Chapter 14. Organizations, Institutions, and Society as Counterparties

Obiettivi di apprendimento

Al termine di questo capitolo lo studente sarà in grado di:

• elencare i tratti che distinguono un mercato di organizzazioni, e perché la domanda derivata ne modifica la dinamica;
• attribuire i ruoli del buying center, con la loro provenienza, e argomentare perché individuarlo è un problema empirico;
• classificare un acquisto secondo le tre classi di Robinson, Faris e Wind e derivarne ampiezza del buying center, estensione della ricerca e peso del fornitore in carica;
• distinguere i criteri di scelta dichiarati da quelli non dichiarati, e perché la funzione obiettivo di chi decide non coincide con quella dell’organizzazione;
• descrivere le quattro forme del rischio percepito e che cosa cambia quando la promessa diventa una clausola con penali;
• esporre la prospettiva IMP e perché in molti mercati industriali non esiste un «mercato» nel senso della manualistica;
• definire il business to society, che cosa aggiunge e che cosa non sostituisce.

Concetti chiave

Mercato d’organizzazione · domanda derivata · concentrazione degli acquirenti · formalizzazione · buying center · iniziatore, utilizzatore, influenzatore, decisore, approvatore, acquirente, filtro informativo · classi d’acquisto · riacquisto invariato, modificato, nuovo acquisto · fasi del processo d’acquisto · fornitore in carica · costo totale di possesso · criteri non dichiarati · costi di cambiamento · rischio di prestazione, di continuità, di conformità, personale · qualificazione dei fornitori · certificazione · verificabilità contrattuale della promessa · livelli di servizio · contratto incompleto · contratto relazionale · costi di transazione · specificità dell’investimento · appalto pubblico · prospettiva IMP · modello di interazione · attori, risorse, attività · posizione di rete · punteggio di rischio fornitore · legittimazione · licenza sociale a operare · business to society · capitale relazionale

I tre capitoli precedenti hanno trattato la persona. Questo cambia controparte: dall’altra parte non c’è più una persona ma un’organizzazione — che acquista secondo procedure, con più decisori e per conto di terzi — e, nell’ultimo paragrafo, un corpo sociale che non acquista affatto e il cui consenso condiziona la possibilità stessa di operare. I meccanismi individuali non spariscono: chi siede in una commissione d’acquisto percepisce, ricorda, teme e si conforma come descritto nei capitoli 12 e 13. Cambia che quei meccanismi operano dentro una struttura che li registra, li vincola e li rende in parte verificabili.

14.1 Che cosa distingue un mercato di organizzazioni

14.1.1 La domanda è derivata

Il tratto costitutivo è che la domanda di un’organizzazione non nasce da un bisogno proprio: nasce dalla domanda che quell’organizzazione a sua volta riceve. Chi acquista un componente lo acquista perché qualcuno acquisterà il prodotto che lo contiene; chi acquista un servizio professionale lo acquista perché serve a servire qualcun altro. La domanda è derivata, e da questa proprietà discendono tre conseguenze.

La prima è che la leva competitiva può stare due gradini più a valle: convincere il cliente del proprio cliente che un certo componente conta è talvolta più efficace che convincere il cliente diretto.

La seconda è che la domanda derivata è poco sensibile al prezzo nel breve periodo: se un componente incide poco sul costo del prodotto finito e non ha sostituti immediati, ridurne il prezzo non ne aumenta le quantità acquistate, perché quelle dipendono da quanti prodotti finiti si vendono.

La terza è che la volatilità si amplifica risalendo la filiera, perché ciascun attore aggiusta insieme acquisti e scorte. Il fenomeno ha un nome e una sede propria (→ 35.4): qui basta registrare che chi vende a organizzazioni osserva una domanda più instabile di quella reale, e che scambiarne le oscillazioni per segnali di mercato porta a decisioni di capacità sbagliate.

14.1.2 Pochi acquirenti, molta procedura

I mercati di organizzazioni sono di norma concentrati: la perdita di un singolo cliente non è un dato statistico ma un evento, la trattativa individuale sostituisce in larga parte la comunicazione di massa, e il potere contrattuale è distribuito in modo asimmetrico e osservabile (→ 7.2). Un secondo tratto è la formalizzazione: la decisione lascia traccia in specifiche tecniche, richieste d’offerta, criteri di valutazione, autorizzazioni, contratti. Un terzo è la continuità: l’acquisto non è quasi mai un episodio isolato ma un tratto di un rapporto che dura, e che entrambe le parti hanno interesse a non riaprire ogni volta.

Attenzione a non leggere la formalizzazione come razionalità. Una procedura documenta una decisione, non la migliora: rende visibili i criteri dichiarati e lascia invisibili quelli effettivi, ed è essa stessa aggirata quando risulta troppo costosa (→ 14.4).

14.1.3 Chi decide, chi paga, chi usa

Nel consumo individuale i tre ruoli coincidono spesso e si separano talvolta (→ 13.4.1). In un’organizzazione si separano quasi sempre: chi userà il bene non lo sceglie, chi lo sceglie non ne sopporta il costo sul proprio bilancio, chi firma non lo userà mai. La conseguenza è immediata: un argomento persuasivo per uno dei tre è irrilevante o controproducente per gli altri. La riduzione della fatica quotidiana convince chi usa e non chi paga; il risparmio convince chi paga e allarma chi usa. Il paragrafo che segue dà a questa dispersione un nome.

14.2 Il buying center

Questo paragrafo è la sede canonica del costrutto; gli altri capitoli che lo impiegano vi rimandano.

