Chapter 11. The Buyer’s Decision Process

Obiettivi di apprendimento

Al termine di questo capitolo lo studente sarà in grado di:

• ricostruire l’impianto comune dei modelli fondativi e perché sono mappe concettuali, non strumenti di previsione;
• elencare le cinque fasi del processo decisionale e tre obiezioni documentate alla loro validità descrittiva;
• classificare un comportamento secondo la tipologia di Assael;
• distinguere insieme totale, noto, di considerazione e di scelta, e dire a quale condizione la considerazione sia prioritaria;
• applicare a un problema di scelta una regola compensatoria e tre non compensatorie, mostrando come la regola cambi l’esito a parità di informazione;
• spiegare il paradigma della disconferma e perché i dati sui reclami sottostimano l’insoddisfazione;
• definire lo sforzo del cliente nelle quattro componenti, discutere quando ridurlo distrugge valore, e descrivere che cosa cambia quando la scelta è delegata.

Concetti chiave

Modello di comportamento d’acquisto · scatola nera · variabili esogene · riconoscimento del problema · ricerca interna ed esterna · coinvolgimento · comportamento complesso, riduttivo della dissonanza, abitudinario, di varietà · insieme totale, noto, di considerazione, di scelta · insieme inetto e inerte · regole compensatorie e non compensatorie · regola congiuntiva, disgiuntiva, lessicografica · eliminazione per aspetti · paradigma della disconferma · dissonanza post-acquisto · comportamento di reclamo · uscita e voce, con la fedeltà come moderatore · funnel · customer journey · punto di contatto · sforzo del cliente (detto anche attrito) · sovraccarico di scelta · decisione delegata

I cinque capitoli precedenti hanno guardato il mercato. Un mercato però non decide nulla: decidono le persone, una alla volta, e il resto della Parte II si occupa di loro. Questo capitolo tratta il processo: la sequenza di operazioni attraverso cui una persona passa dal non avere un problema all’avere una soluzione, e che cosa le accade dopo. Non tratta i meccanismi psicologici che rendono possibili quelle operazioni, che sono materia del capitolo 12, né le influenze sociali e culturali (→ cap. 13), né il caso in cui a comprare sia un’organizzazione (→ cap. 14).

11.1 Modelli fondativi: rendere osservabile una scatola nera

Fino agli anni Sessanta l’economia trattava chi acquista come una funzione: entrano prezzi e redditi, esce una domanda, e ciò che accade in mezzo era una scatola nera, dichiarata inaccessibile e quindi irrilevante. Il comportamento del consumatore nasce come disciplina quando alcuni ricercatori decidono che quella scatola si può aprire.

11.1.1 I tre modelli generali

Il primo tentativo sistematico è di Nicosia (1966), che contribuisce un’idea decisiva: la decisione non è un istante ma un circuito, in cui l’esito dell’acquisto retroagisce sulle predisposizioni iniziali.

Il modello più ambizioso è quello di Howard e Sheth (1969). La loro teoria del comportamento dell’acquirente organizza il fenomeno in quattro blocchi: le variabili di ingresso, cioè gli stimoli significativi, simbolici e sociali; i costrutti ipotetici, percettivi e di apprendimento, che sono ciò che accade dentro; le variabili di uscita, osservabili e ordinate — attenzione, comprensione, atteggiamento, intenzione, acquisto; e le variabili esogene — importanza dell’acquisto, personalità, classe sociale, cultura, pressione del tempo, situazione finanziaria — che non sono spiegate ma condizionano il funzionamento del sistema.

Il terzo impianto è quello di Engel, Kollat e Blackwell (1968). La sua fortuna manualistica dipende dal fatto che mette al centro una sequenza di stadi decisionali — riconoscimento del bisogno, ricerca, valutazione, scelta, esito — attorno a cui dispone tre insiemi di influenze: informazioni in ingresso, variabili individuali, influenze ambientali. Da qui discende la sequenza a cinque fasi che tutti i manuali riportano.

11.1.2 Che cosa hanno in comune

Nonostante il lessico diverso, i tre impianti condividono un’architettura. Sono modelli a stadi con retroazione: input, elaborazione, output, e un ritorno dell’esito sull’elaborazione successiva. Distinguono ciò che è osservabile da ciò che è inferito. Isolano un blocco di variabili esogene che riconoscono influenti e insieme dichiarano fuori dalla propria competenza — prudenza e debolezza insieme. Assumono infine che l’elaborazione sia graduabile: è la radice della nozione di coinvolgimento (→ 11.3).

11.1.3 Mappe, non previsioni

Sottoposti a verifica empirica, questi modelli hanno reso poco: contengono decine di costrutti e centinaia di relazioni possibili, molti costrutti non hanno una misura condivisa, e le relazioni sono spesso specificate come «influenza» senza segno né forma funzionale. Un modello simile è difficilmente falsificabile, perché quasi ogni esito può essere accomodato spostando il peso su una variabile diversa.

Sarebbe però un errore concluderne che siano inutili. La loro funzione è cartografica: dicono quali cose vanno guardate e in quale rapporto stanno. Chi progetta una ricerca sul comportamento d’acquisto (→ cap. 8) li usa per decidere che cosa misurare, non per prevedere che cosa accadrà — lo stesso statuto che l’analisi PESTEL ha per il macroambiente (→ 6.1).

11.2 Le cinque fasi e i loro limiti descrittivi

11.2.1 La sequenza

La versione condensata del modello di Engel, Kollat e Blackwell — che riprende la struttura del problem solving descritta da Dewey (1910) — articola la decisione in cinque fasi.

