Chapter 10. Metrics, Measurement, Accountability

Obiettivi di apprendimento

Al termine di questo capitolo lo studente sarà in grado di:

• valutare una metrica secondo i cinque criteri del § 10.1.1 e riconoscere una metrica di vanità;
• enunciare la legge di Goodhart e mostrare come agisce su una metrica concreta;
• calcolare e interpretare quota a valore, a volume e relativa, penetrazione, frequenza e share of voice;
• definire il valore del ciclo di vita del cliente, calcolarlo nella forma semplice ed elencarne le assunzioni;
• costruire la piramide degli indicatori di marca e indicare che cosa essa non cattura;
• riconoscere le malformulazioni ricorrenti del ROI e correggerle usando il margine di contribuzione;
• progettare un cruscotto distinguendo metriche di risultato e anticipatorie, e definirne le regole di governo.

Concetti chiave

Metrica · metrica di vanità · legge di Goodhart · quota di mercato a valore, a volume, relativa · penetrazione · frequenza d’acquisto · share of voice · costo di acquisizione · tasso di ritenzione · abbandono contrattuale e non contrattuale · valore del ciclo di vita del cliente (CLV) · valore del portafoglio clienti · piramide degli indicatori di marca · notorietà spontanea e sollecitata · margine di contribuzione · volume incrementale di pareggio · ROI · ROMI · NPS · CES · metrica anticipatoria · cruscotto

I quattro capitoli precedenti hanno costruito strumenti per guardare fuori; i quattro che seguono guardano le persone. Fra le due metà sta questo capitolo, che è la cerniera: dice che cosa si conta e a quali condizioni un numero significhi qualcosa. Senza di esso ciò che precede resta osservazione e ciò che segue resta racconto.

10.1 Che cosa rende buona una metrica

Una metrica è una grandezza definita in modo che due persone diverse, applicando la stessa regola agli stessi dati, ottengano lo stesso numero. Gran parte dei problemi di misurazione nel marketing nasce da grandezze che sembrano definite e non lo sono, e che cambiano valore quando cambia chi le calcola. Questo capitolo è la sede unica in cui le metriche di marketing vengono definite: ogni altro capitolo le userà rimandando qui, e nessuno le ridefinirà.

10.1.1 Cinque criteri

Non tutte le grandezze calcolabili meritano di essere calcolate (Farris, Bendle, Pfeifer & Reibstein, 2010; Katsikeas, Morgan, Leonidou & Hult, 2016).

Criterio	Che cosa richiede
Pertinenza alla decisione	Deve esistere almeno una decisione il cui esito cambierebbe a seconda del valore assunto. È il criterio più severo e il meno applicato: si chieda, prima di rilevare, quale valore condurrebbe a quale azione (→ 6.1.4, → 9.6)
Sensibilità	Deve variare quando varia la cosa che rappresenta: una misura che si muove solo per cambiamenti enormi non segnala in tempo utile, una che oscilla per rumore segnala cose che non esistono (→ 8.4.3)
Tempestività	L’intervallo di aggiornamento dev’essere più breve del ciclo della decisione: una misura annuale non governa una decisione settimanale
Comparabilità	Un numero isolato non informa: serve un termine di confronto — il proprio passato, un obiettivo dichiarato prima, un altro mercato — e ciò richiede che la definizione resti immutata (→ 10.8.4)
Resistenza alla manipolazione	Chi è valutato non deve poter migliorare la metrica senza migliorare la cosa sottostante. Poche metriche sono davvero robuste

10.1.2 Le metriche di vanità

Si chiama metrica di vanità una grandezza che cresce quasi sempre, che nessuna decisione può far diminuire e che non è collegata da alcun ragionamento verificabile a un risultato di cui l’organizzazione risponde. Il tratto distintivo è la monotonia cumulativa: grandezze che si sommano nel tempo e salgono anche quando l’attività peggiora. Il rimedio non è abolirle ma trasformarle in rapporti o in variazioni — quanti contatti sono ancora attivi, quale quota degli iscritti apre un messaggio: un rapporto può peggiorare, e per questo informa, salvo la discrezionalità del denominatore (§ 10.8.4).

10.1.3 La legge di Goodhart

Il problema più profondo di questo capitolo non è tecnico. Fu formulato da un economista che studiava aggregati monetari: quando un’autorità sceglie una regolarità statistica come obiettivo di politica, quella regolarità tende a dissolversi (Goodhart, 1975). La formulazione oggi corrente si deve a un’antropologa: quando una misura diventa un obiettivo, cessa di essere una buona misura (Strathern, 1997); una tesi analoga era stata argomentata sulle politiche sociali (Campbell, 1979).

Il meccanismo regge tutto il capitolo. Una metrica non è mai il fenomeno: è un indicatore, una grandezza che con esso covaria in condizioni ordinarie. Il tasso di rinnovo indica la solidità della relazione perché, di norma, chi è soddisfatto rinnova; e la relazione regge finché nessuno agisce sull’indicatore. Quando l’indicatore diventa criterio di valutazione di qualcuno, quel qualcuno acquista una ragione per intervenire sulla grandezza misurata anziché sul fenomeno, e poiché quasi sempre esiste un modo di farlo salire più rapido ed economico che migliorare la cosa sottostante, quel modo verrà trovato: il tasso di rinnovo si alza rendendo difficile disdire, quello di risoluzione dei problemi chiudendo prima le richieste, il numero di clienti acquisiti abbassando la soglia di ciò che si chiama cliente. In ciascun caso l’indicatore migliora e il fenomeno peggiora.