14.2.1 Il costrutto e i suoi ruoli

Webster e Wind (1972) propongono di abbandonare l’idea che a comprare sia «l’impresa» e di individuare l’unità decisionale reale: il buying center è l’insieme delle persone che, in una determinata decisione d’acquisto, interagiscono assumendo ruoli diversi e condividendo obiettivi e rischi. Non è un organo e non compare in alcun organigramma: è una configurazione temporanea che si forma attorno a un problema e si scioglie quando il problema è risolto.

I ruoli si sono stratificati in tre tempi, e la provenienza va dichiarata perché i manuali la confondono. Webster e Wind (1972) ne distinguono cinque: utilizzatore, influenzatore, acquirente, decisore, filtro informativo. Bonoma (1982) aggiunge l’iniziatore, ottenendo la formulazione a sei ruoli che è oggi la più diffusa. L’approvatore non appartiene a nessuna delle due formulazioni: è un’aggiunta della manualistica successiva, che si usa qui perché descrive una figura reale, ma senza attribuirla alle fonti originarie.

L’iniziatore solleva il problema o segnala che una fornitura va rivista. L’utilizzatore impiegherà ciò che si acquista, ed è spesso l’iniziatore, perché è chi subisce per primo l’inadeguatezza. L’influenzatore definisce criteri e specifiche senza decidere: è il ruolo tecnicamente più potente, perché chi scrive la specifica ha già ristretto l’insieme di considerazione (→ 11.4.2). Il decisore compie la scelta effettiva, che può non coincidere con quella formalizzata. L’approvatore ratifica secondo un potere di firma, e la sua influenza è quasi sempre negativa: raramente sceglie, spesso blocca. L’acquirente conduce la transazione, seleziona i fornitori ammessi, negozia condizioni e tempi. Il filtro informativo — il gatekeeper — controlla che cosa entra e che cosa non entra nel campo di attenzione degli altri.

14.2.2 Composizione variabile

Il buying center non ha una composizione fissa, e varia lungo due assi.

Varia per tipo di acquisto. Un acquisto di routine può ridursi a una sola persona che riordina; un acquisto nuovo e rilevante coinvolge funzioni tecniche, operative, finanziarie, legali e talvolta la direzione. Il § 14.3 fornisce la variabile che governa questa espansione.

Varia per fase del processo. Le funzioni tecniche pesano nella definizione delle specifiche e scompaiono nella negoziazione; l’acquisto pesa nella selezione dei fornitori e nella trattativa; chi userà il bene ricompare, spesso troppo tardi, nella valutazione dell’esito. Rivolgersi alla persona giusta nel momento sbagliato equivale a rivolgersi alla persona sbagliata.

Vi si aggiunge una terza variabilità, che il modello iniziale non prevedeva: la composizione dipende anche dalle relazioni personali e dal conflitto interno. Sheth (1973) osserva che le aspettative dei diversi partecipanti divergono sistematicamente, perché provengono da fonti informative diverse, hanno formazioni diverse e vengono valutati su risultati diversi; e che le divergenze si compongono con modalità riconoscibili — soluzione congiunta del problema, persuasione, negoziazione, gioco politico — di cui solo le prime due producono decisioni difendibili.

14.2.3 Perché individuarlo è un problema empirico

L’errore più comune è cercare il buying center nell’organigramma, che descrive l’autorità formale e non la partecipazione effettiva a una decisione. Johnston e Bonoma (1981) hanno mostrato che la struttura decisionale va descritta con proprietà misurabili anziché con titoli: quanti livelli gerarchici sono coinvolti, quante funzioni partecipano, quante persone in tutto, quanto comunicano fra loro, quanto è centrale chi ha la responsabilità formale dell’acquisto. Quelle proprietà cambiano fra organizzazioni a parità di settore e di dimensione, e nella stessa organizzazione da un acquisto all’altro.

Ne segue una regola e un limite. La regola: il buying center va ricostruito caso per caso, chiedendo chi ha sollevato il problema, chi ha scritto le specifiche, chi ha ricevuto le offerte, chi ha firmato, e verificando che le risposte concordino. Il limite: la ricostruzione è compiuta da chi vende, con informazione parziale e fornita da interlocutori che hanno interesse a rappresentarsi come più influenti di quanto siano. Come si indaga una struttura decisionale è materia della ricerca di mercato (→ cap. 8); come si organizza chi vende per presidiarne più punti insieme appartiene al key account management (→ 29.9).

14.3 Le classi d’acquisto e il processo a fasi

14.3.1 Le tre classi

Robinson, Faris e Wind (1967) propongono la distinzione che ancora oggi organizza la materia. Il riacquisto invariato è l’ordine ripetuto di ciò che si è già acquistato, alle stesse condizioni e allo stesso fornitore: non c’è ricerca né valutazione, e la procedura si limita a eseguire. Il riacquisto modificato interviene quando qualcosa cambia e riapre parzialmente la valutazione, senza ripartire da zero. Il nuovo acquisto riguarda un problema mai affrontato prima: mancano criteri, fornitori qualificati ed esperienza per giudicare, e il processo si svolge per intero.

14.3.2 Le fasi

Gli stessi autori articolano il processo in una sequenza di fasi che, incrociata con le tre classi, produce una griglia diagnostica. Le fasi: riconoscimento del problema e individuazione di una soluzione generale; determinazione delle caratteristiche e delle quantità necessarie; descrizione formale di quelle caratteristiche in una specifica; ricerca e qualificazione dei fornitori possibili; acquisizione e analisi delle offerte; valutazione e selezione del fornitore; definizione della routine d’ordine, cioè di come la fornitura sarà eseguita nel tempo; valutazione dell’esito, che alimenta la decisione successiva.