Riconoscimento del problema. La persona avverte uno scarto fra la situazione in cui si trova e una che preferirebbe. Lo scarto può nascere da un peggioramento dello stato attuale (qualcosa si rompe, si esaurisce, smette di bastare) o da un innalzamento dello stato desiderato: solo il secondo è direttamente attivabile dalla comunicazione, e in che misura lo sia è questione che appartiene ai modelli di risposta e alla loro evidenza (→ 28.2).

Ricerca di informazioni. La ricerca è anzitutto interna: si interroga la memoria, e se ciò che se ne ricava basta, finisce lì (→ 12.2). La ricerca esterna si attiva quando la memoria non basta e il costo di sbagliare supera il costo di cercare. Le fonti si distinguono per grado di controllo da parte dell’impresa — commerciali, personali, pubbliche e indipendenti, esperienza diretta: le prime informano di più, le altre persuadono di più.

Valutazione delle alternative. Si confrontano le opzioni rimaste su alcuni attributi, con un peso diverso per ciascuno e secondo una regola di combinazione: attributi, pesi e regola sono i tre gradi di libertà del problema, e nessuno è stabile (→ 11.4).

Acquisto. Fra l’intenzione e l’atto si inseriscono elementi situazionali: disponibilità, atteggiamento di chi vende, occasione imprevista, giudizio di una persona presente. È qui che si perde gran parte della corrispondenza fra ciò che le persone dichiarano e ciò che fanno (→ 8.4, → 42.5).

Comportamento post-acquisto. L’esito viene valutato, e la valutazione alimenta memoria, atteggiamento e comportamento successivo (→ 11.5).

11.2.2 Tre presupposti fragili

Il modello presuppone linearità. Ma l’ordine si inverte con regolarità: si acquista e poi si cerca conferma; si valuta prima di riconoscere un problema, perché è l’incontro con l’alternativa a rivelare che un problema esiste. Un’analisi ormai classica di Olshavsky e Granbois (1979) mostrò che per una quota consistente di acquisti non è individuabile alcun processo decisionale: la scelta è ereditata dall’abitudine, imposta dalla situazione, decisa da altri, o compiuta senza confronto.

Il modello presuppone consapevolezza. Chi decide dovrebbe poter dire quali attributi ha considerato e con quale peso; molta elaborazione avviene invece senza accesso introspettivo, e le ricostruzioni fornite sono razionalizzazioni plausibili ma non affidabili (→ 8.3, → 12.6).

Il modello presuppone razionalità procedurale: che si cerchi finché il costo marginale della ricerca eguaglia il beneficio marginale, e che si scelga l’alternativa col punteggio più alto. Nella misura in cui esiste, questa razionalità è adattiva e non massimizzante: chi decide sceglie la procedura in base allo sforzo che richiede, non solo all’accuratezza che promette (Payne, Bettman & Johnson, 1993). L’idea culmina nel § 11.7.

11.2.3 Che cosa resta

Le cinque fasi restano utili a tre condizioni. Vanno intese come funzioni e non come tappe: in ogni decisione qualcosa attiva, qualcosa informa, qualcosa restringe, qualcosa conclude, qualcosa valuta l’esito — anche quando tutto avviene in due secondi e in ordine diverso. Vanno considerate saltabili. E vanno temporalizzate: la distanza fra riconoscimento del problema e acquisto varia da pochi secondi a diversi anni.

11.3 Coinvolgimento e tipi di comportamento d’acquisto

11.3.1 Il coinvolgimento

Il coinvolgimento è la rilevanza personale che l’acquisto ha per chi lo compie. Il termine entra nella disciplina con Krugman (1965), che lo usa per spiegare perché certi messaggi vengano appresi senza essere elaborati, ed è reso misurabile da Zaichkowsky (1985). È la variabile che spiega quanta elaborazione avviene: alto coinvolgimento significa ricerca estesa e confronto esplicito, basso coinvolgimento significa scorciatoie e decisione a costo quasi nullo. La stessa distinzione, dal lato della persuasione, corrisponde ai due percorsi del modello di elaborazione (→ 12.5).

Il coinvolgimento non è una proprietà dell’offerta. Laurent e Kapferer (1985) ne mostrano la natura multidimensionale: dipende dall’interesse personale per la categoria, dal valore simbolico attribuito alla scelta, dal piacere che se ne trae, dalla probabilità di sbagliare e dalla gravità dell’errore. Ne segue che la stessa categoria è ad alto coinvolgimento per una persona e nullo per un’altra (→ cap. 16). Va infine distinto il coinvolgimento duraturo da quello situazionale, che si accende per una singola decisione e si spegne subito dopo.

11.3.2 La tipologia di Assael

Incrociando il grado di coinvolgimento con l’entità delle differenze percepite fra le marche, Assael (1987) ottiene quattro comportamenti d’acquisto.

	Differenze percepite rilevanti	Marche percepite come simili
Coinvolgimento alto	Comportamento complesso: processo lungo, ricerca, convinzioni poi atteggiamenti, scelta. È il caso in cui il modello a cinque fasi descrive meglio la realtà, ed è il meno frequente. Leva: informazione verificabile e criteri di valutazione	Riduttivo della dissonanza: decisione importante e difficile da fondare, si sceglie in fretta per disponibilità o prezzo e poi si cercano conferme. Leva: il lavoro utile si sposta dopo la vendita (→ 11.5.2)
Coinvolgimento basso	Ricerca di varietà: cambio di marca frequente, che non segnala insoddisfazione ma novità a basso costo. Confonderla con un problema di qualità porta a interventi senza bersaglio (→ 37.5)	Abitudinario: né ricerca né confronto; l’atteggiamento si forma dopo, per esposizione ripetuta (→ 12.2). Leva: la presenza, non la persuasione

La tipologia è uno strumento diagnostico, non classificatorio: una stessa persona passa dal comportamento complesso a quello abitudinario a distanza di due acquisti, perché il primo le ha fornito una regola che il secondo riutilizza. Si noti inoltre che le letture del consumo come costruzione di significato (→ 23.9) descrivono bene il primo quadrante e male il quarto.