Ne discendono tre regole. Nessuna metrica singola regge da sola un sistema di valutazione: solo un insieme di misure che si vincolano a vicenda le rende tutte costose da aggirare (→ 10.7.3, → 10.8). Va dichiarato in anticipo che cosa non deve peggiorare. La distanza fra metrica e fenomeno va tenuta esplicita: chi usa una misura deve saper enunciare perché quella grandezza dovrebbe covariare con ciò che interessa.

10.2 Metriche di mercato: quota, penetrazione, share of voice

Le metriche di mercato descrivono la posizione rispetto alla domanda complessiva e ai concorrenti, e sono le più esposte a un errore di fondo: dipendono dalla definizione del mercato rilevante, che è una scelta e non un dato (→ 7.1). Cambiando il ritaglio cambia il numero, senza che nulla sia cambiato.

10.2.1 Quota di mercato

La quota di mercato è la porzione della domanda servita entro un perimetro dichiarato, e si calcola in tre modi non intercambiabili. La quota a valore è il rapporto fra il fatturato dell’organizzazione e quello complessivo del mercato rilevante nello stesso periodo; la quota a volume è lo stesso rapporto su unità fisiche. La differenza fra le due misura il posizionamento di prezzo relativo: se la quota a valore supera quella a volume si vende sopra il prezzo medio del mercato, e per questo vanno riportate insieme. La quota relativa è il rapporto fra la propria quota e quella del maggiore concorrente, e rende confrontabili posizioni in mercati con concentrazione diversa.

Due avvertenze. La quota è un rapporto: può salire mentre le vendite scendono, se il mercato si contrae più in fretta. Richiede il denominatore, che quasi mai è osservabile e va stimato: la qualità della stima del mercato totale è il vero limite della misura (→ 8.6).

10.2.2 Penetrazione e frequenza

La quota si scompone in due componenti indipendenti. La penetrazione è la percentuale di acquirenti della categoria che nel periodo ha acquistato almeno una volta l’offerta; la frequenza è il numero medio di acquisti di chi ha acquistato almeno una volta. Il prodotto delle due, per la quantità media per atto d’acquisto, restituisce il volume, e da questo la quota.

La scomposizione indica dove agire: quota bassa con penetrazione bassa è un problema di ampiezza della base, quota bassa con frequenza bassa un problema di ripetizione. Nelle categorie ad acquisto ripetuto è documentata una regolarità: le offerte piccole hanno insieme pochi acquirenti e acquirenti che comprano meno spesso — il doppio svantaggio (double jeopardy), osservato da Ehrenberg (1988) e ripreso da Sharp (2010). La regolarità va tenuta distinta dalla prescrizione che spesso l’accompagna, cioè che la crescita debba passare dall’ampliamento della base anziché dall’intensificazione: quella è una tesi strategica discussa, la cui sede è il § 17.6. Qui si constata come si scompone una quota, non quale leva convenga.

10.2.3 Share of voice e pressione competitiva

La quota di voce (share of voice) è la porzione della pressione comunicativa complessiva attribuibile all’organizzazione: il rapporto fra il proprio investimento in comunicazione e quello di tutti i soggetti del mercato rilevante.

L’interesse sta nel confronto con la quota di mercato: se la quota di voce la supera stabilmente, l’organizzazione esercita una pressione superiore alla propria posizione, ed è la configurazione di chi investe per crescere; se è inferiore, sta raccogliendo una posizione costruita in passato senza alimentarla. La differenza fra le due grandezze è stata proposta come indicatore anticipatorio della variazione di quota (Jones, 1990), ma la relazione è statistica e di lungo periodo, vale a parità di qualità dell’offerta, e dipende dalla misurabilità della spesa altrui (→ 28.7).

10.3 Metriche di cliente: acquisizione, ritenzione, abbandono, CLV

Questo paragrafo è la sede canonica del valore del ciclo di vita del cliente; ogni successivo impiego del costrutto vi rimanda (→ 37.4, → 48.4). Il passaggio dalle metriche di mercato a quelle di cliente è un cambio di unità di analisi: si smette di contare transazioni e si contano relazioni (→ 4.5.3).

10.3.1 Acquisizione

Il costo di acquisizione è il rapporto fra le spese destinate all’acquisizione in un periodo e il numero di nuovi clienti acquisiti nello stesso periodo. Due difficoltà. Che cosa entra al numeratore: molte attività servono insieme ad acquisire e a mantenere, e la ripartizione è convenzionale — va dichiarata e mantenuta, perché la comparabilità vale più dell’esattezza teorica. Lo sfasamento temporale: la spesa di un periodo produce clienti nel successivo. Va poi distinto il costo medio dal costo marginale: acquisire il cliente successivo costa più della media, perché i segmenti più facili si esauriscono per primi.

10.3.2 Ritenzione e abbandono

Il tasso di ritenzione è la percentuale di clienti attivi all’inizio di un periodo ancora attivi alla fine; il tasso di abbandono (churn) ne è il complemento. Tre precisazioni. La prima riguarda che cosa si conta: un tasso calcolato sui clienti dà un numero diverso da uno calcolato sul fatturato che generano.

