Chapter 15. Strategic Planning and the Marketing Plan

La parola «strategia» compare in discorsi che riguardano cose molto diverse: in quali attività un’organizzazione deve essere presente, come deve competere in una di esse, come deve impiegare il proprio budget di comunicazione. Sono tre decisioni di natura distinta, prese da soggetti distinti, con cr...

Obiettivi di apprendimento

Al termine di questo capitolo lo studente sarà in grado di:

distinguere i tre livelli della strategia e riconoscere a quale appartenga realmente una decisione presentata come «di marketing»;
distinguere missione, visione e purpose, e applicare un test di non vacuità a un enunciato di missione;
costruire una catena di obiettivi coerente dal livello d’impresa a quello operativo, verificando il legame fra un livello e il successivo;
formulare un obiettivo che soddisfi i criteri di specificità, orizzonte, attribuzione di responsabilità e condizione di falsificazione;
descrivere le sezioni di un piano come una catena di argomenti e diagnosticarne le incoerenze;
progettare una procedura di formulazione partecipata che riduca l’ancoraggio e renda esplicito il dissenso;
distinguere la pianificazione adattiva dall’assenza di strategia, indicando che cosa deve restare stabile perché la revisione sia un apprendimento.

Concetti chiave

Strategia corporate, di business, funzionale · unità di business · missione · visione · purpose · test di non vacuità · gerarchia degli obiettivi · condizione di falsificazione · conflitto quota-redditività · piano di marketing · formulazione partecipata · raccolta indipendente · contraddittore assegnato · strategia deliberata ed emergente · pianificazione adattiva · registro delle assunzioni · punto di verifica · opzione reale

15.1 Gerarchia delle strategie: corporate, business, funzionale

15.1.1 Tre livelli, tre domande

La distinzione fra livelli di strategia è stata formalizzata da Hofer e Schendel (1978) e si regge su una constatazione elementare: chi opera in più arene competitive deve decidere due volte — in quali arene stare, e come stare in ciascuna.

La strategia corporate risponde alla domanda: in quali attività siamo, e come distribuiamo fra esse le risorse? Si decidono ingresso e uscita da un settore, acquisizione e cessione di attività, ripartizione del capitale fra unità che competono per averlo: è il livello delle direzioni di crescita e dell’analisi del portafoglio (→ 21.1, → 21.2).

La strategia di business risponde alla domanda: in questa arena, dove competiamo e su quale base? Si decidono il mercato servito e quello escluso, la base della differenza rispetto ai concorrenti, il livello di prezzo relativo, l’ampiezza dell’offerta (→ cap. 17, → cap. 19). L’unità che formula questa strategia si chiama unità di business: un insieme di attività che serve un mercato identificabile, affronta concorrenti identificabili e può essere pianificato separatamente dal resto dell’organizzazione.

La strategia funzionale risponde alla domanda: dato tutto questo, come impieghiamo le risorse della nostra funzione? È il livello dei programmi: quali attività, con quale calendario, con quale dotazione, con quale misura di risultato.

15.1.2 Il marketing attraversa i livelli, e da qui nasce l’equivoco

Il marketing non appartiene a uno solo di questi livelli. Webster (1992) ha osservato che opera insieme come cultura che informa le scelte corporate, come strategia al livello di business — dove la decisione su chi servire e con quale differenza è una decisione di marketing — e come insieme di decisioni tattiche al livello funzionale: la triplicità del § 1.5.1, vista dal lato della pianificazione.

Da qui l’equivoco più frequente. Molte decisioni che si presentano come «di marketing» sono in realtà decisioni di business: abbandonare un segmento che assorbe capacità produttiva, spostare l’intero portafoglio verso un livello di prezzo diverso, ridefinire il bisogno che si dichiara di servire, entrare in un mercato nuovo. Hanno tutte conseguenze su capitale impiegato, struttura dei costi e obblighi contrattuali. La funzione marketing può istruirle — di norma è l’unità che dispone dell’informazione necessaria — ma non può prenderle. Il sintomo dell’equivoco è riconoscibile: un piano che, per essere eseguito, richiede decisioni che nessuno dei suoi estensori ha l’autorità di prendere. Quel piano non fallirà per cattiva esecuzione; non comincerà.

15.1.3 Perché la distinzione è operativa

Cambia chi deve sedere al tavolo. Una decisione di business va istruita fin dall’inizio con le funzioni che ne sopporteranno gli effetti: è la condizione perché la promessa fatta al mercato sia sostenibile da chi dovrà mantenerla (→ 5.6.5).

Cambia il criterio di successo. A una decisione corporate si chiede un rendimento sul capitale impiegato; a una di business, una posizione difendibile nel mercato servito — «posizione» qui nel senso strutturale (→ 19.1.2); a un programma funzionale, un effetto misurabile entro il proprio ciclo. Valutare un programma con il criterio del livello superiore produce due errori simmetrici: attribuire alla comunicazione un risultato che dipende dal prezzo, o negare valore a un’attività perché non compare nel margine di periodo.

Cambia la natura dell’attrito. Gli attriti del § 5.6 si concentrano dove i livelli si toccano: il disaccordo che sembra riguardare uno strumento riguarda quasi sempre una decisione di livello superiore mai presa esplicitamente. Nominare il livello lo sposta dal tavolo sbagliato a quello giusto.