11.4 Insiemi di considerazione e regole decisionali

11.4.1 Gli insiemi

Nessuno sceglie fra tutte le alternative esistenti: il campo si restringe per gradi. La terminologia si è formata in tre tempi, e conviene attribuire ciascun livello alla propria fonte. Howard e Sheth (1969) introducono l’insieme evocato, cioè le alternative prese effettivamente in esame; Narayana e Markin (1975) articolano ciò che sta dentro l’insieme noto, aggiungendo insieme inetto e insieme inerte; l’insieme di scelta come stadio terminale distinto appartiene alla letteratura successiva sui consideration set (Shocker, Ben-Akiva, Boccara & Nedungadi, 1991).

L’insieme totale comprende tutte le alternative che potrebbero risolvere il problema; l’insieme noto quelle di cui la persona ha conoscenza. Dentro l’insieme noto si separano l’insieme di considerazione — le alternative attivamente prese in esame — l’insieme inetto, quelle note e scartate per giudizio negativo, e l’insieme inerte, quelle note verso cui non esiste alcun giudizio. L’insieme di scelta è il ristretto novero fra cui avviene il confronto finale.

La distinzione fra inetto e inerte richiede interventi opposti: un’alternativa nell’insieme inetto è stata valutata e rifiutata, e per rientrare deve smentire un giudizio, il che è lento e costoso; un’alternativa inerte è indifferente, e le manca una ragione, non una riabilitazione.

11.4.2 Perché la considerazione è il vero problema competitivo

L’insieme di considerazione è piccolo — molto più piccolo dell’insieme noto — e la sua composizione è instabile, perché dipende dal problema e dal contesto in cui viene richiamato più che da una preferenza stabile (Shocker, Ben-Akiva, Boccara & Nedungadi, 1991; Roberts & Lattin, 1991). La premessa descrittiva è documentata; la conseguenza va enunciata con la sua condizione. A parità di disponibilità, se non si è considerati non si viene mai confrontati, e ogni superiorità sugli attributi resta senza effetto: un’offerta migliore che non entra nell’insieme di considerazione perde contro un’offerta peggiore che vi entra, e perde in un modo che nessun dato di vendita segnala come sconfitta. La condizione non è un’aggiunta prudenziale, perché un’offerta considerata e non reperibile non viene acquistata (→ 10.4.3, → cap. 33), e la priorità fra le due leve dipende dalla categoria ed è oggetto di un dibattito aperto (→ 17.6). Qui si sostiene la tesi meno impegnativa: la considerazione è condizione necessaria, non l’unica leva su cui allocare. È la ragione per cui notorietà e considerazione precedono la preferenza nella piramide di marca (→ 10.4.1), e per cui il posizionamento è un atto che avviene nella mente e non nell’offerta (→ 18.1).

Dove l’insieme di considerazione non è più costruito dalla persona ma proposto da un sistema, la conseguenza si accentua (→ 11.8, → 32.1).

11.4.3 Regole compensatorie

Ristretto il campo, si sceglie. Una regola è compensatoria quando un punteggio basso su un attributo può essere compensato da un punteggio alto su un altro: la forma più nota assegna a ciascun attributo un peso e a ciascuna alternativa un punteggio per attributo, e somma i punteggi ponderati. È il modello alla base della teoria degli atteggiamenti multiattributo (→ 12.4).

Un esempio astratto. Tre alternative, tre attributi, scala da 1 a 10: X vale 9, 4, 5; Y vale 6, 7, 6; Z vale 5, 5, 9. Con pesi uguali i totali sono 18, 19, 19: scelta pressoché indifferente. Se il primo attributo pesa il doppio degli altri, X sale a 27, Y a 25, Z a 24, e vince X. La regola compensatoria è accurata e costosa: richiede tutti i punteggi, tutti i pesi e il calcolo.

11.4.4 Regole non compensatorie

Una regola è non compensatoria quando un punteggio insufficiente su un attributo non è recuperabile: sono regole più povere e molto più economiche, e vi si ricorre quando le alternative sono numerose o il coinvolgimento è basso.

La regola congiuntiva fissa una soglia minima su ciascun attributo ed elimina chi non le superi tutte: con soglia 5, X è eliminata dal suo 4 e restano Y e Z. È la regola del «purché non abbia difetti gravi». La regola disgiuntiva fissa una soglia elevata e accetta chi la superi su almeno un attributo: con soglia 9 sopravvivono X e Z. La regola lessicografica ordina gli attributi per importanza, confronta le alternative sul primo e passa al secondo solo in caso di parità: vince X, e gli altri due attributi non vengono mai esaminati. L’eliminazione per aspetti (Tversky, 1972) combina le due logiche: si sceglie un attributo con probabilità proporzionale alla sua importanza, si elimina ciò che non ne raggiunge la soglia, e si ripete finché resta un’alternativa sola.