La seconda riguarda la natura della relazione (Fader & Hardie, 2009). In un contesto contrattuale esiste un momento osservabile in cui il cliente cessa di essere tale, e la ritenzione si calcola contando. In un contesto non contrattuale nessuno annuncia di andarsene: l’abbandono non è osservato ma inferito da un modello che stima la probabilità che il cliente sia ancora attivo, dati il tempo trascorso dall’ultimo acquisto e la frequenza abituale (→ 9.3.3). Ne segue che ogni tasso di abbandono non contrattuale dipende da una regola convenzionale — «è perduto chi non acquista da N mesi» — e cambiare N cambia il numero senza che nulla sia cambiato nel comportamento.

La terza riguarda l’eterogeneità. Il tasso di ritenzione aggregato di una coorte tende a salire con l’anzianità anche quando la propensione individuale a restare non cambia affatto: chi ha propensione bassa se ne va per primo, e ciò che resta è progressivamente selezionato (Fader & Hardie, 2010). Interpretare quella salita come effetto della fedeltà costruita nel tempo porta a sopravvalutare i rendimenti delle attività di trattenimento (→ 37.3, → 37.5).

10.3.3 Il valore del ciclo di vita del cliente: la logica

Il valore del ciclo di vita del cliente (customer lifetime value, CLV) è il valore attuale del flusso di margini che un cliente ci si attende generi nel corso della relazione. Quattro elementi. Margine, non fatturato: conta non quanto il cliente spende, ma quanto resta dopo i costi che varierebbero se quel cliente non ci fosse (→ 10.5.2). Flusso, non atto singolo: il cliente genera margine più volte. Atteso, non certo: in ogni periodo futuro il cliente potrebbe non esserci più, e il margine va pesato per la probabilità che la relazione sia in essere. Valore attuale, non somma: un importo disponibile fra tre anni vale meno dello stesso importo disponibile oggi, perché chi lo riceve oggi può impiegarlo nel frattempo e perché un importo futuro è incerto. Ridurre un importo futuro al suo equivalente odierno si chiama attualizzare; il tasso al quale lo si riduce è il tasso di sconto, e un tasso del dieci per cento significa che centodieci fra un anno equivalgono a cento oggi.

10.3.4 La formula in forma semplice

Assumiamo che il cliente generi alla fine di ogni periodo un margine costante m; che sopravviva al periodo successivo con probabilità costante r (il tasso di ritenzione, fra 0 e 1); che il tasso di sconto per periodo sia d, espresso allo stesso modo; e che l’orizzonte sia illimitato. Il valore attuale atteso dei margini futuri è allora

CLV = m × r / (1 + d − r)

Il fattore r / (1 + d − r) si chiama moltiplicatore del margine (Gupta & Lehmann, 2003): dice quante volte il margine di un periodo vale l’intera relazione futura. A titolo puramente aritmetico, con margine annuo di 100 unità monetarie, r = 0,8 e d = 0,1, vale 0,8 / (1,1 − 0,8) = 2,67 e il CLV è di circa 267 unità; con r = 0,9 diventa 4,5 e il CLV 450. Sottraendo il costo di acquisizione si ottiene il valore netto dell’acquisizione: un cliente il cui CLV è inferiore a quanto è costato acquisirlo distrugge valore, per quanto fedele sia.

10.3.5 Le quattro assunzioni, e che cosa accade quando cadono

Ciascuna assunzione è falsa in qualche misura, e sapere in quale direzione l’errore spinge conta più della formula.

Assunzione	Perché è falsa, e in quale direzione sbaglia
Ritenzione costante	La ritenzione aggregata varia con l’anzianità per ragioni di composizione (→ 10.3.2): stimare r su clienti anziani e applicarlo ai nuovi ne sopravvaluta il CLV, con errore sistematico e ottimistico
Margine costante	I margini cambiano con l’anzianità in entrambe le direzioni. L’assunto che i clienti di lunga durata siano sempre più redditizi non è confermato: nei contesti non contrattuali quei clienti non sono necessariamente meno sensibili al prezzo né meno costosi da servire (Reinartz & Kumar, 2000, 2002)
Orizzonte illimitato	Con ritenzioni elevate una parte rilevante del valore proviene da periodi lontani, nei quali organizzazione, offerta e mercato potrebbero non esistere nella forma attuale. Un orizzonte finito e dichiarato è più difendibile
Tasso di sconto	Non è un dato osservabile ma una scelta, e stando al denominatore fa sì che piccole variazioni producano differenze considerevoli. Va dichiarato, usato in modo uniforme e mostrato per almeno due valori (→ 48.5)

Una quinta assunzione è implicita e più insidiosa: il calcolo tratta il comportamento futuro del cliente come indipendente da ciò che l’organizzazione farà. Il CLV è proprietà di una coppia cliente-strategia, non del cliente: usarlo come caratteristica anagrafica porta a smettere di investire su chi il modello giudica poco promettente, rendendolo tale (→ 9.7.5).

10.3.6 Storico e prospettico, cliente e portafoglio

Il CLV storico è il valore già realizzato: dato contabile, non richiede assunzioni. Il CLV prospettico è il valore atteso dei margini futuri, e vale quanto le sue assunzioni. Rispondono a domande diverse — «quanto ci ha reso» e «quanto ci renderà» — e solo la seconda serve a decidere; sommarle non ha significato.