15.2 Missione, visione, purpose: differenze operative

Le tre parole compaiono spesso insieme e vengono usate come sinonimi enfatici. Non lo sono: rispondono a domande diverse e orientano decisioni diverse. Tenerle distinte permette di accorgersi quando una delle tre manca.

15.2.1 Le tre nozioni

La missione dice che cosa facciamo e per chi, oggi. Abell (1980) ne ha proposto la formulazione più utile: un’attività si definisce lungo tre dimensioni — i gruppi di clienti che serve, le funzioni che assolve per loro, le tecnologie con cui le assolve. Definirla significa fissare un punto in questo spazio, e dunque dichiarare che cosa resta fuori. È la traduzione operativa dell’avvertimento sulla miopia (→ 2.3): definirsi per la tecnologia anziché per la funzione assolta restringe il campo visivo, ma definirsi solo per la funzione produce un enunciato che non esclude nulla.

La visione dice quale stato di cose vogliamo contribuire a produrre. Non descrive l’organizzazione: descrive il mondo in cui vorrebbe operare, e indica una direzione più che una destinazione. Collins e Porras (1996) ne distinguono due componenti: un nucleo di convinzioni che non cambia e una rappresentazione ambiziosa del futuro che si intende costruire. La sua funzione è temporale: fornisce il metro rispetto a cui una rinuncia di breve periodo può essere giustificata.

Il purpose dice perché l’organizzazione esiste, al di là del profitto. Bartlett e Ghoshal (1994) lo hanno introdotto nel vocabolario manageriale al posto della strategia dichiarata: ciò che tiene insieme un’organizzazione dispersa non è un piano, ma una ragione condivisa per cui vale la pena eseguirlo. Henderson e Van den Steen (2015) ne danno una lettura più stringente: è un impegno credibile su ciò che l’organizzazione farà anche quando non converrà, e coordina dove il contratto non arriva, cioè nelle situazioni non previste. Ne segue che un purpose dichiarato e mai costoso non è un purpose: è un messaggio. Il costrutto ha sede propria (→ 46.2), le implicazioni di governance stanno altrove (→ 45.4).

15.2.2 Che cosa orienta ciascuna

La differenza si vede nel tipo di decisione che ciascuna risolve. La missione risolve decisioni di accettazione e rifiuto nel presente: questa richiesta la prendiamo o no, questo cliente rientra fra quelli che serviamo. La visione risolve decisioni di allocazione fra orizzonti: se un impiego di risorse rende poco oggi e molto fra cinque anni, il metro per confrontarlo con un’alternativa immediata non è contabile. Il purpose risolve i conflitti che i numeri non risolvono: le situazioni in cui due alternative sono economicamente equivalenti ma non equivalenti nei loro effetti su chi non partecipa allo scambio — il caso che la tesi di questa Parte considera decisivo (→ cap. 44, → 45.5).

Si può avere missione senza visione — si sa che cosa si fa, non dove si sta andando — oppure visione senza missione, la condizione di chi annuncia trasformazioni senza aver deciso quale attività eserciti.

15.2.3 Il test di non vacuità

Qui sta la parte operativa. Un enunciato di missione ha valore solo se esclude qualcosa. Se è compatibile con qualsiasi decisione l’organizzazione possa prendere non orienta: occupa lo spazio in cui avrebbe dovuto esserci una scelta.

Il test si esegue in pochi secondi. Si formula l’enunciato contrario e si guarda se qualcuno potrebbe sostenerlo. Se il contrario è insostenibile — se nessuna organizzazione ragionevole potrebbe dichiararlo — l’enunciato originale non dice nulla, perché non distingue chi lo pronuncia da chiunque altro. «Vogliamo offrire prodotti di qualità elevata a clienti soddisfatti» ha per contrario «prodotti scadenti a clienti insoddisfatti»: nessuno lo sosterrebbe, dunque il primo enunciato è vuoto. «Serviamo esclusivamente organizzazioni che acquistano in modo continuativo, rinunciando alla domanda occasionale» ha per contrario una scelta che molte organizzazioni fanno davvero: dunque dice qualcosa. Un secondo test, complementare, chiede quale decisione già presa l’enunciato avrebbe impedito: se non se ne trova nessuna, è stato scritto dopo i fatti per giustificarli.

Il criterio non è confinato alla missione: è la forma elementare di un test che ritorna, più stringente e applicato alla base fattuale della differenza competitiva, nel capitolo sul posizionamento (→ 18.4.1). Alla missione va applicato per primo, perché un piano costruito su una missione vacua eredita quel vuoto in ogni sezione successiva.

15.3 Obiettivi di marketing: gerarchia, coerenza, criteri di formulazione

Un obiettivo non è un’aspirazione: è un impegno formulato in modo che si possa stabilire, a una data, se è stato raggiunto o mancato. Questo paragrafo tratta come si formula un obiettivo. Le grandezze con cui lo si misura — quota, ritenzione, valore del cliente, contribuzione — e i criteri che rendono buona una metrica sono definiti una volta sola nel capitolo dedicato (→ cap. 10, → 10.1).