Due osservazioni valgono qui come nel capitolo 11. Le fasi sono funzioni e non tappe: nel riacquisto invariato le prime sei sono state percorse anni prima. E la sequenza è contestabile come il modello a cinque fasi individuale (→ 11.2.2): l’ordine si inverte, la specifica viene scritta dopo aver incontrato un fornitore, la valutazione dell’esito raramente è strutturata.

14.3.3 La regola pratica

La classe d’acquisto è la variabile con il maggiore contenuto operativo dell’intero capitolo, perché determina simultaneamente tre grandezze: quanti attori intervengono, quanta informazione viene cercata e quanto pesa il fornitore in carica.

Nel nuovo acquisto il buying center è ampio, la ricerca è estesa, nessuno è in carica: è la sola configurazione in cui un fornitore sconosciuto entra a parità di condizioni, ed è anche quella in cui chi vende deve fornire i criteri prima di fornire l’offerta, perché il cliente non li possiede. Nel riacquisto modificato il campo si riapre parzialmente e il fornitore in carica conserva un vantaggio informativo e relazionale, ma è vulnerabile: la modifica è la finestra attraverso cui entrano gli altri. Nel riacquisto invariato il fornitore in carica è quasi inattaccabile con argomenti, perché non esiste alcuna valutazione in corso: l’unico modo di rientrare nel campo è provocare una riclassificazione, cioè trasformare il riacquisto invariato in modificato. La conseguenza speculare vale per chi è in carica: il suo compito non è vincere confronti, è impedire che si aprano.

14.4 Criteri di scelta razionali e non

14.4.1 I criteri dichiarati

I criteri che compaiono nei documenti si raggruppano in quattro famiglie.

I criteri economici non riguardano il prezzo d’acquisto ma il costo totale di possesso: il costo complessivo che l’acquisto genera lungo la sua vita utile — installazione, formazione, consumo, manutenzione, fermi, ricambi, dismissione. Ellram (1995) ne ha formalizzato la struttura, e il punto rilevante per il marketing è che è un terreno di argomentazione, non solo un calcolo: un’offerta con prezzo superiore può essere la meno costosa, ma solo se chi vende fornisce le informazioni con cui il confronto viene fatto (→ 4.1, → 27.3). La stessa logica sostiene la rappresentazione del valore in termini differenziali rispetto all’alternativa più prossima (Anderson & Narus, 1998).

I criteri tecnici riguardano la conformità alle specifiche, la compatibilità con ciò che è già installato, i margini di prestazione. I criteri di servizio riguardano tempi, assistenza, formazione, capacità di risposta a un problema. I criteri di continuità riguardano la probabilità che il fornitore esista, sia solvibile e sia capace di fornire fra tre anni: capacità produttiva, solidità finanziaria, dipendenza da propri fornitori critici.

14.4.2 I criteri non dichiarati

Accanto ai criteri scritti ne operano altri, che nessun documento registra e che spiegano gran parte delle decisioni altrimenti incomprensibili.

Il primo è l’avversione al rischio personale di chi decide. Un fornitore consolidato che produce un risultato mediocre espone chi lo ha scelto a molte meno conseguenze di un fornitore nuovo che produce lo stesso risultato mediocre: nel primo caso la scelta era difendibile, nel secondo era una scommessa. L’asimmetria non è fra i due esiti ma fra le due giustificazioni.

Il secondo è l’insieme dei costi di cambiamento organizzativi: riscrivere procedure, riqualificare persone, riconfigurare sistemi, rinegoziare interfacce con altri fornitori. Sono costi reali, spesso superiori al risparmio ottenibile, e sono sistematicamente sottostimati da chi propone il cambiamento e sovrastimati da chi lo subisce.

Il terzo è l’inerzia procedurale: la fornitura in essere è incorporata in sistemi, listini interni, moduli, abitudini. Cambiarla richiede un lavoro che nessuno ha in obiettivo.

Su questi criteri agiscono i meccanismi psicologici già esposti — euristiche, effetto dotazione, avversione alle perdite (→ 12.6), principi di influenza (→ 12.8) — che qui non si riespongono. Ciò che il capitolo aggiunge è la ragione strutturale per cui operano: chi decide in un’organizzazione ha una funzione obiettivo propria, che non coincide con quella dell’organizzazione. È il problema che Cyert e March (1963) descrivono considerando l’organizzazione una coalizione di soggetti con obiettivi negoziati anziché dati, e che la teoria dell’agenzia formalizza come divergenza fra chi delega e chi agisce (Jensen & Meckling, 1976). Non è corruzione né irrazionalità: è la condizione ordinaria. Chi vende a un’organizzazione vende a due destinatari insieme — l’organizzazione, che valuta il costo totale, e la persona, che valuta la propria esposizione — e un’argomentazione che serve solo il primo perde contro una che serve entrambi.

14.5 Rischio percepito e verificabilità della promessa

14.5.1 Quattro forme del rischio

Il rischio percepito dal lato del consumatore è trattato ai §§ 11.3 e 12.1. Nella sua forma organizzativa si articola in quattro componenti distinte, che richiedono rassicurazioni diverse.