Il valore del portafoglio clienti (customer equity) è la somma dei CLV dei clienti attuali più il valore atteso dei clienti futuri al netto del costo di acquisirli (Blattberg & Deighton, 1996; Gupta, Lehmann & Stuart, 2004). La differenza rispetto al CLV di un singolo cliente non è solo aritmetica: il portafoglio ha una composizione, e due portafogli di pari valore ma composizione diversa hanno rischi diversi, perché uno concentrato su pochi clienti di alto valore è più fragile (→ 48.4).

10.4 Metriche di marca: notorietà, considerazione, preferenza

La marca come costrutto e il valore che le si attribuisce sono materia del capitolo 25 (→ 25.3, → 25.4, → 25.8). Qui si trattano solo gli indicatori.

10.4.1 La piramide degli indicatori

Gli indicatori di marca si dispongono lungo una sequenza che va dalla presenza nella memoria fino al comportamento: una convenzione utile, non una legge psicologica (→ 28.2).

Notorietà sollecitata (aided): la percentuale di intervistati che, presentati con il nome della marca, dichiara di conoscerla. Notorietà spontanea (unaided): la percentuale che nomina la marca rispondendo a una domanda sulla categoria senza suggerimento — misura più esigente; la prima nominata costituisce la notorietà di primo posto (top of mind). Considerazione: chi dichiara di prenderla in esame fra le alternative (→ 11.4). Preferenza: chi, potendo scegliere, la indica come preferita. Intenzione: chi dichiara di volerla acquistare in un orizzonte definito. Uso: chi dichiara di averla acquistata nel periodo.

Presi singolarmente questi valori dicono poco: il loro interesse sta nei rapporti di conversione fra gradini contigui. Notorietà alta e conversione bassa verso la considerazione segnalano un problema di rilevanza o di posizionamento (→ cap. 18); preferenza alta e uso basso, un problema di disponibilità, prezzo o sforzo richiesto nell’acquisto (→ 11.7). La piramide localizza il problema, non lo spiega.

10.4.2 Come si rilevano

Sono grandezze dichiarate, raccolte su campione (→ 8.4). Tre requisiti sono spesso violati. Il campione deve rappresentare il mercato rilevante, non la base clienti (→ 8.4.2). La formulazione delle domande deve restare identica nel tempo, perché un cambiamento anche modesto produce variazioni che verranno lette come movimenti del mercato (→ 8.4.1). Lo strumento dev’essere lo stesso in tutti i mercati confrontati: le misure dichiarate risentono di differenze culturali nell’uso delle scale, e ignorarlo produce classifiche che riflettono lo stile di risposta.

Una variante più informativa è la salienza: l’insieme delle situazioni da cui la marca viene richiamata (Romaniuk & Sharp, 2004).

10.4.3 Che cosa non catturano

Sono misure dichiarate, e fra ciò che una persona dice di preferire e ciò che acquista esiste uno scarto documentato (→ 42.5). Non distinguono le ragioni: una marca può essere considerata perché apprezzata o perché è l’unica di cui si ricordi il nome — fenomeno di accessibilità in memoria, la cui sede è il capitolo sui fondamenti psicologici (→ 12.2.2, → 12.6.2), e per la cui indagine servono i metodi qualitativi (→ 8.3). Non catturano la disponibilità: un’offerta assente dallo scaffale o dal risultato di ricerca non viene acquistata (→ cap. 33).

10.4.4 Un indicatore emergente

Quando parte della ricerca di alternative avviene chiedendo a un sistema generativo, la comparsa della marca nella risposta diventa una condizione di accesso all’insieme di considerazione analoga alla presenza a scaffale. Ne discende un indicatore nuovo: la frequenza e il modo con cui la marca compare nelle risposte generate. È delicato, perché dipende dal modello, dalla lingua, dalla formulazione e dal momento della rilevazione: misurarlo richiede un protocollo documentato (→ 8.8), e costrutto e metodo appartengono al capitolo 32 (→ 32.3).

10.5 Metriche finanziarie: ROI, ROMI, contribuzione, elasticità

10.5.1 Il ROI e perché applicato al marketing è quasi sempre malformulato

Il ritorno sull’investimento (return on investment, ROI) è il rapporto fra il guadagno netto prodotto da un investimento e l’ammontare investito:

ROI = (guadagno prodotto − costo dell’investimento) / costo dell’investimento

Espresso in percentuale, dice quanto rende ogni unità monetaria impiegata. Applicato al marketing è quasi sempre malformulato, per tre ragioni. Il numeratore: il guadagno da inserire è quello incrementale, mentre nella pratica si usa il risultato totale osservato dopo — errore ottimistico, tanto maggiore quanto più l’azione è rivolta a persone già propense (→ 9.3.4), correggibile solo con un gruppo non trattato (→ 8.5.1). L’orizzonte: il denominatore è una spesa di un periodo, il numeratore appartiene a più periodi, e una finestra breve sottostima le attività a effetto lento (→ 28.7, → 48.6). I costi: vanno inclusi i soli costi che l’iniziativa fa realmente sostenere.

Vi si aggiunge un difetto strutturale, ed è la ragione per cui il ROI non va usato come obiettivo: essendo un rapporto, si massimizza restringendo il denominatore, sicché l’iniziativa più piccola rivolta al pubblico più sicuro dà il ROI più alto e il minor profitto assoluto. Chi premia il ROI di marketing spinge al sotto-investimento sistematico: il criterio corretto è il profitto incrementale (Ambler, 2003), e l’allocazione appartiene al capitolo 47 (→ 47.3).