Tre osservazioni chiudono il paragrafo. A parità di informazione, la regola determina l’esito: gli stessi identici dati hanno prodotto ora la sopravvivenza di Y e Z, ora quella di X e Z, ora la vittoria netta di X. Le regole si combinano per fasi, tipicamente una non compensatoria per restringere e una compensatoria per decidere fra i pochi rimasti. E la regola dipende dal contesto, in particolare da come le alternative sono presentate, ordinate e rese confrontabili (Bettman, 1979): è il fondamento dell’architettura delle scelte (→ 12.7) e, quando la modifica è deliberatamente sfavorevole a chi decide, del capitolo 39 (→ 39.7).

11.5 Il post-acquisto: soddisfazione, dissonanza, reclamo

L’acquisto non chiude il processo, lo sposta: ciò che accade dopo determina memoria, atteggiamento e probabilità di ripetizione, cioè le grandezze da cui dipende il valore economico della relazione (→ 10.3).

11.5.1 La soddisfazione come confronto

Il modello dominante è il paradigma della disconferma delle aspettative, formulato da Oliver (1980): la soddisfazione non dipende dalla prestazione in sé ma dallo scarto fra prestazione percepita e aspettativa.

Tre implicazioni, tutte scomode per chi comunica. L’aspettativa è in parte prodotta dall’impresa, e una promessa alzata di poco può convertire una prestazione eccellente in una delusione: la qualità percepita non è una proprietà dell’offerta ma di una differenza (→ 26.2). Entrambi i termini sono percepiti: non si confrontano prestazione e aspettativa reali, ma due valutazioni soggettive (→ 12.1), sicché si può migliorare la soddisfazione agendo sulla percezione senza toccare la prestazione — possibile, a volte legittimo, sempre rischioso, perché la prestazione reale torna a farsi sentire all’uso successivo. E il paradigma non basta da solo: Oliver (1997) lo integra con emozione, equità percepita e attribuzione della causa, perché se il disservizio è attribuito all’impresa e giudicato evitabile l’insoddisfazione è più intensa a parità di scarto (→ 12.9).

11.5.2 La dissonanza post-acquisto

La dissonanza post-acquisto è lo stato di disagio che segue una decisione impegnativa, difficilmente reversibile e presa fra alternative simili. La radice teorica è in Festinger (1957): due cognizioni incoerenti — «ho scelto questa» e «l’altra aveva pregi che questa non ha» — generano una tensione che spinge a ridurre l’incoerenza cercando conferme, rivalutando al rialzo l’opzione scelta o ridimensionando l’importanza della decisione. Il primo modo spiega perché la comunicazione rivolta a chi ha già acquistato non sia uno spreco: fornisce il materiale di conferma che la persona sta cercando comunque.

La dissonanza è diversa dall’insoddisfazione: è massima quando la scelta è stata difficile e la prestazione non è ancora stata verificata, mentre l’insoddisfazione richiede un’esperienza d’uso. Confonderle porta a rispondere con rassicurazione a un problema di prodotto, o con un rimborso a un problema di dubbio.

11.5.3 Il reclamo dal lato di chi lo formula

Di fronte a un’esperienza negativa chi ha acquistato dispone, secondo Hirschman (1970), di due risposte e di una condizione che ne governa la scelta: l’uscita, andarsene senza dire nulla, e la voce, manifestare il problema a chi può rimediare. La fedeltà non è una terza opzione parallela alle prime due, ma la variabile che ne modera il rapporto: rende meno probabile l’uscita e più probabile la voce, e chi la legge come un comportamento anziché come un moderatore ne travisa l’impianto. La ricerca sul comportamento di reclamo (Day & Landon, 1977; Singh, 1988) distingue poi tre direzioni della risposta: verso l’impresa, verso terzi privati (passaparola negativo, sconsiglio: → 13.7), verso terzi istituzionali (associazioni, autorità, contenzioso). Non si escludono e non hanno gli stessi determinanti.

Il punto centrale è che la maggior parte dell’insoddisfazione non viene mai espressa a chi potrebbe rimediarvi. Reclamare ha un costo, e chi decide di farlo compie a sua volta una valutazione: la probabilità di ottenere qualcosa, il valore di ciò che si otterrebbe, la facilità del canale, la percezione di essere ascoltati. Quando uno di questi termini è basso, la persona esce in silenzio o parla con altri.

La conseguenza metodologica è la più importante del paragrafo: i dati sui reclami sottostimano sistematicamente l’insoddisfazione, e la sottostimano in modo non casuale. Il filtro non è neutro rispetto ai segmenti: chi ha meno tempo, meno familiarità con le procedure, meno fiducia nelle istituzioni o meno padronanza della lingua del servizio reclama meno a parità di danno. Un’organizzazione che governa la qualità osservando il volume dei reclami osserva la propria accessibilità procedurale almeno quanto la propria qualità, e ottiene il miglioramento più rapido dell’indicatore rendendo il reclamo più difficile: è la legge di Goodhart nella forma più insidiosa (→ 10.1.3). Rendere il reclamo facile fa peggiorare il dato e migliorare l’informazione.

Come rispondere una volta ricevuto il reclamo è materia del capitolo 26 (→ 26.7). Qui interessa la decisione di chi il reclamo lo formula, o non lo formula.

11.6 Dal funnel al customer journey

11.6.1 Il funnel e i suoi limiti

La rappresentazione più diffusa del percorso di acquisto è l’imbuto: un insieme ampio di persone consapevoli si restringe in chi è interessato, chi considera, chi preferisce, chi acquista. L’origine è nei modelli gerarchici della risposta pubblicitaria (Strong, 1925; → 28.2).