15.3.1 La gerarchia e la sua concatenazione

Gli obiettivi si dispongono su livelli che corrispondono a quelli della strategia. Al vertice gli obiettivi d’impresa, in grandezze economiche e patrimoniali. Da essi discendono gli obiettivi di marketing, che riguardano il rapporto con il mercato: quota, composizione della base clienti, ritenzione, ingresso in un mercato, posizione percettiva. Da questi gli obiettivi di comunicazione, che riguardano stati mentali del pubblico — notorietà, considerazione, intenzione — e non vendite, perché la comunicazione agisce sul risultato commerciale solo attraverso di essi (→ 28.2). All’ultimo livello gli obiettivi operativi, riferiti a singole attività e a singoli responsabili.

La discesa non è automatica, e qui si gioca la qualità di un piano. Fra un livello e il successivo esiste un passaggio inferenziale: l’affermazione che raggiungere l’obiettivo inferiore contribuisca a raggiungere quello superiore. Va enunciato, non sottinteso: per ogni obiettivo bisogna saper dire attraverso quale meccanismo il suo conseguimento produce l’effetto del livello sopra, e su quale evidenza si fonda la pretesa (→ 10.8.3).

Due patologie si riconoscono così. La catena interrotta: obiettivi di comunicazione il cui raggiungimento non modificherebbe alcun obiettivo di marketing — ci si impegna a farsi conoscere da un pubblico che non acquisterebbe comunque. La catena invertita: obiettivi operativi decisi per primi, perché su di essi esistono dati comodi, e obiettivi superiori scritti dopo per contenerli.

15.3.2 Criteri di buona formulazione

I criteri di formulazione degli obiettivi gestionali sono stati codificati da Doran (1981) nella lista che la pratica ha poi diffuso in forma di acronimo. La ricerca ha mostrato che obiettivi specifici e difficili producono prestazioni superiori a obiettivi generici, ma solo a tre condizioni: che chi deve raggiungerli li accetti, che disponga delle competenze necessarie, e che riceva informazione di ritorno sull’avanzamento (Locke & Latham, 2002). Un obiettivo ben formulato ma imposto a chi non ha i mezzi per conseguirlo non è un obiettivo: è un’attribuzione anticipata di colpa. Cinque requisiti, dal più discusso al più trascurato.

Specificità. L’obiettivo indica una grandezza e un perimetro determinati: quale mercato, quale segmento, quale linea. «Crescere» non è un obiettivo.

Misurabilità. Esiste una grandezza definita in modo che due persone diverse, applicando la stessa regola agli stessi dati, ottengano lo stesso numero, e la definizione è fissata prima che il periodo cominci (→ 10.1.1, → 10.8.4).

Orizzonte. È dichiarata la data della verifica, commisurata al tempo di risposta del fenomeno: un obiettivo di notorietà verificato a trenta giorni misura rumore.

Attribuzione di responsabilità. Una persona risponde dell’obiettivo, e ne risponde in quanto dispone delle leve per influenzarlo. Un obiettivo senza titolare non viene mancato da nessuno; uno attribuito a chi non controlla le leve produce dichiarazioni difensive anziché decisioni.

Condizione di falsificazione. È il requisito più trascurato e il più importante: un obiettivo deve poter risultare mancato. Va dichiarato in anticipo quale valore osservato costituirebbe un fallimento e che cosa si farebbe in quel caso. Un obiettivo che non può fallire — perché la grandezza cresce comunque, perché la definizione può essere aggiustata a posteriori, perché il perimetro non è fissato — non è un impegno ma un ornamento (→ 10.1.2).

15.3.3 Il conflitto ricorrente: quota o redditività

Fra gli obiettivi di marketing esiste un conflitto che nessuna formulazione elegante elimina: crescere in quota e crescere in redditività non sono la stessa cosa, e nel breve periodo tipicamente si oppongono.

L’idea che la quota sia di per sé una determinante della redditività ha una lunga storia empirica: Buzzell, Gale e Sultan (1975), analizzando un ampio archivio di dati di unità di business, riportarono un’associazione positiva robusta fra le due grandezze e ne trassero una raccomandazione che ha orientato la pratica per un decennio. L’inferenza fu contestata: Jacobson e Aaker (1985) mostrarono che l’associazione si riduce fortemente tenendo conto di fattori non osservati — qualità dell’offerta, capacità gestionale — che influenzano insieme quota e redditività, e che dunque la quota è in buona parte un effetto di ciò che rende redditizia un’impresa, non la sua causa.

La conseguenza è netta. Un obiettivo di quota perseguito come fine autonomo si raggiunge quasi sempre, e nel modo più economico disponibile: abbassando il prezzo, allargando le condizioni di accesso, acquisendo clienti che non rinnoveranno. Armstrong e Collopy (1996) hanno mostrato sperimentalmente che chi decide con obiettivi definiti rispetto ai concorrenti ottiene profitti inferiori a chi decide rispetto al proprio risultato, e che l’effetto compare anche in dirigenti esperti.