10.5.2 Il margine di contribuzione come base corretta

Il numeratore corretto non è il fatturato ma il margine di contribuzione: la differenza fra ricavo e costi variabili.

margine di contribuzione unitario = prezzo unitario − costo variabile unitario

Si chiama così perché è ciò che ogni unità venduta contribuisce a coprire i costi fissi e poi a formare il profitto. Da qui il volume incrementale di pareggio:

volume incrementale di pareggio = costo dell’iniziativa / margine di contribuzione unitario

La formula trasforma una domanda difficile — «quanto renderà questa iniziativa?» — in una su cui è possibile un giudizio informato: «è plausibile che produca almeno queste vendite aggiuntive?». È anche la base corretta per valutare un’azione promozionale, perché uno sconto riduce il margine unitario e alza la soglia più che proporzionalmente (→ 27.10).

10.5.3 ROMI, elasticità, attribuzione

Il ritorno sull’investimento di marketing (ROMI) applica la logica del ROI alla sola spesa di marketing, con al numeratore il margine incrementale attribuibile all’attività (Farris et al., 2010):

ROMI = (margine incrementale attribuibile − spesa di marketing) / spesa di marketing

Ha il merito di rendere esplicito che al numeratore va un margine incrementale e non un ricavo, ma eredita i limiti del ROI e ne aggiunge uno: la parola «attribuibile» nasconde l’intero problema, perché attribuire un risultato a un’attività quando più attività agiscono sulla stessa persona è questione aperta, e i metodi disponibili danno risposte diverse sugli stessi dati (→ 30.4).

L’elasticità misura di quanto varia percentualmente una grandezza al variare percentuale di un’altra: quella della domanda al prezzo è di norma negativa, quella alla pressione promozionale si definisce allo stesso modo rispetto alla spesa. Il pregio è di essere adimensionale, confrontabile fra mercati e valute; il limite è che non è una costante e che l’organizzazione può modificarla. La sede in cui la grandezza è trattata per esteso, con i metodi di stima, è il § 27.2 (→ 27.2, → 18.4).

10.6 Return on marketing: il tentativo di un quadro unificato

Resta aperto un problema: metriche di mercato, di cliente, di marca e finanziarie parlano lingue diverse, e non c’è modo ovvio di confrontare un’iniziativa che aumenta la notorietà con una che riduce l’abbandono.

Il tentativo più compiuto di risolverlo è quello di Rust, Lemon e Zeithaml (2004), il return on marketing, la cui struttura è una catena. Le azioni di marketing agiscono su tre leve del valore per il cliente: il valore dell’offerta (value equity: qualità, prezzo e comodità percepiti — da non confondere con il valore in uso del § 4.3, che designa il risultato che si realizza nell’impiego), il valore della marca, il valore della relazione. Le leve modificano la probabilità che ciascun cliente scelga l’organizzazione anziché un concorrente nella prossima occasione d’acquisto; da quelle probabilità si ricava il CLV atteso, sommandoli il valore del portafoglio, e la variazione di quest’ultimo prodotta da un’azione, confrontata con il costo, ne dà il ritorno.

Che cosa risolve. Fornisce una valuta comune: azioni eterogenee diventano confrontabili perché si traducono tutte in variazioni della stessa grandezza. E rende esplicite le assunzioni: dichiarare quanto un’azione sposta una leva significa poterlo discutere e smentire.

Che cosa lascia aperto. Il primo anello — dall’azione alla leva — è il più fragile, perché stimato da dichiarazioni e non da comportamento osservato, e non è un legame causale accertato (→ 8.5). Le probabilità di passaggio sono trattate come stabili; la reazione dei concorrenti non è modellata; e l’intera catena poggia su una definizione di mercato rilevante che è una scelta (→ 7.1).

Il quadro va preso per ciò che è: non un procedimento che produce il numero giusto, ma una disciplina di ragionamento che obbliga a esplicitare passaggi altrimenti impliciti — ed è in questa forma che la ricerca sulla produttività di marketing ne ha raccolto l’eredità (Rust, Ambler, Carpenter, Kumar & Srivastava, 2004; → 48.1, → 48.3).

10.7 NPS e CES: uso, abuso, evidenza contraria

10.7.1 Che cosa sono

Il Net Promoter Score (NPS) nasce da una proposta divulgata da Reichheld (2003): si chiede quanto sia probabile che si raccomandi l’organizzazione a un conoscente, su una scala da 0 a 10. Chi risponde 9 o 10 è promotore, 7 o 8 passivo, da 0 a 6 detrattore; l’indice è la differenza fra le percentuali di promotori e detrattori, e varia da −100 a +100. La tesi che ne accompagnava la diffusione era forte: l’unico numero necessario per prevedere la crescita.

Il Customer Effort Score (CES) nasce da una proposta di Dixon, Freeman e Toman (2010): si chiede al cliente quanto sforzo abbia impiegato per ottenere ciò che cercava. L’argomento è che nelle interazioni di servizio ridurre lo sforzo predice la fedeltà meglio che superare le aspettative, perché il primo effetto è frequente e il secondo raro e costoso. Il costrutto di sforzo del cliente è definito al § 11.7, che vi rimanda per la misura (→ 11.7, → 37.8).