Il funnel ha due virtù: è misurabile per stadi e rende visibile dove si perdono le persone. Ha però tre difetti strutturali. Assume che il campo si restringa monotonicamente, mentre l’insieme di considerazione spesso si allarga. Assume che il processo finisca con l’acquisto, mentre è il post-acquisto a determinare il valore economico. E assume che i punti di contatto rilevanti siano attivati dall’impresa, mentre molti non lo sono.

11.6.2 Il journey come ciclo

Court, Elzinga, Mulder e Vetvik (2009) propongono di sostituire l’imbuto con un percorso circolare in quattro momenti: una considerazione iniziale, che parte da un piccolo insieme di marche già in memoria; una valutazione attiva, in cui il campo si allarga e si restringe più volte; l’acquisto; l’esperienza post-acquisto, che alimenta un ciclo di fedeltà capace, se forte, di far ripartire l’acquisto successivo saltando la valutazione attiva. Due elementi rendono la proposta rilevante: la valutazione attiva è espansiva, il che rovescia la geometria dell’imbuto, e il ciclo di fedeltà distingue una ripetizione passiva, in cui si ricompra restando sensibili alle alternative, da una attiva, in cui la valutazione non si riapre — producono lo stesso dato di vendita e implicano rischi competitivi opposti (→ 37.3).

Lemon e Verhoef (2016) consolidano il costrutto. Il customer journey è la sequenza di esperienze che una persona attraversa nel rapporto con un’offerta, distribuita in tre fasi — pre-acquisto, acquisto, post-acquisto — e composta di punti di contatto di quattro categorie: di proprietà dell’impresa, di partner, della persona stessa (ciò che fa, pensa e prova per conto proprio, incluso l’uso) e sociali ed esterni. Ne segue che una parte consistente dei punti di contatto che determinano l’esito non è sotto il controllo dell’impresa: gestire un journey non significa orchestrare una sequenza, ma decidere dove intervenire sapendo che il resto accadrà comunque.

11.6.3 Che cosa il journey è e che cosa non è

Il journey, qui, è un costrutto di comportamento: descrive come le persone si muovono. La sua traduzione in strumento di gestione e di misura appartiene ad altre sedi (→ 16.4, → 30.3, → 30.4, → 37.8). Va infine ricordato un limite: il journey è ricostruito quasi sempre a posteriori, e ogni ricostruzione impone una coerenza che il comportamento reale non aveva. Una mappa del percorso non è il percorso: è un’ipotesi, e va verificata (→ 8.5).

11.7 Lo sforzo del cliente

Questo paragrafo è la sede in cui lo sforzo del cliente viene definito; ogni altro capitolo che lo usa vi rimanda (→ 26.7, → 30.3, → 37.8). La sua misura come indicatore sintetico è materia del capitolo 10 (→ 10.7).

Una convenzione terminologica, da fissare qui. Il costrutto si chiama sforzo del cliente, ed è questo il termine che il manuale usa; la pratica manageriale lo chiama spesso attrito, sinonimo accettabile purché si sappia che designa il costo non monetario sostenuto da chi acquista. La stessa parola compare però altrove in questo libro con un significato diverso e non trasferibile: al § 5.6.1 «attrito» designa il disaccordo strutturale fra il marketing e le altre funzioni, dichiarato lì non un difetto da eliminare. I due usi non condividono la valenza normativa: qui l’oggetto è un costo per il cliente, là una condizione organizzativa. Una terza parola, frizione, è riservata al senso del § 50.2, dove designa la reintroduzione deliberata di sforzo a tutela di chi decide, e non un terzo costrutto.

11.7.1 Definizione: uno sforzo è un costo

Chi acquista non paga solo un prezzo: paga anche tutto ciò che deve fare per concludere e per ottenere ciò che ha comprato. Questa parte del sacrificio è il costo non monetario della transazione, componente del valore percepito accanto al prezzo (→ 4.1); che il pensiero stesso abbia un costo economico è stato formalizzato già da Shugan (1980).

Lo sforzo del cliente è l’insieme dei costi non monetari che una persona sostiene per riconoscere, valutare, concludere e usare un’offerta. Conviene articolarlo in quattro componenti, perché richiedono interventi diversi. Lo sforzo cognitivo è quanto bisogna capire: quante nozioni servono per confrontare le alternative, quanto è trasparente il criterio di comparazione, quanto è comprensibile ciò che si legge. Lo sforzo temporale è quanto tempo la procedura richiede, incluso il tempo di attesa, che è tempo speso anche quando non si fa nulla. Lo sforzo procedurale è quanti passaggi occorrono, quante volte va ripetuta la stessa informazione, quanti canali vanno attraversati. Lo sforzo emotivo è quanta incertezza, imbarazzo o conflitto la persona deve sopportare: il timore di sbagliare, la fatica di rinunciare a qualcosa scegliendo, la spiacevolezza di insistere. È la componente meno visibile e spesso la più pesante: i confronti che obbligano a sacrificare un attributo importante per ottenerne un altro sono costosi, e si tende a evitarli anche a prezzo di una scelta peggiore (Bettman, Luce & Payne, 1998).