Ordóñez, Schweitzer, Galinsky e Bazerman (2009) hanno raccolto le evidenze sugli effetti collaterali della fissazione di obiettivi ed enunciato la regola da tenere: ogni obiettivo restringe l’attenzione a ciò che misura, e va perciò accompagnato dalla dichiarazione esplicita di che cosa non deve peggiorare mentre lo si persegue (→ 10.1.3). Nessun obiettivo di crescita, dunque, senza un vincolo di redditività o di qualità della relazione dichiarato accanto ad esso.

15.4 L’architettura del piano di marketing

Il piano di marketing è il documento in cui analisi del mercato, scelte strategiche e programmi d’azione vengono resi espliciti, coerenti e verificabili. Le sue sezioni sono note e stabili da decenni; il problema è che nella pratica vengono compilate come caselle indipendenti, e un piano le cui sezioni non si parlano è un raccoglitore, non un argomento. Conviene perciò cominciare non dalla struttura ma da chi la riempie, perché un piano vale quanto la conoscenza che vi entra.

15.4.1 Formulazione partecipata

La conoscenza di mercato di un’organizzazione è distribuita e in gran parte non documentata. Chi consegna, chi risolve un reclamo, chi perde una trattativa possiede informazione che nessun sistema raccoglie: la ragione per cui un cliente ha esitato, la parola con cui ha descritto il proprio problema, l’alternativa che stava valutando. Hayek (1945) ha formulato il punto in generale — la conoscenza rilevante per le decisioni economiche non esiste in forma concentrata, ma dispersa in frammenti posseduti da individui diversi — e Nonaka (1994) ne ha tratto la conseguenza organizzativa: gran parte di essa è tacita, e non emerge per richiesta ma per procedura.

Il difetto tipico è che il piano viene scritto da chi è più lontano dal mercato e più vicino al documento. Le procedure di formulazione partecipata correggono l’asimmetria: non estendono la consultazione a tutti — il che produrrebbe solo riunioni più lunghe — ma impongono poche regole. Il coinvolgimento dei portatori di interesse esterni ha sede propria (→ 45.1, → 45.3).

Raccolta indipendente prima della discussione. Ciascun partecipante formula la propria stima, diagnosi o proposta per iscritto e in isolamento, prima che il gruppo si riunisca: in una discussione il primo contributo espresso ancora tutti i successivi, e chi parla per primo è di norma chi ha più potere, non chi sa di più (→ 12.6). Due famiglie di procedura formalizzano la regola: quella di Dalkey e Helmer (1963), che raccoglie valutazioni da esperti che non comunicano fra loro e le restituisce in forma anonima per successive tornate, e quella di Delbecq e Van de Ven (1971), che alterna generazione silenziosa, esposizione a turno senza discussione e votazione.

Assegnazione esplicita del ruolo di contraddittore. Il dissenso spontaneo è raro e costoso per chi lo esprime: lo si ottiene assegnandolo. Una persona o un sottogruppo riceve il compito formale di costruire il caso contro la proposta, o di elaborare un’alternativa fondata su assunzioni opposte. Schweiger, Sandberg e Ragan (1986) hanno confrontato i due dispositivi con la ricerca del consenso: entrambi producono decisioni di qualità superiore, al prezzo di minore soddisfazione dei partecipanti e minore accettazione dell’esito. È un prezzo da conoscere prima: chi introduce il contraddittore senza dichiararne la funzione ottiene un conflitto personale invece che sulle idee.

Iterazione. Le stime vengono restituite in forma aggregata, ciascuno rivede la propria alla luce delle altre, e si ripete. Ciò che interessa non è la convergenza — che può essere prodotta dalla stanchezza — ma i punti su cui la divergenza persiste: sono le incertezze reali del piano, e vanno registrate come tali anziché mediate.

Sono generi di procedura, non prodotti: la loro efficacia dipende dalle regole di turno e di anonimato, non dallo strumento che le ospita.

15.4.2 Le sezioni come catena di argomenti

Il piano si compone di sei sezioni, da leggere non come un indice da compilare ma come una catena in cui ogni anello deve poter essere messo in discussione da quello precedente.

Analisi della situazione. Ricostruisce mercato servito, domanda, concorrenza e forze del contesto (→ cap. 6, → cap. 7) e converge nella valutazione sintetica di forze, debolezze, opportunità e minacce (→ 7.6). Requisito: ogni affermazione ha una fonte e una data, e le assunzioni sono distinte dai riscontri.

Obiettivi. Traducono la diagnosi in impegni verificabili secondo i criteri del § 15.3. Requisito: ogni obiettivo è riconducibile a un elemento specifico dell’analisi. Un obiettivo che nessun risultato analitico giustifica è stato deciso altrove.

Strategia. Dichiara a chi ci si rivolge, con quale offerta, sulla base di quale differenza. Il piano contiene queste decisioni; non le spiega, perché la loro logica appartiene ai capitoli dedicati (→ cap. 16, → cap. 17, → cap. 18). Requisito: la scelta dei segmenti serviti è accompagnata da quella dei segmenti esplicitamente non serviti.

Programmi d’azione. Specificano che cosa si fa su ciascuna leva (→ cap. 22), con quale calendario e con quale responsabile. Requisito: per ogni programma si sa indicare quale elemento della strategia lo rende necessario e quale obiettivo si mancherebbe senza di esso.