10.7.2 Perché hanno avuto successo, e che cosa dice l’evidenza

Le ragioni del successo sono organizzative prima che metodologiche: un numero singolo si comunica senza spiegazioni, è economico, sembra azionabile e offre una narrazione che divide i clienti in tre gruppi con nomi memorabili. Nessuna di queste proprietà riguarda la validità, ed è per questo che le metriche sintetiche si diffondono più rapidamente di quelle corrette.

La rivendicazione di superiorità predittiva è stata sottoposta a verifica indipendente su un pannello longitudinale di un solo paese — un barometro nazionale di soddisfazione, negli stessi settori indicati come esemplari, confrontato con i dati statunitensi del barometro corrispondente — e non ha retto: l’indice non ha mostrato una capacità di prevedere la crescita del fatturato superiore a quella di misure già disponibili, e in diversi casi inferiore (Keiningham, Cooil, Andreassen & Aksoy, 2007). Il risultato non dice che l’NPS sia privo di informazione, né che il difetto sia stato dimostrato ovunque: dice che la tesi dell’unico numero necessario non è sostenuta dai dati.

Si aggiungono quattro problemi di costruzione. La soglia è arbitraria: che 8 sia un passivo e 9 un promotore è convenzione senza fondamento. L’aggregazione distrugge informazione: una base di entusiasti e scontenti e una di tiepidi danno lo stesso indice pur richiedendo azioni opposte. Misura un’intenzione dichiarata, e fra dichiarare che si raccomanderebbe e raccomandare c’è uno scarto (→ 13.7). È esposta alla legge di Goodhart in modo esemplare: quando l’indice diventa obiettivo di chi ha contatto diretto con il cliente compaiono la richiesta esplicita del voto massimo, la scelta del momento della domanda, l’esclusione degli insoddisfatti.

10.7.3 La regola generale

La lezione eccede queste due misure. Una metrica sintetica singola è comoda, e per questo pericolosa: la comodità ne favorisce l’adozione come obiettivo, e l’adozione come obiettivo ne distrugge la validità. Nessuna misura singola rappresenta adeguatamente la prestazione di marketing (Ambler & Roberts, 2008). L’uso corretto di NPS e CES è quello di componenti di un insieme.

10.8 Il cruscotto di marketing: progettazione e governance

10.8.1 Che cos’è, e quanto ristretto

Un cruscotto di marketing è l’insieme ristretto e stabile di metriche attraverso cui l’organizzazione osserva il proprio rapporto con il mercato e ne rende conto. Secondo Ambler (2003) il vertice dovrebbe ricevere regolarmente misure dello stato delle attività basate sul mercato — non solo risultati di vendita — poche, stabili e discusse collegialmente. La ragione della ristrettezza non è estetica: un insieme ampio non viene letto e permette a chiunque di trovare la metrica che racconta la storia che preferisce, mentre un insieme ristretto e dichiarato in anticipo impedisce la selezione a posteriori. Nella pratica le misure finanziarie di breve periodo restano prevalenti anche dove il ciclo di ritorno è lungo (Ambler, Kokkinaki & Puntoni, 2004): il cruscotto riflette ciò che l’organizzazione considera importante, e lo rinforza.

10.8.2 Quante, a chi, con quale periodicità

A chi. Al vertice poche misure di stato del rapporto con il mercato e di risultato economico; alla direzione di marketing misure per leva e per mercato; a chi opera misure su cui può agire entro il proprio ciclo di lavoro. Dare a un livello le metriche di un altro produce il vertice che discute dettagli operativi e chi opera valutato su grandezze che non controlla.

Quante. Il criterio non è un numero ma la regola già enunciata al § 10.1.1: ogni metrica deve avere un destinatario che ne risponde e una decisione che ne dipende.

Con quale periodicità. Va commisurata al ciclo della decisione e al tempo di risposta del fenomeno, non alla disponibilità del dato.

10.8.3 Metriche di risultato e metriche anticipatorie

Le metriche di risultato registrano ciò che è già accaduto — fatturato, margine, quota, clienti persi: affidabili e verificabili, arrivano quando la decisione che le avrebbe influenzate è stata presa. Le metriche anticipatorie registrano stati che precedono il risultato e con esso covariano — notorietà, considerazione, intenzione di rinnovo, sforzo percepito, quota di voce: arrivano in tempo per agire, e in cambio sono meno affidabili.

Il punto critico è che una metrica è anticipatoria solo se il legame con il risultato è stato verificato, non ipotizzato: molte grandezze presentate come tali sono correlate al risultato perché entrambe dipendono da una terza causa (→ 9.7.1, → 8.5). Un cruscotto ben costruito contiene entrambe le famiglie e dichiara, per ciascuna anticipatoria, su quale evidenza si fonda la pretesa di anticipare.

10.8.4 La governance: chi definisce, chi calcola, chi può cambiare

È la parte che i manuali trattano meno e che determina se un cruscotto sopravvive. Tre ruoli, da separare.

Chi definisce. Ogni metrica deve avere una definizione scritta con formula, fonte dei dati, perimetro, periodo, casi ambigui: l’insieme di queste schede è il dizionario delle metriche, e rende possibile la comparabilità del § 10.1.1. Il punto più esposto è la discrezionalità del denominatore: un tasso di risposta sale se si escludono i destinatari meno promettenti.

Chi calcola. Il calcolo va eseguito da un soggetto distinto da quello valutato: non ci si arbitra da soli, ed è la prima causa di cruscotti addomesticati.