11.7.2 Perché ridurre lo sforzo è una leva competitiva

Il modello adattivo della decisione (Payne, Bettman & Johnson, 1993) spiega perché ridurre lo sforzo conti tanto: chi decide sceglie fra procedure confrontando l’accuratezza che promettono e lo sforzo che costano, e abbassare lo sforzo di una procedura aumenta la probabilità che la decisione venga presa anziché rinviata. Da qui tre conseguenze. Lo sforzo elimina decisioni, non le rallenta soltanto: molte transazioni falliscono per un abbandono a metà procedura, non per una preferenza contraria. È distribuito in modo diseguale: lo stesso passaggio è banale per chi ha familiarità e tempo, proibitivo per chi non li ha — il che ne fa anche una questione di accessibilità (→ 41.4). Ed è concentrato in pochi punti, il che rende l’intervento più conveniente di quanto sembri.

La proposta di misurare lo sforzo come indicatore sintetico di servizio, il suo argomento e le sue verifiche indipendenti sono al § 10.7.

11.7.3 Il sovraccarico di scelta, con precisione

Una forma particolare di sforzo cognitivo è prodotta dall’ampiezza dell’assortimento. Nello studio di riferimento di Iyengar e Lepper (2000), di fronte a un insieme molto ampio di alternative le persone si dichiaravano più attratte ma sceglievano meno spesso e si dichiaravano meno soddisfatte.

Il risultato è stato ripreso con più sicurezza di quanta ne autorizzasse. Due rassegne quantitative della letteratura successiva convergono su una conclusione precisa: l’effetto medio è prossimo allo zero, e la sua comparsa dipende da condizioni identificabili (Scheibehenne, Greifeneder & Todd, 2010; Chernev, Böckenholt & Goodman, 2015). Il sovraccarico si manifesta quando l’insieme è difficile da confrontare, chi sceglie non ha preferenze già formate e l’obiettivo non è definito; non si manifesta — o si inverte — quando chi sceglie sa già che cosa vuole, l’assortimento è ben ordinato e la varietà ha valore in sé.

La formulazione corretta è dunque: l’ampiezza dell’assortimento è un costo solo quando non è accompagnata da una struttura che la renda navigabile. La lezione non è ridurre le alternative, ma ridurre lo sforzo di confronto (→ 23.4, → 34.3).

11.7.4 Il rovescio della medaglia

Resta una difficoltà che il capitolo imposta senza risolvere. Lo sforzo non produce soltanto costi. Elaborare un’informazione è ciò che la fissa in memoria; scegliere genera impegno verso la scelta compiuta. Un percorso che non richiede nulla non lascia traccia: si ottiene la conversione e si perdono la memoria, l’attaccamento e la ragione per cui la volta successiva si dovrebbe tornare proprio lì (→ 12.2, → 12.3).

Ne segue che «ridurre lo sforzo» non è un obiettivo ma una direzione con un ottimo interno. Lo sforzo procedurale e temporale privo di contropartita — code, ripetizioni, passaggi inutili — è quasi sempre da eliminare. Lo sforzo cognitivo che coincide con la comprensione di ciò che si sta scegliendo non lo è, perché eliminarlo significa eliminare la comprensione. La domanda operativa non è quanto sforzo togliere, ma quale sforzo e a beneficio di chi: la stessa riduzione può facilitare la vita a chi acquista o impedirgli di riflettere. La tensione fra le due letture — lo sforzo come costo da abbattere e come condizione dell’autonomia, fino alla sua reintroduzione deliberata sotto il nome di frizione — è una delle questioni aperte del libro (→ 40.3, → 50.2).

11.8 Decisione delegata

11.8.1 Il fenomeno

Una parte crescente delle operazioni fin qui descritte può oggi essere affidata a un sistema automatico che esplora, filtra, compara e propone — e in certi casi conclude. Chiamiamo decisione delegata una decisione in cui una o più fasi del processo sono eseguite da un delegato per conto della persona, che ne resta beneficiaria e mandante.

La delega non è nuova: esistono da sempre consulenti, agenti, mediatori, prescrittori, ed è una risposta razionale al problema del § 11.7. Anche gli strumenti di comparazione automatica hanno una storia: i primi studi sugli assistenti alla decisione in ambiente elettronico mostravano già che riducono lo sforzo di ricerca e migliorano la qualità delle scelte, e insieme modificano quali attributi vengono confrontati e quanto conta il prezzo (Häubl & Trifts, 2000; Diehl, Kornish & Lynch, 2003).

11.8.2 Che cosa è nuovo

Rispetto alla delega tradizionale, tre elementi cambiano. La scala: il delegato umano seleziona poche alternative fra quelle che conosce, un sistema automatico ne attraversa un insieme molto più ampio in un tempo trascurabile, e il restringimento non sparisce ma si sposta a monte e diventa invisibile — chi riceve tre proposte non sa da quante sono state estratte. L’opacità del criterio: a un consulente si può chiedere perché ha consigliato così, mentre il criterio con cui un sistema ordina le alternative è raramente ispezionabile, e la spiegazione fornita a posteriori non è necessariamente il criterio che ha operato (→ 9.7, → 39.5). L’interesse del terzo: il delegato è fornito da un soggetto con propri obiettivi economici e propri rapporti con le imprese fra cui seleziona, e il disallineamento con l’interesse del mandante non è un’anomalia ma una caratteristica strutturale.

Si aggiunge una proprietà dinamica: la delega tende a estendersi, perché confrontare la proposta ricevuta con l’insieme completo richiederebbe lo sforzo che si voleva evitare.

11.8.3 Effetti sulle fasi del processo

Conviene ripercorrere il § 11.2 chiedendosi che cosa succede a ciascuna funzione.

Il riconoscimento del problema può essere anticipato: un sistema che osserva i consumi segnala uno scarto prima che la persona lo avverta (→ 39.7.1). La ricerca di informazioni cambia natura: dal lato della persona diventa la formulazione di una richiesta, e la distinzione fra fonti commerciali e indipendenti si assottiglia.