Il rischio di prestazione è che ciò che si acquista non funzioni come dichiarato. Il rischio di continuità è che la fornitura si interrompa, o che il fornitore cessi di poterla garantire: in una filiera interdipendente il danno da interruzione eccede quasi sempre il valore della fornitura. Il rischio di conformità è che l’acquisto esponga l’organizzazione a una violazione di norme, standard o obblighi contrattuali verso i propri clienti — ed è cresciuto ovunque, perché gli obblighi si trasmettono lungo la filiera (→ cap. 43). Il rischio personale è quello di chi decide: che la scelta gli venga imputata.

14.5.2 Le strategie di riduzione

Le organizzazioni riducono il rischio con dispositivi riconoscibili. La pluralità di fornitori distribuisce il rischio di continuità al costo di indebolire ogni singola relazione. Le prove — forniture campione, installazioni limitate, periodi di sperimentazione — convertono una promessa in un’osservazione, ed è lo strumento più efficace contro il rischio di prestazione. Le garanzie contrattuali trasferiscono parte del rischio a chi vende. Le referenze sono informazione verificabile presso pari. Le certificazioni di terza parte attestano conformità a criteri codificati.

Le ultime due meritano una nota. Dove la qualità non è osservabile prima dell’acquisto, chi la possiede ha interesse a rendere osservabile un segnale costoso da imitare: è il meccanismo della segnalazione (Spence, 1973), risposta al problema che Akerlof (1970) ha descritto come selezione avversa. Vale qui l’argomento già enunciato al § 12.8 sull’autenticità del segnale: una certificazione svolge questa funzione solo finché ottenerla è difficile, e quando diventa accessibile a tutti smette di distinguere e resta come costo.

14.5.3 La verificabilità contrattuale della promessa

Qui il capitolo introduce il punto che lo distingue dal comportamento di consumo. Nel rapporto con una persona, la promessa fatta dal marketing è verificata dall’esperienza e sanzionata dalla reputazione: chi è deluso se ne va, o parla male. Nel rapporto con un’organizzazione la promessa può diventare una clausola, con parametri misurabili, soglie, procedure di rilevazione e penali. Gli impegni di questo tipo — tempi di risposta, disponibilità, difettosità, tempi di ripristino — si chiamano livelli di servizio, e trasformano ciò che altrove è un argomento di comunicazione in un’obbligazione con un prezzo.

Che cosa cambia, esattamente? Cambiano tre cose.

Cambia chi giudica. La verifica non è più affidata alla percezione di chi riceve — con le distorsioni del § 11.5.1 — ma a una misura pattuita in anticipo: la qualità percepita non scompare, ma smette di essere l’unico giudice.

Cambia il costo dell’esagerazione. Promettere più di quanto si possa mantenere ha, verso una persona, un costo reputazionale differito e probabilistico; verso un’organizzazione, un costo contrattuale immediato e calcolabile. Ne segue che la formulazione della promessa diventa una decisione congiunta fra marketing, operazioni e amministrazione, e non può essere presa da chi comunica in autonomia.

Cambia il punto in cui promessa e capacità si saldano. Una promessa contrattualizzata è sostenibile solo se esistono i processi che la mantengono: è qui che la coerenza fra ciò che si dichiara all’esterno e ciò che si sa fare all’interno cessa di essere questione di stile e diventa questione di bilancio (→ 26.5, → 46.7).

Resta un limite da dichiarare. Non tutto ciò che conta è contrattualizzabile. La competenza di chi risponde, la disponibilità a segnalare un problema prima che si manifesti, la volontà di adattarsi a un’esigenza imprevista non si scrivono in una clausola senza distorcerle. Ciò che resta fuori dal contratto è precisamente l’oggetto del paragrafo che segue.

14.6 Relazioni, contratti, fiducia; acquisti pubblici

14.6.1 Perché il contratto non basta

Un contratto che prevedesse ogni circostanza futura renderebbe superflua la fiducia. Non esiste, per due ragioni note: chi lo scrive non può prevedere tutto, e verificare ogni clausola costerebbe più di ciò che protegge. Ogni contratto reale è dunque incompleto, e la parte non scritta viene governata altrimenti.

La tradizione dei costi di transazione spiega come. Coase (1937) osserva che usare il mercato ha un costo — trovare la controparte, negoziare, far rispettare l’accordo — e che l’organizzazione esiste perché in certi casi coordinare internamente costa meno. Williamson (1975, 1985) individua la variabile decisiva nella specificità dell’investimento: quando una parte ha investito in qualcosa che vale solo in quella relazione diventa vulnerabile, perché uscire le costerebbe la perdita dell’investimento. La risposta non è però necessariamente l’integrazione verticale: Macneil (1980) descrive il contratto relazionale, un accordo il cui contenuto effettivo non sta nel documento ma nella storia del rapporto e nelle norme che le parti hanno sviluppato.

14.6.2 Fiducia, reputazione, dipendenza

Morgan e Hunt (1994) collocano al centro del marketing relazionale due variabili: l’impegno, la convinzione che valga la pena mantenere il rapporto, e la fiducia, la disponibilità a rendersi vulnerabili confidando nell’affidabilità dell’altro. Doney e Cannon (1997) aggiungono che la fiducia riposta nell’organizzazione e quella riposta nella persona con cui si tratta non coincidono e non si trasferiscono automaticamente — motivo per cui la sostituzione di un interlocutore può azzerare anni di rapporto (→ 29.7).

Due cautele. Fiducia e dipendenza non sono sinonimi: un cliente senza alternative continua a comprare senza fidarsi, e i suoi indicatori di fedeltà sono indistinguibili da quelli di un cliente convinto (→ 11.6.2). E le relazioni economiche sono radicate in relazioni sociali che le precedono e le eccedono (Granovetter, 1985), il che le rende più stabili di quanto la teoria del contratto preveda e meno aperte di quanto la teoria del mercato assuma.

