketing, 25(2), 128–139. — La vulnerabilità come stato situazionale, non come attributo di categorie di persone.
• Barocas, S., & Selbst, A. D. (2016). Big data’s disparate impact. California Law Review, 104(3), 671–732. — Come un sistema che ottimizza un obiettivo neutro produce esclusione senza che nessuno l’abbia decisa.
• Ehrenberg, A. S. C. (1988). Repeat-buying: Facts, theory and applications (2ª ed.). Charles Griffin / Oxford University Press. — Il testo fondativo della tradizione richiamata nel § 17.6.1.
• Ehrenberg, A. S. C., Goodhardt, G. J., & Barwise, T. P. (1990). Double jeopardy revisited. Journal of Marketing, 54(3), 82–91. — L’esposizione più chiara della regolarità e della sua natura statistica.
• Sweeney, L. (2013). Discrimination in online ad delivery. Communications of the ACM, 56(5), 44–54. https://doi.org/10.1145/2447976.2447990 — La rilevazione citata nel § 17.5.4: differenze sistematiche non programmate nella distribuzione degli annunci.
• Sharp, B. (2010). How brands grow: What marketers don’t know. Oxford University Press. — La formulazione gestionale della critica al targeting stretto.