La formazione dell’insieme di considerazione passa in gran parte al delegato, e le alternative non selezionate non finiscono nell’insieme inetto, dove almeno sarebbero state valutate: restano fuori dall’insieme noto (→ 11.4.1). Le condizioni della comparsa in una risposta generata sono materia del capitolo 32 (→ 32.1, → 32.3).

La valutazione si sposta di un livello: la persona non confronta più alternative, valuta una proposta. La regola che opera sulle alternative è del sistema; quella che opera sulla persona è l’accettazione o il rifiuto — la scelta più economica di tutte.

L’acquisto può essere eseguito dal delegato stesso, il che pone questioni di mandato e responsabilità che appartengono al capitolo 36 (→ 36.7). Il post-acquisto cambia in due punti: la dissonanza tende a ridursi, perché la responsabilità si attribuisce al delegato, e il reclamo si complica, perché non è ovvio a chi vada rivolto quando l’insoddisfazione riguarda la selezione e non l’oggetto.

11.8.4 Che cosa il capitolo non decide

Tre questioni restano aperte, e le sedi sono nella sezione Rimandi: il funzionamento dei sistemi che mediano la scelta, la transazione conclusa dentro il sistema, la sovranità di chi decide.

Un’osservazione basta per ora. La delega ha una soglia di reversibilità: finché la persona conserva la capacità di valutare autonomamente la proposta ricevuta, la delega è uno strumento; quando quella capacità si atrofizza per disuso, diventa una condizione. Dove passi la soglia, e se sia osservabile prima di averla attraversata, è ciò che non sappiamo.

Sintesi del capitolo

I modelli fondativi del comportamento d’acquisto nascono dal tentativo di aprire la scatola nera che l’economia aveva dichiarato inaccessibile. Condividono un’architettura a stadi con retroazione, distinguono l’osservabile dall’inferito, isolano variabili esogene che riconoscono influenti e lasciano fuori. Come strumenti di previsione hanno reso poco, essendo troppo ricchi per essere falsificabili; come mappe concettuali restano utili, perché dicono che cosa guardare.

Da quell’impianto discende la sequenza a cinque fasi, i cui presupposti — linearità, consapevolezza, razionalità procedurale — sono tutti e tre fragili: le fasi vanno intese come funzioni saltabili, non come tappe. Il coinvolgimento spiega quanta elaborazione avviene, e incrociato con le differenze percepite fra marche genera i quattro comportamenti di Assael, ciascuno dei quali richiede una leva diversa; solo il primo assomiglia al modello a cinque fasi.

Nessuno sceglie fra tutte le alternative: il campo si restringe per insiemi, e a parità di disponibilità entrare nell’insieme di considerazione è condizione necessaria di ogni confronto. Fra le alternative rimaste si decide con regole compensatorie o non compensatorie: a parità di informazione, la regola determina l’esito. Dopo l’acquisto la soddisfazione dipende dallo scarto fra prestazione percepita e aspettativa; la dissonanza è un fenomeno distinto; e di fronte a un’esperienza negativa restano due risposte, uscita e voce, la cui scelta è moderata dalla fedeltà. La maggior parte dell’insoddisfazione non viene mai espressa, e il filtro non è casuale: i dati sui reclami misurano l’accessibilità della procedura almeno quanto la qualità del servizio.

L’imbuto descrive male un comportamento che si allarga in fase di valutazione, non finisce con l’acquisto e attraversa punti di contatto non controllati; il journey lo sostituisce. Lo sforzo del cliente — cognitivo, temporale, procedurale, emotivo — è un costo non monetario e una leva competitiva, ma il sovraccarico di scelta è un effetto condizionato, e uno sforzo azzerato elimina anche l’elaborazione da cui dipendono memoria e attaccamento. Quando la scelta è delegata a un sistema automatico cambiano la scala, l’opacità del criterio e la titolarità dell’interesse.

Domande di verifica

Di richiamo

• Quali blocchi compongono il modello di Howard e Sheth, e che cosa distingue le variabili esogene dai costrutti ipotetici?
• Elenca le cinque fasi del processo decisionale e indica per ciascuna una ragione per cui può essere saltata.
• Definisci insieme totale, noto, di considerazione, inetto, inerte e di scelta, attribuendo ciascun livello alla propria fonte, e spiega perché inetto e inerte richiedono interventi diversi.
• Enuncia il paradigma della disconferma e perché entrambi i termini del confronto sono percepiti.

Di applicazione

• Una categoria presenta acquisti frequenti, prezzo unitario basso e forte alternanza di marca. Classificala secondo Assael e indica quale interpretazione errata dell’alternanza porterebbe a un intervento sbagliato.
• Costruisci una tabella con quattro alternative e quattro attributi e applica una regola compensatoria a pesi disuguali, una congiuntiva e una lessicografica. Mostra chi sopravvive a ciascuna e quale informazione ciascuna ignora.
• Un’organizzazione osserva un calo dei reclami ricevuti e lo presenta come miglioramento della qualità. Riscrivi quella conclusione come affermazione difendibile, dichiarando le condizioni che dovrebbero valere perché regga, e indica quale grandezza andrebbe misurata al posto del volume dei reclami.
• Scegli una procedura d’acquisto recente e scomponi lo sforzo richiesto nelle quattro componenti del § 11.7.1. Individua il passaggio la cui eliminazione ridurrebbe di più il costo complessivo, e argomenta se toglierebbe anche qualcosa a chi acquista.