14.6.3 L’appalto pubblico come caso a sé

Quando la controparte è un’amministrazione pubblica, la logica cambia. Gli ordinamenti differiscono nei dettagli, ma la struttura del problema è ricorrente, perché risponde ovunque alla stessa esigenza: chi acquista spende risorse che non sono sue e deve poterne rendere conto (Thai, 2001). Da qui quattro tratti comuni.

I criteri sono codificati e pubblicati prima, e vincolano chi valuta comprimendo la discrezionalità per costruzione. La trasparenza è obbligatoria: la procedura lascia traccia consultabile. La parità di trattamento è un vincolo giuridico: ciò che è comunicato a un concorrente va comunicato a tutti, il che rende illegittime pratiche ordinarie nel privato. Le decisioni sono impugnabili, e la possibilità del ricorso spinge chi valuta verso criteri difendibili anziché appropriati.

Le conseguenze per chi vuole vendere a un ente pubblico sono precise. Il lavoro di marketing si sposta prima: quando i criteri sono pubblicati la partita è in larga misura definita, perché una specifica scritta senza conoscere le soluzioni disponibili esclude involontariamente le migliori. La differenziazione deve essere esprimibile nei criteri codificati: un vantaggio reale che nessuna voce del bando rileva non produce punteggio. La relazione personale non sostituisce la forma. E aggiudicare non è vendere: è nell’esecuzione che si gioca la probabilità di essere ancora fornitori al rinnovo.

14.7 Reti e mercati industriali: la prospettiva IMP

Il § 1.1.4 ha introdotto il gruppo IMP come una delle tradizioni non anglosassoni che hanno spostato l’unità di analisi. È il momento di esporne il contenuto.

14.7.1 Il modello di interazione

La ricerca coordinata da Håkansson (1982) su un ampio insieme di rapporti fra imprese industriali europee arriva a una conclusione che contraddice l’impianto manualistico: in questi mercati non si osservano transazioni fra soggetti anonimi, ma rapporti stabili fra soggetti che si conoscono, di lunga durata, in cui entrambe le parti sono attive. Il venditore non agisce e il compratore non reagisce: interagiscono.

Il modello di interazione articola quattro elementi. Il processo di interazione si compone di episodi di breve periodo — scambi di beni, informazione, denaro, e scambi sociali privi di contropartita immediata — che ripetendosi producono adattamenti reciproci e istituzionalizzazione, cioè la trasformazione di prassi ripetute in aspettative date per scontate. I partecipanti sono insieme organizzazioni e persone. L’atmosfera del rapporto è descritta da potere e dipendenza, cooperazione e conflitto. L’ambiente comprende struttura del mercato, dinamismo, internazionalizzazione.

14.7.2 Attori, risorse, attività

Lo sviluppo successivo abbandona anche la singola relazione come unità di analisi. Nessuna impresa è un’isola: ogni rapporto è condizionato da altri rapporti, e la posizione nella rete è essa stessa una risorsa (Håkansson & Snehota, 1989). Il modello che ne deriva descrive la rete con tre strati interdipendenti (Håkansson & Johanson, 1992): gli attori, legati da conoscenza reciproca e fiducia; le risorse, eterogenee e il cui valore dipende dalle combinazioni in cui entrano; le attività, collegate fra imprese diverse fino a formare catene che nessun singolo attore governa. Ogni relazione produce così legami di attività, vincoli di risorse e legami fra attori (Håkansson & Snehota, 1995), ed è questo a renderla difficile da sciogliere.

14.7.3 Che cosa cambia se si prende sul serio

Tre conseguenze, tutte scomode per il vocabolario ordinario del marketing.

Il «mercato» può non esistere nel senso della manualistica: non c’è un insieme di acquirenti fra cui scegliere e a cui rivolgere un’offerta, ma una struttura di rapporti in cui si occupa una posizione. Segmentare presuppone alternative disponibili; qui l’insieme dei possibili interlocutori è largamente predeterminato dalla rete.

La struttura si modifica lentamente, perché gli adattamenti reciproci sono investimenti specifici che nessuno svaluta volentieri: le variazioni avvengono ai margini, per sostituzione di singoli nodi.

La strategia è in parte negoziata anziché scelta: un’impresa non decide unilateralmente la propria posizione, la ottiene da ciò che gli altri le riconoscono. È la stessa avvertenza già formulata sugli ecosistemi (→ 4.6): la parola «co-evoluzione» descrive come adattamento spontaneo ciò che è fatto di dipendenze asimmetriche, e la domanda utile resta chi stabilisce le regole e chi le subisce.

14.8 Il compratore assistito da sistemi automatici

Il costrutto di decisione delegata è definito al § 11.8 e non si riespone qui. Questo paragrafo tratta ciò che ha di specifico la delega quando a delegare è un’organizzazione.

La delega è procedurale prima che tecnologica. Un’organizzazione codifica da sempre parte del proprio giudizio in requisiti di ammissione, soglie di qualificazione, listini approvati: i sistemi automatici eseguono su scala e in tempo reale criteri già scritti. La qualificazione algoritmica dei fornitori e i punteggi di rischio fornitore costruiti su indicatori finanziari, di continuità e di conformità non introducono la codificazione: la rendono vincolante.

Da qui tre specificità.