Risorse. Quantificano l’impiego richiesto e la sua distribuzione nel tempo. Requisito: la somma delle risorse richieste è confrontata con la dotazione disponibile prima dell’approvazione.

Misure di controllo. Fissano che cosa si osserva, con quale periodicità, chi ne risponde e quale scostamento innesca quale decisione. Requisito: ogni obiettivo ha una misura, ogni misura un destinatario. La meccanica del budget e del controllo sta al capitolo dedicato (→ cap. 47).

15.4.3 Il difetto tipico: sezioni che non si parlano

Il difetto ricorrente del piano non è l’assenza di una sezione: è la discontinuità argomentativa fra sezioni presenti. L’analisi individua un problema di ritenzione e i programmi acquisiscono nuovi clienti; la strategia dichiara un posizionamento di alta qualità e i programmi promuovono sconti; gli obiettivi parlano di un segmento e le risorse sono allocate su un altro.

McDonald (1996) colloca fra gli ostacoli principali della pianificazione di marketing la confusione fra il processo e il documento: dove il documento diventa il fine, le sezioni sono redatte da persone diverse in tempi diversi e nessuno verifica il legame fra l’una e l’altra. Piercy e Morgan (1994) aggiungono che la credibilità di un piano dipende più da variabili di processo — chi vi ha partecipato, come è stato discusso il dissenso — che dalla sofisticazione delle tecniche analitiche.

Esiste una verifica di coerenza rapida. Si percorre il piano a ritroso: per ogni programma si chiede quale obiettivo serve; per ogni obiettivo, quale elemento della diagnosi lo giustifica; per ogni elemento della diagnosi, quale decisione ha cambiato. Ne escono tre elenchi di scarti: programmi orfani, obiettivi non fondati, analisi inerti. Un piano sano ne ha pochi; un piano compilato è fatto quasi solo di questi.

15.5 Dall’esecuzione all’allocazione

Un piano approvato non è un piano eseguito, e la distanza fra i due è il luogo in cui si perde la maggior parte del valore di una buona strategia.

15.5.1 Perché i piani falliscono in esecuzione più che in concezione

Bonoma (1984) ha sostenuto una tesi allora inconsueta: le difficoltà che i dirigenti attribuiscono a strategie sbagliate derivano molto più spesso da pratiche di esecuzione difettose, e la diagnosi si confonde perché una strategia corretta eseguita male e una sbagliata eseguita bene producono lo stesso sintomo. La distinzione è decisiva, perché i rimedi sono opposti: nel primo caso si insiste, nel secondo si cambia.

Noble e Mokwa (1999) hanno trovato che ciò che spiega meglio il comportamento di chi esegue non è la comprensione della strategia, ma il grado di adesione a essa e la chiarezza con cui il proprio ruolo è definito. Ne segue una conseguenza che collega questo paragrafo al § 15.4.1: la partecipazione alla formulazione non migliora soltanto la qualità del piano, rende possibile la sua esecuzione.

15.5.2 Allocare è un atto strategico

L’allocazione delle risorse viene trattata come un adempimento amministrativo che segue la strategia. È invece il momento in cui la strategia si determina, per una ragione semplice: allocare significa scegliere che cosa non fare. Finché le priorità restano dichiarate a parole sono tutte compatibili fra loro; quando vanno tradotte in una ripartizione di risorse finite, l’incompatibilità emerge.

Porter (1996) ha formulato il punto nel modo più netto: l’essenza della strategia sta nella scelta di ciò a cui si rinuncia, e una posizione che non richiede rinunce è una posizione che chiunque può occupare. Un piano che chiede risorse per tutte le opportunità individuate nell’analisi non ha ancora deciso nulla, e produce l’effetto peggiore: un impegno insufficiente su ciascun fronte. Ne segue un criterio di lettura: il documento che rivela le priorità di un’organizzazione non è quello che le enuncia, ma quello che le finanzia. I metodi con cui il budget si costruisce, si negozia e si ripartisce fra marche, mercati, canali e orizzonti stanno al capitolo dedicato (→ 47.2, → 47.3).

15.5.3 Sequenza, dipendenze, orizzonte

La sequenza. Le attività di un piano non sono simultanee né intercambiabili nell’ordine: alcune sono precondizioni di altre. Comunicare un’offerta prima che sia disponibile, o formare la rete di vendita dopo il lancio, non è un ritardo, è uno spreco della spesa anticipata.

Le dipendenze esterne alla funzione. Molti programmi richiedono risorse di unità che non rispondono al marketing: capacità produttiva, assistenza, sviluppo tecnico. Una dipendenza non negoziata in fase di piano diventa un conflitto in fase di esecuzione: i meccanismi di integrazione del § 5.6 vanno attivati prima e non dopo.

L’orizzonte. È il problema più insidioso, perché riguarda la valutazione stessa del piano: gli effetti di marketing non sono simultanei alle spese che li producono. Parte dell’effetto si manifesta nel periodo in cui la spesa è sostenuta, parte in periodi successivi, e la ripartizione varia per leva e per mercato. Dekimpe e Hanssens (1995) hanno mostrato che l’effetto di alcune azioni persiste oltre il periodo di attuazione mentre quello di altre si esaurisce rapidamente, e che trattarle allo stesso modo distorce sistematicamente la valutazione (→ 28.7).