Attività generative

A. Il diario della decisione. Progetto di gruppo, con rilevazione su di sé. Per una settimana ciascuno registra tre decisioni d’acquisto — a coinvolgimento alto, basso e intermedio — annotando che cosa ha attivato il processo, quali alternative sono entrate e uscite dal campo e che cosa ha deciso l’esito. In aula si confrontano i diari con la sequenza del § 11.2 e si conta quante decisioni hanno attraversato tutte e cinque le fasi nell’ordine previsto. Vanno discussi i due margini di errore del metodo: quanto la registrazione ha modificato il comportamento e quanto la ricostruzione ha imposto una coerenza che non c’era.

B. La stessa informazione, quattro esiti. Esercizio di formulazione, in gruppi. Costruite una matrice con sei alternative e cinque attributi per una categoria che conoscete, senza nominare marche. Ciascuno applica una regola diversa fra quelle del § 11.4 e dichiara il vincitore. Poi modificate un solo elemento — l’ordine degli attributi, la scala di misura di uno di essi, l’aggiunta di una settima alternativa chiaramente inferiore — e ripetete. Formulate infine una regola su quando il formato di presentazione conta più dei dati presentati.

C. Delegare la scelta, e ispezionare la delega. Confronto critico con un sistema generativo. Formulate una richiesta di raccomandazione realistica per una categoria di offerta, senza nominare marche, e registrate la risposta. Poi chiedete, in ordine: da quante alternative ha selezionato quelle proposte; con quali criteri e quali pesi; che cosa ha escluso e perché. Ripetete in un’altra lingua e in un altro giorno. Il prodotto è una tabella a due colonne: che cosa siete riusciti a ricostruire dell’insieme di partenza e che cosa è rimasto inaccessibile — la seconda colonna misura ciò che il § 11.8.2 chiama opacità del criterio.

Rimandi

Approfondiscono concetti qui introdotti: meccanismi psicologici → cap. 12 (memoria → 12.2, atteggiamenti → 12.4, euristiche → 12.6, architettura delle scelte → 12.7) · influenze sociali e passaparola negativo → cap. 13, 13.7 · comportamento organizzativo e compratore assistito → cap. 14, 14.8 · segmentazione per intento → 16.4 · dibattito su considerazione e disponibilità → 17.6 · posizionamento → 18.1 · assortimento e gamma → 23.4 · esperienza di significato → 23.9 · qualità attesa e percepita → 26.2 · service recovery → 26.7 · modelli gerarchici di risposta → 28.2 · journey digitale e attribuzione → 30.3, 30.4 · visibilità nei sistemi generativi → 32.1, 32.3 · disponibilità a scaffale → cap. 33 · commercio agentico → 36.7 · fedeltà e customer experience → 37.3, 37.5, 37.8 · trasparenza algoritmica → 39.5 · dark pattern e anticipazione del bisogno → 39.7, 39.7.1 · sovranità della scelta → 40.3 · consumatori vulnerabili → 41.4 · frizione come reintroduzione deliberata di sforzo → 50.2.

Presuppone: bisogni, desideri, domanda → 1.3 · valore percepito e sacrificio non monetario → 4.1 · attrito interfunzionale, omografo con significato diverso → 5.6.1 · PESTEL come mappa → 6.1 · dichiarato e agito → 8.4 · esperimenti → 8.5 · limiti dei modelli → 9.7 · legge di Goodhart → 10.1.3 · CLV → 10.3 · indicatori di marca → 10.4.1 · NPS e CES → 10.7.

Letture di approfondimento

• Howard, J. A., & Sheth, J. N. (1969). The theory of buyer behavior. John Wiley & Sons. — Il modello più ambizioso mai costruito sul comportamento d’acquisto: da leggere per l’architettura, non per le previsioni.
• Olshavsky, R. W., & Granbois, D. H. (1979). Consumer decision making — fact or fiction? Journal of Consumer Research, 6(2), 93–100. — Sei pagine che smontano l’assunto centrale della manualistica.
• Oliver, R. L. (1980). A cognitive model of the antecedents and consequences of satisfaction decisions. Journal of Marketing Research, 17(4), 460–469. — L’articolo che stabilisce la soddisfazione come funzione di uno scarto e non di un livello.
• Hirschman, A. O. (1970). Exit, voice, and loyalty: Responses to decline in firms, organizations, and states. Harvard University Press. — Il capitolo sulla fedeltà chiarisce perché essa sia un moderatore e non una terza risposta.
• Court, D., Elzinga, D., Mulder, S., & Vetvik, O. J. (2009). The consumer decision journey. McKinsey Quarterly (fascicolo e pagine da verificare). — La proposta che ha sostituito l’imbuto con un ciclo. Divulgativa: l’evidenza a sostegno non è pubblicata.
• Lemon, K. N., & Verhoef, P. C. (2016). Understanding customer experience throughout the customer journey. Journal of Marketing, 80(6), 69–96. — Il consolidamento accademico del costrutto e la classificazione dei punti di contatto.
• Chernev, A., Böckenholt, U., & Goodman, J. (2015). Choice overload: A conceptual review and meta-analysis. Journal of Consumer Psychology, 25(2), 333–358. — Che cosa resta del sovraccarico di scelta dopo il vaglio quantitativo.
• Payne, J. W., Bettman, J. R., & Johnson, E. J. (1993). The adaptive decision maker. Cambridge University Press. — Il fondamento teorico del § 11.7: chi decide sceglie anche la procedura con cui decidere.