La responsabilità resta formale e personale. In un’organizzazione qualcuno firma. Il sistema propone o esclude, ma la responsabilità dell’esito rimane assegnata a un ruolo, e chi lo ricopre risponde di una decisione i cui criteri non ha scritto e spesso non può ispezionare. Ne segue un comportamento prevedibile: si segue l’indicazione del sistema anche quando la si giudica sbagliata, perché discostarsene è la sola azione di cui si dovrebbe rendere conto (→ 14.4.2). L’effetto è una delega sostanziale mascherata da decisione umana.

L’esclusione avviene prima e non lascia traccia utile. Vale qui l’argomento del § 11.8.3, con una specificità organizzativa: chi vende scopre di essere escluso, quando lo scopre, senza sapere su quale parametro, perché la soglia che lo ha eliminato non è comunicata né impugnabile fuori dai contesti in cui la procedura è pubblica (→ 14.6.3).

I criteri codificati guardano indietro. Un modello costruito su dati storici di fornitura seleziona i fornitori che assomigliano a quelli che hanno funzionato in passato: penalizza chi è nuovo, chi è piccolo, chi opera in mercati poco documentati. L’effetto aggregato è un irrigidimento del mercato: la struttura dei fornitori tende a riprodursi, i costi d’ingresso crescono, l’innovazione trova meno porte. È il meccanismo che rende la scelta più efficiente nel singolo caso e meno varia nel sistema (→ 9.7, → 39.5, → 39.6).

Per chi vende, una parte del lavoro commerciale si sposta così a monte della relazione: essere presenti negli elenchi di qualificazione, mantenere aggiornati i dati su cui i punteggi sono calcolati, rendere la propria offerta leggibile da un sistema prima che da una persona (→ 23.7, → 29.10, → 36.7, → 16.3.2).

14.9 Business to Society

14.9.1 Che cos’è

Tutte le controparti considerate finora acquistano. Esiste però una classe di situazioni in cui il soggetto rilevante per l’organizzazione non compra nulla e nondimeno determina la possibilità stessa di operare: una comunità che ospita un impianto, un territorio le cui risorse vengono impiegate, un’istituzione che autorizza, un’opinione pubblica che può rendere insostenibile una pratica legittima. Chiamiamo business to society (B2S) la situazione in cui la controparte rilevante è un corpo sociale il cui consenso condiziona l’attività dell’organizzazione.

L’oggetto non è lo scambio ma la legittimazione: la percezione generalizzata che le azioni di un’organizzazione siano desiderabili o appropriate entro il sistema di norme e credenze in cui si collocano (Suchman, 1995). Ne esistono forme diverse — di convenienza, morale, cognitiva — e solo la prima si compra. Nella pratica manageriale il fenomeno circola anche con la formula della licenza sociale a operare: l’approvazione informale e revocabile che una comunità concede a un’attività, distinta dall’autorizzazione formale (Gunningham, Kagan & Thornton, 2004).

14.9.2 Che cosa aggiunge al B2B

Due cose, entrambe verificabili contro il capitolo 1.

Sposta l’oggetto dallo scambio alla legittimazione. Le quattro condizioni dello scambio (→ 1.2.1) non si applicano: la controparte non possiede qualcosa che si acquista, non è libera di rifiutare nel senso in cui lo è un cliente e non riceve una contropartita pattuita. Nei termini del § 1.2.2 si tratta al più di uno scambio generalizzato o complesso; in molti casi il vocabolario appropriato è quello che il § 1.2.4 riserva a ciò che scambio non è.

Introduce controparti che non possono essere segmentate per valore. L’apparato dei capitoli 16 e 17 ordina i destinatari secondo l’attrattività economica: qui non c’è ricavo atteso da stimare, e ordinare per capacità di danneggiare produce un criterio diverso e moralmente non equivalente. Va aggiunto che le pressioni non vengono solo da comunità identificabili: organizzazioni che operano nello stesso campo tendono a rendersi somiglianti per obblighi normativi, imitazione in condizioni di incertezza e pressioni professionali (DiMaggio & Powell, 1983) — il che spiega perché certe pratiche si diffondano prima di essere efficaci.

14.9.3 Che cosa non sostituisce, e che statuto ha

Qui il capitolo deve essere esplicito, perché il costrutto è di origine manageriale e viene usato con più ampiezza di quanta ne sopporti. Il B2S è un’etichetta manageriale utile, non una teoria autonoma. Serve a nominare una classe di controparti che il vocabolario del B2B esclude per costruzione, e a ricordare che l’analisi di mercato non esaurisce l’analisi delle condizioni in cui un’organizzazione opera. La sua debolezza è di non possedere criteri propri: non dice quali corpi sociali contino, in quale ordine, né come si verifichi se il consenso c’è.

Ne discendono due limiti. Non sostituisce l’analisi del comportamento d’acquisto organizzativo: un’impresa che leggesse i propri clienti industriali come «corpo sociale» perderebbe il buying center, le classi d’acquisto e il costo totale di possesso, cioè tutto ciò che le serve per vendere. E si sovrappone in larga parte alla stakeholder theory, che è la formulazione accademica consolidata dello stesso problema, con criteri di identificazione delle controparti rilevanti e strumenti di coinvolgimento: chi ha bisogno di rigore analitico deve rivolgersi lì. Le sedi delle nozioni contigue — impactholder, macromarketing, economia civile — sono elencate nella sezione Rimandi.