La conseguenza è duplice: il piano deve dichiarare per ciascun programma entro quando ci si attende l’effetto, e la finestra di verifica va fissata prima, non scelta dopo aver visto i dati. Un programma a effetto differito valutato con la finestra di uno a effetto immediato risulterà sempre fallito, e verrà interrotto quando avrebbe cominciato a produrre.

15.6 Pianificazione in condizioni di incertezza: pianificazione adattiva

Resta la domanda che rende questo capitolo problematico: che cosa resta della pianificazione quando l’ambiente cambia più in fretta del ciclo di pianificazione.

15.6.1 Che cosa cade e che cosa resta

La critica più severa alla pianificazione formale è di Mintzberg (1994), e va presa sul serio perché non nega l’utilità del pianificare: nega che pianificare sia lo stesso che formulare una strategia. Tre assunzioni ne sarebbero il difetto. La predeterminazione: si assume di poter prevedere il corso dell’ambiente per l’orizzonte del piano. Il distacco: si assume che la strategia possa essere formulata da chi è separato dall’operazione, su dati aggregati che perdono l’informazione qualitativa rilevante. La formalizzazione: si assume che una procedura produca sintesi, mentre l’analisi scompone e la sintesi richiede un atto che nessuna procedura esegue.

Mintzberg e Waters (1985) avevano già distinto la strategia deliberata — realizzata come era stata intesa — dalla strategia emergente, lo schema coerente di comportamenti che si riconosce a posteriori senza che nessuno l’avesse formulato. La conclusione non è che i piani siano inutili, ma che la loro funzione è diversa da quella dichiarata: servono a coordinare, a rendere esplicite le assunzioni e a costituire il termine rispetto a cui uno scostamento è visibile. Un’organizzazione senza piano non è più flessibile: è un’organizzazione che non si accorge di aver cambiato direzione.

15.6.2 Gli strumenti della pianificazione adattiva

Se il futuro non è prevedibile ma il coordinamento resta necessario, cambia l’oggetto della pianificazione. Non si decide che cosa si farà: si decide che cosa si deciderà, e quando.

Il registro delle assunzioni. Ogni piano poggia su affermazioni non verificate sul mercato, sui costi, sui tempi, sui concorrenti. La procedura descritta da McGrath e MacMillan (1995) le rende il centro del piano anziché il suo sottinteso: si elencano, si ordinano per importanza — quanto cambierebbe la decisione se l’assunzione fosse falsa — e per incertezza, e per ciascuna si stabilisce quando e con quale osservazione verrà messa alla prova. Non si pianifica per eseguire: si pianifica per apprendere al minor costo.

I punti di verifica. A ciascuna assunzione critica corrisponde un momento in cui viene verificata e una decisione già stabilita: proseguire, modificare, interrompere. Ciò che distingue la procedura da un buon proposito è che il criterio è fissato prima dell’osservazione. Un punto di verifica senza soglia dichiarata produce sempre lo stesso esito, la prosecuzione, perché a posteriori qualunque dato ammette una lettura favorevole.

Le opzioni reali in forma elementare. Talvolta conviene spendere poco oggi non per ottenere un risultato, ma per acquisire il diritto di decidere domani con informazione migliore: un ingresso limitato in un mercato, una collaborazione reversibile, una capacità dimensionata al minimo. McGrath (1999) ne descrive la logica: il valore dell’impegno iniziale sta nel fatto che limita la perdita massima mantenendo aperto il guadagno. Il ragionamento vale solo dove tre condizioni si danno insieme — l’impegno pieno sarebbe irreversibile, l’incertezza si riduce con il tempo, la decisione può essere rinviata senza perdere l’occasione. Dove la terza manca, attendere non è comprare un’opzione: è rinunciare.

Il ciclo breve di revisione. La periodicità va commisurata alla velocità con cui cambia l’ambiente rilevante, non al calendario contabile. Vanno però distinti due oggetti: i programmi, modificabili di frequente senza costi di coerenza, e gli obiettivi, la cui modifica frequente distrugge la possibilità stessa di valutare. Gli scenari costruiti in sede di analisi e i loro indicatori danno qui la loro utilità principale: fungono da innesco dichiarato della revisione, sostituendo la domanda «le cose sono cambiate?» con «è comparso l’indicatore che avevamo detto di sorvegliare?» (→ 6.8). Va tenuto distinto un uso vicino del termine: le pratiche di sviluppo iterativo del lavoro tecnico hanno sede propria (→ 24.3). Qui si tratta della pianificazione adattiva, cioè del modo in cui si decide, non del metodo con cui si costruisce un’offerta.