Chi può cambiare la definizione. È il punto decisivo. Una definizione può e deve poter cambiare, perché i mercati e i sistemi cambiano. Ma una modifica non dichiarata distrugge la serie storica, e con essa l’unica cosa che rendeva la metrica interpretabile. Il meccanismo non richiede malafede: basta che chi calcola cambi la regola con cui un cliente si considera perduto o sposti il momento della domanda di soddisfazione. Ogni modifica è difendibile in sé; l’effetto congiunto è che il numero di quest’anno non è confrontabile con quello dell’anno scorso, e nessuno se ne accorge, perché il nome della metrica è rimasto lo stesso.

Le regole minime sono tre. Ogni definizione ha una versione e una data. Ogni modifica è approvata da chi non è valutato sulla metrica. Ogni modifica comporta il ricalcolo all’indietro di almeno un periodo. È la traduzione organizzativa della legge di Goodhart (→ 47.4, → 47.5, → 48.1).

Una nota finale. Misurare tutto il misurabile e dedurne che il resto non conta produce danni ricorrenti (Muller, 2018): la fiducia accumulata, il danno reputazionale latente, gli effetti su chi non partecipa allo scambio non compaiono in queste metriche (→ 40.1). Un buon cruscotto contiene anche l’elenco di ciò che non misura.

Sintesi del capitolo

Una metrica è buona se una decisione dipende dal valore che assume, se varia quando varia il fenomeno, se arriva prima della decisione che deve informare, se è confrontabile e se non può essere migliorata senza migliorare la cosa che rappresenta. Il vincolo più profondo è la legge di Goodhart: quando una misura diventa obiettivo, chi è valutato acquista una ragione per agire sulla misura anziché sul fenomeno, e quella via verrà trovata. Da qui tre regole: nessuna metrica singola regge un sistema di valutazione, va dichiarato in anticipo che cosa non deve peggiorare, e la distanza fra indicatore e fenomeno resta esplicita. Chi non sa enunciarla non sta misurando: sta contando.

Le metriche di mercato dipendono per intero dalla definizione del mercato rilevante, che è una scelta. Le metriche di cliente ruotano attorno al valore del ciclo di vita, il valore attuale del flusso atteso di margini generati da una relazione: nessuna delle quattro assunzioni della forma semplice è vera, e sapere in quale direzione ciascuna distorce il risultato conta più della formula.

Gli indicatori di marca formano una piramide dalla notorietà all’uso e informano attraverso i rapporti di conversione fra gradini contigui: localizzano il problema, non lo spiegano. Il ROI applicato al marketing è malformulato quando il numeratore non è incrementale, l’orizzonte è troppo breve o il denominatore contiene costi non causati dall’iniziativa; usato come obiettivo spinge al sotto-investimento, e la base corretta sono il margine di contribuzione e il volume incrementale di pareggio. Unificare le misure attraverso il valore del portafoglio clienti dà una valuta comune, ma lascia aperti l’anello causale iniziale e la reazione dei concorrenti. Un cruscotto è un insieme ristretto di misure di risultato e anticipatorie, ciascuna con un destinatario e una decisione; e la sua tenuta nel tempo dipende meno dalla scelta delle metriche che dalla regola su chi può cambiarne la definizione.

Domande di verifica

Di richiamo

• Elenca i cinque criteri che rendono buona una metrica e spiega, per ciascuno, come si verifica in pratica.
• Enuncia la legge di Goodhart e descrivi il meccanismo per cui una misura valida si degrada quando diventa obiettivo.
• Definisci quota di mercato a valore, a volume e relativa. Che cosa si apprende dal confronto fra le prime due?
• Che cosa distingue l’abbandono contrattuale da quello non contrattuale, e con quale conseguenza sulla misura della ritenzione?

Di applicazione

• Un’organizzazione stima che ciascun cliente generi un margine annuo di 200 unità monetarie, con ritenzione 0,75 e tasso di sconto 0,10. Calcola il moltiplicatore del margine e il CLV; ripeti con tasso di sconto 0,15 e poi con ritenzione 0,85. Se il costo di acquisizione è 400 unità, in quali dei tre scenari l’acquisizione crea valore? Quale delle due variabili sposta di più il risultato?
• Un’iniziativa costa 30.000 unità monetarie; il prezzo unitario è 50 e il costo variabile unitario 30. Calcola il margine di contribuzione unitario e il volume incrementale di pareggio. Se l’iniziativa comporta anche uno sconto di 5 unità, ricalcola la soglia e spiega perché è aumentata più che proporzionalmente.
• Una funzione marketing riporta un ROI del 300 per cento e chiede di ridurre il budget concentrando la spesa sui segmenti più redditizi. Individua tre elementi da verificare prima di accettare il numero, e perché la richiesta potrebbe essere dannosa anche se il numero fosse corretto.
• Riscrivi la scheda di definizione di una metrica di cui il tuo cruscotto ideale non potrebbe fare a meno, in modo che resti interpretabile se fra due anni cambiassero fonte dei dati e perimetro: indica che cosa versionare, chi approva la modifica e quale ricalcolo all’indietro imporresti.

Attività generative

A. Il dizionario delle metriche. Esercizio di formulazione, in gruppi di tre. Scegliete cinque metriche fra quelle del capitolo e scrivetene la scheda completa: formula, fonte dei dati, perimetro, periodo, casi ambigui, responsabile del calcolo. Scambiate le schede con un altro gruppo, che dovrà trovare per ciascuna almeno un modo di far salire il numero senza migliorare il fenomeno. Riscrivete poi le vostre aggiungendo il vincolo che rende quella scorciatoia inutile.