14.9.4 Il capitale relazionale

Ciò che l’organizzazione accumula quando questo lavoro riesce è ciò che qui si chiama capitale relazionale: fiducia riposta, norme condivise, obblighi reciproci, riconoscimento. L’etichetta è di questo manuale, e va tenuta distinta dalla fonte cui il contenuto si deve: Nahapiet e Ghoshal (1998) non descrivono un costrutto autonomo, ma la dimensione relazionale del capitale sociale, accanto a quella strutturale e a quella cognitiva. È una risorsa in senso stretto, perché produce effetti economici — riduce i costi di transazione, accorcia i tempi di autorizzazione, rende disponibile informazione che non circola altrimenti, e soprattutto fornisce credito nel momento della crisi.

Ha però tre proprietà che ne vietano il trattamento come asset ordinario. Non è di proprietà di nessuno: risiede nella relazione, e chi la interrompe la perde. Non è trasferibile: non sopravvive alla vendita dell’organizzazione né al cambio degli interlocutori. E si accumula lentamente ma si perde in modo asimmetrico, perché un’incoerenza mette retroattivamente in dubbio i comportamenti coerenti che l’hanno preceduta (→ 12.8, → 25.10) — con l’aggravante che una controparte che non compra non ha nulla da perdere nel restare offesa.

Sintesi del capitolo

Un mercato di organizzazioni differisce per tre tratti: la domanda è derivata, e per questo poco elastica nel breve periodo e più volatile risalendo la filiera; gli acquirenti sono pochi e concentrati; la decisione è formalizzata, il che la documenta senza migliorarla. Chi decide, chi paga e chi usa non coincidono.

L’unità decisionale reale è il buying center: una configurazione temporanea, non deducibile dall’organigramma, con i cinque ruoli di Webster e Wind, l’iniziatore aggiunto da Bonoma e l’approvatore di provenienza manualistica. La classe d’acquisto — riacquisto invariato, modificato, nuovo acquisto — determina quanti attori intervengono, quanta informazione si cerca e quanto pesa il fornitore in carica; chi è escluso da un riacquisto invariato non vince un confronto, deve provocarne l’apertura.

Ai criteri dichiarati — costo totale di possesso, conformità tecnica, servizio, continuità — si affiancano criteri non dichiarati, dall’avversione al rischio personale ai costi di cambiamento: chi decide ha una funzione obiettivo propria. Il rischio percepito si articola in prestazione, continuità, conformità e carriera; quando la promessa diventa clausola con penali cambiano chi giudica e il costo dell’esagerazione.

Poiché nessun contratto è completo, la parte non scritta è governata da relazione, fiducia e reputazione; l’appalto pubblico è un caso a sé, con criteri codificati e decisioni impugnabili. La prospettiva IMP descrive questi mercati come reti stabili di attori, risorse e attività, che mutano lentamente. Con la valutazione automatica l’esclusione avviene a monte e i criteri del passato irrigidiscono il mercato. Il business to society nomina infine le controparti che non comprano e il cui consenso condiziona la possibilità di operare: etichetta utile, non teoria.

Si chiude qui la Parte II — Dal mercato alle persone: dal macroambiente si è scesi al settore, ai dati, alle metriche, e da lì a come si decide — da soli, dentro un’organizzazione, o non decidendo perché non si compra. La Parte III — Progettare la strategia per l’impatto compie il movimento inverso, dall’analisi alla scelta: segmentare, scegliere chi servire, che posto occupare, come crescere. Conoscere rende queste decisioni più difficili, perché toglie gli alibi.

Domande di verifica

Di richiamo

• Definisci la domanda derivata ed elenca le tre conseguenze che ne discendono per chi vende a organizzazioni.
• Elenca i ruoli del buying center e indica per ciascuno che cosa controlla. Perché l’influenzatore è definito il ruolo tecnicamente più potente?
• Definisci le tre classi d’acquisto di Robinson, Faris e Wind e indica, per ciascuna, l’ampiezza del buying center, l’estensione della ricerca e la posizione del fornitore in carica.
• Elenca le quattro forme del rischio percepito in ambito organizzativo e associa a ciascuna almeno una strategia di riduzione coerente.

Di applicazione

• Un’organizzazione acquista da anni la stessa fornitura senza riaprire la valutazione. Sei un fornitore escluso. Spiega perché un’argomentazione sulla superiorità della tua offerta è inefficace e progetta un’azione coerente con il § 14.3.3, indicando quale evento dovresti provocare.
• Un’offerta ha prezzo d’acquisto superiore del venti per cento e costo totale di possesso inferiore. La decisione è presa da un responsabile valutato annualmente sul contenimento della spesa. Ricostruisci le due funzioni obiettivo in gioco e formula un’argomentazione che le serva entrambe.
• Un’organizzazione introduce un sistema di punteggio automatico per la qualificazione dei fornitori e osserva che, dopo due anni, nessun fornitore nuovo è stato ammesso. Formula tre spiegazioni distinte del risultato e indica, per ciascuna, un’osservazione che permetterebbe di confermarla.
• Un’organizzazione afferma di «fare B2S» perché pubblica un rapporto annuale sulle proprie attività a beneficio del territorio. Applicando i §§ 14.9.1 e 14.9.3, stabilisci quali domande porresti per verificare se esista un problema di legittimazione, e in quale sede del manuale cercheresti gli strumenti per trattarlo.