15.6.3 Il limite dell’approccio adattivo

L’approccio adattivo ha un punto debole che i suoi sostenitori raramente dichiarano, ed è la ragione per cui questo capitolo non finisce con un elogio della flessibilità. Adattarsi presuppone un criterio rispetto a cui giudicare che l’adattamento sia un miglioramento. Se a ogni ciclo di revisione possono cambiare insieme programmi, obiettivi, mercati serviti e base della differenza, nessuno scostamento è più misurabile, perché non esiste nulla rispetto a cui scostarsi. L’organizzazione non apprende: reagisce. E poiché reagisce al segnale più recente e più forte — la richiesta del cliente che ha protestato per ultimo, la mossa del concorrente più visibile — finisce per essere governata da chi la sollecita. Ne discendono tre conseguenze.

Senza previsione non c’è apprendimento. Si impara da un piano solo se aveva dichiarato che cosa ci si attendeva e che cosa avrebbe smentito l’attesa. Chi rivede continuamente senza aver mai previsto accumula esperienza e non conoscenza, perché non ha mai messo nulla alla prova (→ 5.3.3).

Qualcosa deve restare fermo, e va dichiarato quale. La distinzione passa fra ciò che è costitutivo — la ragione per cui l’organizzazione esiste (→ 46.2), chi ha scelto di servire, la base fattuale della propria differenza (→ 18.4) — e ciò che è strumentale: canali, calendari, formulazioni, allocazioni. Il primo insieme si rivede raramente e con procedura pesante, il secondo di frequente e con procedura leggera. Chi tratta il primo con la leggerezza del secondo non è agile: è privo di identità, proprio quando il mercato gli chiederebbe di essere riconoscibile.

La revisione stessa richiede un criterio di falsificazione, nella forma già stabilita per gli obiettivi (§ 15.3.2): senza dichiarare in anticipo quale osservazione giustificherebbe il cambiamento di rotta, «adattivo» diventa il nome che si dà alla mancanza di una scelta.

Eisenhardt e Sull (2001) hanno descritto la configurazione che regge in ambienti molto instabili: non piani dettagliati e non assenza di regole, ma poche regole di decisione stabili — quali opportunità si accettano, quali si rifiutano, entro quale limite di impegno. Ciò che resta fermo non è il contenuto delle decisioni: è il criterio con cui si prendono.

Sintesi del capitolo

La strategia si articola su tre livelli: al livello corporate si decide in quali attività essere presenti e come ripartire le risorse, al livello di business dove competere e su quale base, al livello funzionale come impiegare le risorse di ciascuna funzione. Il marketing opera su più livelli insieme, e da qui nasce l’equivoco più costoso della pianificazione: molte decisioni presentate come di marketing sono decisioni di business, che la funzione può istruire ma non prendere.

Missione, visione e purpose sono strumenti di direzione distinti: la prima dice che cosa si fa e per chi oggi, lungo gruppi di clienti, funzioni assolte e tecnologie; la seconda quale stato di cose si vuole contribuire a produrre, e rende confrontabili decisioni con orizzonti diversi; il terzo perché l’organizzazione esiste al di là del profitto, e vale come impegno credibile solo se in qualche circostanza è costoso. Un enunciato di missione conta solo se esclude qualcosa: se il suo contrario è insostenibile, non dice nulla.

Gli obiettivi si dispongono in una gerarchia — d’impresa, di marketing, di comunicazione, operativi — e fra un livello e il successivo esiste un passaggio inferenziale che va enunciato e non sottinteso. Un obiettivo ben formulato è specifico, misurabile con una definizione fissata prima, riferito a un orizzonte commisurato al fenomeno, attribuito a chi dispone delle leve, e soprattutto falsificabile: deve poter risultare mancato.

Il piano è una catena di argomenti, non un indice, e la sua qualità dipende dalla conoscenza che vi entra: conoscenza distribuita e tacita, che emerge solo con procedure che raccolgono i contributi prima della discussione, assegnano il ruolo di contraddittore e iterano. I piani falliscono in esecuzione più spesso che in concezione; allocare è l’atto in cui la strategia si determina, perché significa scegliere che cosa non fare.

Quando l’ambiente cambia più in fretta del ciclo di pianificazione si pianifica per apprendere: si registrano le assunzioni, si fissano punti di verifica con soglie dichiarate, si acquistano opzioni dove il rinvio è possibile. Ma senza un criterio stabile di scelta l’adattamento non è strategia: è reazione.

Domande di verifica

Di richiamo

Elenca i tre livelli della strategia, la domanda a cui ciascuno risponde e il criterio con cui se ne valuta il risultato.
Definisci missione, visione e purpose, indicando per ciascuna il tipo di decisione che serve a risolvere.
Quali sono i cinque requisiti di buona formulazione di un obiettivo? Spiega perché la condizione di falsificazione è la più trascurata.
Elenca le sei sezioni del piano e, per ciascuna, il requisito di coerenza rispetto alla precedente.

Di applicazione

Un’organizzazione dichiara come missione: «essere il partner di riferimento dei nostri clienti, offrendo soluzioni innovative e sostenibili». Applica il test di non vacuità, poi riscrivi l’enunciato in modo che escluda almeno due decisioni altrimenti possibili.
Un piano fissa come obiettivo «aumentare la quota di mercato di tre punti in dodici mesi». Individua tre modi in cui può essere raggiunto peggiorando la posizione dell’organizzazione, e formula il vincolo da dichiarare accanto ad esso.
L’analisi conclude che il problema principale è la perdita di clienti al secondo anno; i programmi d’azione riguardano per l’ottanta per cento l’acquisizione. Applica la verifica a ritroso del § 15.4.3 e indica quali domande porresti agli estensori, in quale ordine.
Un’organizzazione rivede il piano ogni sei settimane e ogni volta modifica obiettivi e mercati serviti, definendosi «adattiva». Argomenta perché questa pratica impedisce l’apprendimento e indica che cosa dovrebbe dichiarare stabile perché la revisione diventi informativa.