B. Due piramidi. Esercizio di formulazione. Costruite due piramidi di indicatori di marca in una categoria che conoscete: una per la marca leader, una per una marca piccola. Non disponendo di dati, formulate per ciascun gradino un’ipotesi motivata sui rapporti di conversione, e progettate la rilevazione che le verificherebbe: campione, domande, ordine, periodo. Quali vostre scelte produrrebbero da sole la differenza che vi aspettate di osservare?

C. Il cruscotto che qualcuno deve difendere. Simulazione a tre ruoli, quaranta minuti. Chiedete a un sistema generativo dieci metriche per il cruscotto di un’organizzazione che descriverete in poche righe, e usate quell’elenco come materiale. Un ruolo lo presenta come proprio; un secondo, nella parte di chi sarà valutato su quelle metriche, indica per ciascuna il modo più economico di farla salire senza migliorare il fenomeno; un terzo, nella parte del vertice, decide quali tenere e chiede per ognuna quale decisione ne dipenda. L’elenco degli scarti, con la ragione di ciascuno, è il verbale della simulazione.

Rimandi

Approfondiscono concetti qui introdotti: insieme di considerazione → 11.4 · sforzo del cliente → 11.7 · accessibilità in memoria ed euristiche → 12.2.2, 12.6.2 · passaparola → 13.7 · dibattito sul targeting stretto e doppio svantaggio → 17.6 · posizionamento ed elasticità endogena → cap. 18, 18.4 · brand equity, CBBE, valutazione → 25.3, 25.4, 25.8 · elasticità al prezzo e sconti → 27.2, 27.4 · breve e lungo periodo → 28.2, 28.7 · attribuzione e incrementalità → 30.4 · Synthetic Visibility → 32.3 · disponibilità → cap. 33 · fedeltà, retention, segmentazione per valore → 37.3, 37.4, 37.5 · customer experience management → 37.8 · esternalità → 40.1 · attitude–behaviour gap → 42.5 · budget, allocazione, controllo, audit → cap. 47 · accountability e valore d’impresa → cap. 48.

Presuppone: cattura del valore e attività basate sul mercato → 4.5, 4.5.3 · valore in uso, da non confondere con il valore dell’offerta → 4.3 · mercato rilevante → 7.1 · metodi qualitativi → 8.3 · survey e campionamento → 8.4 · esperimento e validità → 8.5 · fonti secondarie → 8.6 · misure su sistemi generativi → 8.8 · predictive analytics e uplift → 9.3.3, 9.3.4 · correlazione e causalità → 9.7.1 · retroazione dei modelli → 9.7.5.

Letture di approfondimento

• Farris, P. W., Bendle, N. T., Pfeifer, P. E., & Reibstein, D. J. (2010). Marketing metrics: The definitive guide to measuring marketing performance (2nd ed.). Pearson Education. — Il repertorio di riferimento: ogni metrica con formula, condizioni d’uso ed errori tipici.
• Ambler, T. (2003). Marketing and the bottom line (2nd ed.). Financial Times/Prentice Hall. — L’argomento più solido contro il ROI come obiettivo.
• Gupta, S., Lehmann, D. R., & Stuart, J. A. (2004). Valuing customers. Journal of Marketing Research, 41(1), 7–18. — Dal valore del singolo cliente al valore dell’insieme.
• Reinartz, W., & Kumar, V. (2000). On the profitability of long-life customers in a noncontractual setting. Journal of Marketing, 64(4), 17–35. — La verifica empirica dell’idea che i clienti fedeli siano più redditizi: l’esito è meno confortante. La versione divulgativa, con la quale il testo del 2000 non va confuso, è Reinartz, W. J., & Kumar, V. (2002, luglio). The mismanagement of customer loyalty. Harvard Business Review, 80(7), 86–94 (dati da verificare).
• Fader, P. S., & Hardie, B. G. S. (2009). Probability models for customer-base analysis. Journal of Interactive Marketing, 23(1), 61–69. — Perché contesto contrattuale e non contrattuale richiedono strumenti diversi.
• Rust, R. T., Lemon, K. N., & Zeithaml, V. A. (2004). Return on marketing: Using customer equity to focus marketing strategy. Journal of Marketing, 68(1), 109–127. — Il tentativo più completo di quadro unificato, con le sue condizioni di validità.
• Le due proposte manageriali e la loro verifica. Reichheld, F. F. (2003, dicembre). The one number you need to grow. Harvard Business Review, 81(12), 46–54 (pagine da verificare), origine dell’NPS; Dixon, M., Freeman, K., & Toman, N. (2010, luglio–agosto). Stop trying to delight your customers. Harvard Business Review, 88(7–8), 116–122 (pagine da verificare), origine del CES. Entrambe divulgative, da leggere insieme a Keiningham, T. L., Cooil, B., Andreassen, T. W., & Aksoy, L. (2007). A longitudinal examination of net promoter and firm revenue growth. Journal of Marketing, 71(3), 39–51: la verifica indipendente della prima, ed esempio di come si prova un’affermazione manageriale.
• Muller, J. Z. (2018). The tyranny of metrics. Princeton University Press. — I danni della misurazione senza giudizio, in campi diversi dal marketing. Da leggere criticamente.