Attività generative

A. La commissione che deve difendere la propria scelta. Simulazione a sette ruoli, un’ora. Un gruppo rappresenta il buying center di un’organizzazione che deve scegliere fra tre fornitori per un acquisto nuovo e rilevante. A ciascun partecipante è assegnato per iscritto uno dei ruoli del § 14.2.1, con un criterio prevalente e — questo è il punto — il modo in cui sarà valutato personalmente l’anno successivo. Trenta minuti di riunione e una decisione verbalizzata con le motivazioni ufficiali. Nella seconda parte un secondo gruppo, nella parte di un organo di verifica interna, legge solo il verbale e prova a ricostruire quali criteri abbiano davvero operato. Lo scarto fra le due ricostruzioni è l’oggetto dell’esercizio (→ 14.4.2).

B. Dalla promessa alla clausola. Esercizio di formulazione, in gruppi. Prendete tre affermazioni promozionali generiche relative a categorie di offerta che conoscete — senza nominare imprese — e riscrivetele come clausole contrattuali: parametro misurato, metodo di rilevazione, soglia, penale, esclusioni. Poi rispondete a tre domande. Quali affermazioni non sono riscrivibili, e perché? Quali diventano, una volta riscritte, molto meno impressionanti? Quale penale rende la clausola credibile senza rendere l’offerta insostenibile?

C. Il criterio che esclude. Confronto critico con un sistema generativo. Chiedete a un sistema generativo di redigere i criteri di qualificazione dei fornitori per una categoria di acquisto astratta, con i relativi pesi. Poi, separatamente, chiedete quali tipi di fornitore quei criteri escluderebbero. Lavorate sui due esiti come su un dato: quanti criteri del primo elenco misurano il passato del fornitore e quanti la prestazione attesa; quanti sono verificabili da un documento e quanti richiedono un giudizio; se le esclusioni del secondo elenco fossero deducibili dal primo. Con i tre numeri costruite un’unica affermazione sul § 14.8.

Rimandi

Approfondiscono concetti qui introdotti: ricerca di mercato → cap. 8 · limiti dei modelli → 9.7 · segmentazione dei mercati di organizzazioni → 16.3 · leggibilità automatica dell’offerta → 23.7 · costo totale di possesso e prezzo → 27.3 · vendita personale, forza vendita, key account, vendita assistita → 29.7–29.10 · canali → cap. 33 · supply chain ed effetto bullwhip → cap. 35, 35.4 · commercio agentico → 36.7 · trasparenza e discriminazione algoritmica → 39.5, 39.6 · macromarketing ed economia civile → 40.1, 40.7 · rendicontazione e obblighi di filiera → cap. 43 · Impact Marketing e impactholder → 44.2, 44.3 · stakeholder theory, salienza, engagement → 45.1, 45.2, 45.3 · coerenza fra promessa e realtà interna → 46.7.

Presuppone: condizioni e forme dello scambio → 1.2.1, 1.2.2 · che cosa non è scambio → 1.2.4 · gruppo IMP → 1.1.4 · valore percepito → 4.1 · ecosistemi → 4.6 · vincolo di risorse → 5.7 · cinque forze e potere contrattuale → 7.2 · fasi del processo decisionale e insiemi → 11.2, 11.4 · disconferma e riacquisto → 11.5.1, 11.6.2 · decisione delegata ed esclusione dall’insieme noto → 11.8, 11.8.3 · euristiche e principi di influenza → 12.6, 12.8 · ruoli decisionali familiari → 13.4.1.

Letture di approfondimento

• Webster, F. E., & Wind, Y. (1972). A general model for understanding organizational buying behavior. Journal of Marketing, 36(2), 12–19. — L’articolo che introduce il buying center, con i cinque ruoli originari e le quattro classi di variabili che i manuali riducono al solo elenco. Il sesto ruolo, l’iniziatore, è di Bonoma, T. V. (1982, maggio–giugno). Major sales: Who really does the buying? Harvard Business Review, 60(3), 111–119 (volume, fascicolo e pagine da verificare); ristampato come HBR Classic nel 2006, edizione da non scambiare per la prima.
• Robinson, P. J., Faris, C. W., & Wind, Y. (1967). Industrial buying and creative marketing. Allyn & Bacon. — Le tre classi d’acquisto e le fasi del processo nella formulazione originale. La griglia che le incrocia resta lo strumento diagnostico più economico del capitolo.
• Sheth, J. N. (1973). A model of industrial buyer behavior. Journal of Marketing, 37(4), 50–56. — Il modello concorrente, centrato sulle aspettative divergenti e sui modi in cui il conflitto viene risolto. Utile per la parte sul gioco politico, che gli altri modelli omettono.
• Håkansson, H. (a cura di) (1982). International marketing and purchasing of industrial goods: An interaction approach. Wiley. — Il rapporto da cui nasce la prospettiva IMP: un caso in cui un risultato empirico costringe ad abbandonare un impianto teorico.
• Håkansson, H., & Snehota, I. (1995). Developing relationships in business networks. Routledge. — Legami di attività, vincoli di risorse e legami fra attori: che cosa una relazione fra imprese contenga davvero.
• Williamson, O. E. (1985). The economic institutions of capitalism. Free Press. — Specificità degli investimenti, incompletezza contrattuale, opportunismo: la spiegazione economica di perché la fiducia non sia un ornamento.
• Morgan, R. M., & Hunt, S. D. (1994). The commitment-trust theory of relationship marketing. Journal of Marketing, 58(3), 20–38. — Due variabili centrali al posto di un elenco di buone intenzioni.
• Suchman, M. C. (1995). Managing legitimacy: Strategic and institutional approaches. Academy of Management Review, 20(3), 571–610. — La rassegna che ordina il concetto di legittimazione: il fondamento accademico di ciò che il § 14.9 chiama B2S. Da leggere prima di usare l’etichetta.