Attività generative

A. Il piano che non si parla — esercizio di formulazione, individuale, novanta minuti. Individua un’organizzazione di cui conosci l’offerta e scrivi in una pagina le sei sezioni di un piano ridotto all’osso: una diagnosi in tre affermazioni, due obiettivi, una scelta strategica, tre programmi, una ripartizione approssimativa delle risorse, due misure di controllo. Scambia la pagina con un compagno e applica alla sua la verifica a ritroso del § 15.4.3, restituendo l’elenco degli scarti. Il risultato interessante non è quanti ne trovi, ma quali tipi ricorrono in entrambe le pagine.

B. La stanza degli anticipi — simulazione in gruppi di cinque, sessanta minuti. In gruppi di cinque, simulate la formulazione partecipata di una previsione di mercato. Primo turno: ciascuno scrive in silenzio la propria stima e le tre ragioni che la sostengono. Secondo turno: si leggono le stime in ordine casuale, senza discuterle; a una persona sorteggiata prima dell’inizio è assegnato il ruolo di contraddittore contro la stima mediana. Terzo turno: ciascuno rivede la propria stima per iscritto. Confrontate la dispersione prima e dopo e registrate i punti su cui la divergenza è rimasta. Ripetete poi l’esercizio in un altro gruppo senza la regola della scrittura preventiva, lasciando parlare per primo chi ha più esperienza, e discutete la differenza fra le due dispersioni.

C. Il purpose alla prova della macchina — confronto critico con un sistema generativo, individuale, quarantacinque minuti. Chiedi a un sistema generativo di scrivere missione, visione e purpose per un’organizzazione che descrivi in tre righe. Applica ai tre enunciati il test di non vacuità del § 15.2.3, formulando esplicitamente l’enunciato contrario. Poi chiedi al sistema di riscriverli in modo che ciascuno escluda almeno una decisione plausibile, e riapplica il test. La domanda da portare in aula: perché la prima formulazione tende sistematicamente alla vacuità, e che cosa dice sul modo in cui enunciati di questo genere circolano — anche quando li scrivono le persone?

Rimandi

Approfondiscono concetti qui introdotti: marketing come funzione, processo, cultura → 1.5.1 · miopia → 2.3 · apprendimento organizzativo → 5.3.3 · attriti interfunzionali → 5.6 · scenari e segnali deboli → 6.8 · SWOT → 7.6 · criteri di buona metrica → 10.1 · metriche anticipatorie → 10.8 · ancoraggio → 12.6 · segmentazione → cap. 16 · targeting → cap. 17 · prova dell’opposto sostenibile → 18.4.1 · vantaggio competitivo → cap. 19 · crescita e portafoglio → 21.1, 21.2 · marketing mix → cap. 22 · agile → 24.3 · modelli di risposta gerarchici → 28.2 · effetti di breve e lungo periodo → 28.7 · impact marketing → cap. 44 · stakeholder → 45.1, 45.3 · governance del purpose → 45.4 · purpose come costrutto → 46.2 · budget, allocazione, controllo, audit → cap. 47.

Presuppone: capp. 1, 5, 6, 7, 10.

Letture di approfondimento

Abell, D. F. (1980). Defining the business: The starting point of strategic planning. Prentice Hall. — Le tre dimensioni con cui si definisce un’attività.
Mintzberg, H. (1994). The rise and fall of strategic planning: Reconceiving roles for planning, plans, planners. Free Press. — La critica più severa alla pianificazione formale, scritta da chi non nega che pianificare serva.
Mintzberg, H., & Waters, J. A. (1985). Of strategies, deliberate and emergent. Strategic Management Journal, 6(3), 257–272. — Venti pagine che hanno cambiato il modo di parlare di strategia realizzata.
Porter, M. E. (1996). What is strategy? Harvard Business Review, 74(6), 61–78. — La tesi della rinuncia: una posizione che non richiede compromessi non è una posizione.
Ordóñez, L. D., Schweitzer, M. E., Galinsky, A. D., & Bazerman, M. H. (2009). Goals gone wild: The systematic side effects of overprescribing goal setting. Academy of Management Perspectives, 23(1), 6–16. https://doi.org/10.5465/amp.2009.37007999 — Gli effetti collaterali sistematici della fissazione di obiettivi.
McGrath, R. G., & MacMillan, I. C. (1995). Discovery-driven planning. Harvard Business Review, 73(4), 44–54. — Come si pianifica quando le assunzioni superano di molto i dati.
Schweiger, D. M., Sandberg, W. R., & Ragan, J. W. (1986). Group approaches for improving strategic decision making. Academy of Management Journal, 29(1), 51–71. — Contraddittore assegnato, inchiesta dialettica e consenso a confronto.